第3講 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析

1、Chapter three第 三 章 The audit of firms internal strengths and weaknesses 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析1 1、 通過對內(nèi)部環(huán)境的分析，企業(yè)可以決定它能做什么，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。 2、競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè)相對于競爭對手獨特的競爭能力所決定的。 3、企業(yè)能做什么與企業(yè)要做什么的契合會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 2開篇案例：聯(lián)想集團（Lenovo Group） 1走近聯(lián)想2聯(lián)想的lephone聯(lián)想選擇了一條和蘋果截然不同的路徑：尋求規(guī)模效應，通過擴張生產(chǎn)規(guī)模和銷售渠道來帶動業(yè)績的增

2、長。 3 第一節(jié) 資源、能力及核心競爭力 資源、能力及核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎，企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力。4 一、企業(yè)的資源企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設備、場地、資金等是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。5 有形資源財務資源 企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實物資源 企業(yè)的廠房和設備的位置以及先進程度 獲取原材料的能力 工廠規(guī)模 固定資產(chǎn)的市場價值和靈活性 資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎。6 無形資源技術資源 技術的含量，如專利、商標、版權和商

3、業(yè)機密 創(chuàng)新資源，如研究設施等聲譽資源 客戶聲譽 品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應商聲譽 有效率、有效益、支持性的雙贏的關系和交往方式人力資源 員工的知識和技能 員工的適應性 員工的社會和協(xié)作精神 員工的忠誠度組織資源 企業(yè)的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難 被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能力和核心競爭力的基礎。7 二、企業(yè)的能力 能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力 8精密工程技術精細光學技術微電子技術35mm 單反照相機緊湊型時尚型相

4、機EOS 自動聚焦相機數(shù)碼相機靜態(tài)攝像相機黑白復印機彩色復印機彩色激光復印機激光復印機基本傳真激光傳真掩模對準器 受激準分子對準器 步進對準器噴墨打印機激光打印機 彩色影像打印機計算器筆記本電腦佳能: 產(chǎn)品和核心技術能力9 配送 有效地利用物流管理技術 沃爾瑪 人力資源 激勵、授權以及保留雇員 微軟 管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪 市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔 管理 多元化業(yè)務的管理 通用電氣 收購管理 思科 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的不斷改進技能 豐田 生產(chǎn)高技術含量的汽車發(fā)動機 馬自達 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化 Sony 研發(fā)與開發(fā) 特別的技術能力（粘性技術能力） 3M 開發(fā)精密

5、的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯 對鹵化銀的精深知識 柯達 職能領域 能力 企業(yè)例子1、按照職能來劃分企業(yè)能力10課堂思考 比較大型超市與便利小商店，各自應側重具備哪些資源和能力，才能形成相應的競爭優(yōu)勢？11成功關鍵要素和能力的構建 資源 能力 成功關鍵因素12 2從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力服務市場及銷售物流的輸出生產(chǎn)運營物流的輸入公司基礎人力資源管理技術發(fā)展采 購利潤利潤價值鏈支持活動基本活動 價值鏈是一個模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找出能夠促進執(zhí)行業(yè)務層戰(zhàn)略的多種方法。 根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎活動和輔助活動兩大類。價值鏈分析（第5章，p128）13現(xiàn)狀可改進之處某汽車

6、公司的價值鏈分析層次復雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個能夠完全獨立運作的領導層沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場為導向的研發(fā)機制缺乏各部門間交流配件沒有統(tǒng)一的采購體制內(nèi)部采購造成成本壓力固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài)(設備閑置時間較長)分銷體制下各分公司相對獨立公司內(nèi)部銷售價格混亂以“推”銷為 主，與各競爭對手搶市場份額銷售人缺乏培訓促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù)來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準確的決策信息服務/配件品牌管理/市場促銷分銷/銷售生產(chǎn)采購研究與開發(fā)IT組織重新調(diào)整集團的組織結構，理順管理關系明確

7、定義集團公司內(nèi)部各組織單元的職責和任務建立分層次的研發(fā)體系以市場為導向，進行應用性研發(fā)同銷售、營銷等其它部門建立相應的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為適當降低零部件內(nèi)配比例和供應商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略針對不同的品牌系列靈活采用相應的銷售渠道建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務及零部件供應以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的建設為契機，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合新產(chǎn)品配件

8、供應不足維修人員水平參差不齊14 三、核心競爭力核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。15 縱觀全球企業(yè)發(fā)展的歷程，企業(yè)競爭無非三個階段性特點：第一個階段是產(chǎn)品競爭：我做得出，你做不出；第二個階段是服務競爭：我做得到，你做不到；第三個階段是品牌文化競爭：我做得好，你做不好。 海爾集團總裁張瑞敏說：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為它不易或無法被

