崗位規(guī)劃與績效管理

1、汽車企業(yè)銷售人員崗位設(shè)計與績效評價系統(tǒng)設(shè)計探討一、問題的提出當(dāng)前中國經(jīng)濟快速發(fā)展，為企業(yè)帶來了前所未有的機遇，企業(yè)對營銷和銷售工作的重視達到前所未有的程度，市場營銷活動在企業(yè)管理活動的各項職能中處于重要地位，是企業(yè)面對客戶、面對市場的窗口，而營銷和銷售人員則是站在窗口第一線的人，他們在企業(yè)中的作用和地位日益重要。銷售人員是企業(yè)的一項異質(zhì)性（Heterogeneity）資源,從某種意義上說，一個合格的推銷人員就是一個很好的社會活動家,他視整個社會為自己的天地，具備與不同的人交往的素質(zhì)和能力.全世界最偉大的推銷員喬吉拉德，因售出13000多輛汽車創(chuàng)造了商品銷售最高紀錄而被載入吉尼斯大全。他指出,銷

2、售是需要智慧和策略的事業(yè),在每位推銷員的背后，都有自己獨特的成功訣竅.因此，銷售人員具備的是一種意會性的知識，意會性的知識難以編碼，只能在實踐中獲得和積累，具有不斷的學(xué)習(xí)性、積累性和不可替代性,并且只能在其應(yīng)用過程中才能觀察和發(fā)生作用這也決定了銷售人員是企業(yè)一項獨特的戰(zhàn)略性資源。但是，另一些學(xué)者經(jīng)實證研究表明,銷售人員在企業(yè)中有被邊緣化（Marginalisation）的傾向研究表明,與一般員工相比，銷售工作一般主要是在異地完成，銷售人員的監(jiān)督和控制相對更為復(fù)雜，銷售人員處于企業(yè)的邊緣位置.而且，由于管理者和銷售人員之間的信息不對稱,銷售人員會產(chǎn)生一些有損企業(yè)利益的行為，如將客戶訂單給競爭對手

3、、搭售相關(guān)產(chǎn)品、報告虛假信息、夸大競爭程度、瞞報市場容量等。因此,對銷售人員的管理控制一直是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重點和難點。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走，或者另起爐灶，或者投敵背主，將會給企業(yè)帶來沉重甚至致命打擊。另一方面“,營銷是龍頭這個鮮明的觀點在中國企業(yè)市場化過程中曾經(jīng)起到過十分積極的作用,但在現(xiàn)實中它卻逐步演化為“營銷部門比其他部門更重要、工資更高、待遇更好”,造成職能部門間發(fā)展不均衡,這種客觀現(xiàn)實也逐步造成營銷部門承擔(dān)著事實上它承擔(dān)不起的責(zé)任。就目前中國營銷隊伍現(xiàn)狀看，普遍存在營銷人員素質(zhì)不高、營銷觀念不強、人員流動性大、激

4、勵與約束機制不完善等諸多問題，也存在優(yōu)秀的營銷人員難招、難管和難留等問題，因此加強營銷人員的管理一直是企業(yè)管理層十分重視的問題。建立有效的銷售人員績效管理體系是合理薪酬設(shè)計的前提，而薪酬發(fā)放是否公平，事關(guān)營銷人員的激勵和營銷隊伍的穩(wěn)定.同時，有效的績效評價體系也是追蹤比較實際銷售結(jié)果和目標之間的差距，強化對銷售人員的監(jiān)督和控制的重要手段。因此，加強對營銷人員的績效評價,不僅起到反饋、溝通和提高營銷人員業(yè)績的作用，而且能夠進一步激勵營銷人員,強化營銷人員管理，提高公司管理水平。現(xiàn)有營銷人員績