9、競爭對手所模仿?！?海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點。16 佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領域。 麥當勞利用標準化的流程和特色的服務成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業(yè)的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當勞用標準化從大廚的勺子上解放了技術，用科技化實現(xiàn)了大廚的口味，用人性化形成了服務特色，而且形成可以復制的標準流程。 再如三星的成功顯示的是，其核心競爭能力是“數(shù)字技術”和快速的外觀設計能力。三星的

10、芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數(shù)字技術產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術公司。歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格公司有人對我們曾經(jīng)毫不客氣地指出，中國企業(yè)的通病是“核心能力缺乏癥”。17聯(lián)想集團的核心競爭力個人核心競爭力的威力-蘋果公司CEO喬布斯 蘋果的核心競爭力來自于喬布斯的創(chuàng)意，沒有了喬布斯的蘋果也就沒有核心競爭力視頻18決定核心競爭力的四個標準 有價值的能力 幫助企業(yè)減少威脅及利用機會 稀有的能力 不被他人擁有 難于模仿的能力 歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌 模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚 社會復雜性：經(jīng)理之間、供應商及客戶之間的人際關 系、信任和友

11、誼 不可替代的能力 不具有戰(zhàn)略對等的資源19 核心競爭力：注意和提示核心競爭力作為競爭優(yōu)勢的來源使用時，會造成一種兩難的 處境，即所有的核心能力會潛在地造成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企業(yè)的核心競爭力變成核心僵化因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。20通常核心競爭能力表現(xiàn)為以下八種形式：核心技術能力；戰(zhàn)略決策能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心市場營銷能力；組織協(xié)調(diào)能力；核心品牌形象能力；核心服務能力；響應能力。21資源 有形資源無形資源核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略四種持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析有價值的 稀有的 難以模仿的 不可替代的資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關系 戰(zhàn)略是對開發(fā)

12、核心力并獲得競爭優(yōu)勢的整套承諾和行動的整合和協(xié)調(diào)能力22第二節(jié) 內(nèi)部因素綜合分析一、基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟識別關鍵資源和能力 找出取得行業(yè)成功的關鍵資源和能力評估現(xiàn)有的資源和能力 找出關鍵優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略分析和選擇利用關鍵優(yōu)勢處理關鍵劣勢處理過剩優(yōu)勢23二、內(nèi)部因素綜合分析技術 1.“雷達”圖分析法（P81）：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖）是財務分析報表的一種。即將一個公司的各項財務分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項目集中劃在一個圓形的固表上，來表現(xiàn)一個公司各項財務比率的情況。從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析

13、與評價的圖。2425262.產(chǎn)品評價法（P82）：通過對企業(yè)產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎。3.價值鏈分析法（P128）27 a.確定內(nèi)部關鍵因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢與劣勢得分 f. 計算企業(yè)的總加權分數(shù)4.內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣28內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）2.401.00綜合加權評價值0.3010.30組織結構0.1020.05科技開發(fā)人才0.3020.15利潤增長水平0.3030.10營運資金0.8040.20產(chǎn)品質(zhì)量0.6030.20職工士

14、氣加權評價值評價值權重關鍵戰(zhàn)略要素分優(yōu)勢、劣勢列29三、公司的內(nèi)外環(huán)境評價 1.SWOT分析SWOT分析法是通過確定自身優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會(Opportunity)和威脅（Threat），了解內(nèi)外部的環(huán)境，達到資源合理配置的一種分析方法。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。30這種方法最早是由美國舊金山大學的管理學教授在上個世紀80年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就已經(jīng)會使用這種方法了。戰(zhàn)國時期田忌賽馬，分析了雙方的優(yōu)劣勢，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法提高效率，達

15、到利益最大化的結果。 田忌賽馬31SWOT分析步驟1、 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 2、 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在SWOT分析圖上定位 6、 戰(zhàn)略分析 32333435惠普、戴爾與聯(lián)想SWOT案例分析 全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭。 36用swot分析管理系辦公務員考試輔

16、導班討論37欣賞學生做的SWOT分析企業(yè)情況1. 范記餅屋2.中國石化捷便利店（南寧）戰(zhàn)略研究38創(chuàng)業(yè)案例(SWOT) 趙威大學畢業(yè)后，沒有去政府分配的工作單位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店當上了副理，原來他曾在大學四年級時，利用假期和社會實踐的機會在肯德基快餐店里打工，這次是他第一次告訴家里，沒有想到他的當鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親，得知這個消息后非常支持他。一年后他很快升為經(jīng)理，再后來又升為地區(qū)督導等職。最近他發(fā)現(xiàn)省城商業(yè)街有一店面要出售，這個地點位于商業(yè)鬧市區(qū)附近的主要街道，交通流量大，寫字樓也很多，趙威以為這是一個很難得的快餐店地點，于是他決心自己創(chuàng)業(yè)。這是他由來已久的事業(yè)生涯規(guī)劃，并與父

17、親商量請求財務支持，并聲明是借貸的，日后一定歸還。家里表示支持他，但要求他認真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個方案才好，有備無患。39趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個屬于自己獨立經(jīng)營的快餐連鎖機構，不愿成為肯德基、麥當勞或其他快餐店的加盟連鎖店。他很順利地辦好注冊，資金也很快到位，房子的產(chǎn)權也辦理了過戶。不久趙威很快地發(fā)現(xiàn)自己的店和他在肯德基看到的加盟連鎖店有很大的不同。他必須自己動手，從無到有辦理任何事情。比如，要親自參與店面裝潢設計及擺設布置，自己設計菜單與口味、尋找供應商、面試挑選員工、自己開發(fā)作業(yè)流程，以及操作系統(tǒng)管理。他覺得需要找來在商管專業(yè)學習的同學好友幫忙一起創(chuàng)業(yè)，假如趙威選擇的就是你

18、，請你幫他搞一個創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，請試試看。402.波士頓矩陣（BCG Matrix） 波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵。41424344各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策 波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)

19、品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。 （1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。 45（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大

20、投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 46（3）問號產(chǎn)品（question marks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營

21、銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。 47（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群

22、。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 48如何運用波士頓矩陣充分了解了四種業(yè)務的特點后還須進一步明確各項業(yè)務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰(zhàn)略目標。通常有四種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務。 1發(fā)展 以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 2保持 投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)

23、有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕耍允顾鼈儺a(chǎn)生更多的收益。 3收割 這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務和瘦拘類業(yè)務應視具體情況采取這種策略。 4放棄 目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務。一個公司必須對其業(yè)務加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理 493.通用矩陣法（GE Matrix） 通用矩陣法又稱行業(yè)吸引力矩陣、九象限評價法、麥肯錫矩陣（McKinsey Matrix），是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方

24、法。相對于BCG法，GE法有較大的改進，在兩個坐標軸上增加了中間等級，增加了分析考慮因素。它運用加權評分方法分別對企業(yè)各種產(chǎn)品的行業(yè)引力（包括市場增長率、市場容量、市場價格、利潤率、競爭強度等因素）和企業(yè)實力（包括生產(chǎn)能力、技術能力、管理能力、產(chǎn)品差別化、競爭能力等因素）進行評價，按加權平均的總分劃分為大（強）、中、?。ㄈ酰瑥亩纬?種組合方格以及3個區(qū)域，如圖所示。 50514.生命周期分析（Life Cycle Assessment: LCA ）生命周期分析法是運用生命周期分析矩陣，根據(jù)企業(yè)的實力和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段來分析評價戰(zhàn)略的適宜性的一種方法。利用它有助于戰(zhàn)略選擇，可以縮小選擇的范圍，

25、做到有的放矢。5253企業(yè)生命周期企業(yè)類似于有生命的有機體童年時代導入期（創(chuàng)業(yè)）青年時代成長期（發(fā)展）壯年時代成熟期（穩(wěn)定）老年時代衰退期（再生）企業(yè)追求的目標FOREVER YOUNG！持續(xù)成長（持續(xù)發(fā)展）54發(fā)展過程中容易出現(xiàn)問題的時期從童年時代到青年時代的過渡青春期騷動癥從壯年時代到老年時代的過渡更年期綜合癥青春期錯誤的特點：以為自己已經(jīng)長大了，其實還沒有長大更年期錯誤的特點：覺得自己還沒有老，其實已經(jīng)老了返回目錄55生命周期法由亞瑟利特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學界所接受。該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位。生命周期矩陣的橫坐標代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的

26、階段幼稚、成長、成熟、衰退。縱坐標代表企業(yè)的實力，分為五類主導、較強、有利、維持、脆弱。56企業(yè)的實力產(chǎn)業(yè)發(fā)展57案例:電力企業(yè)生命周期分析法的分析 58掌握PEST分析簡單案例掌握SWOT分析企業(yè)基本情況。59案例分析“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。 60省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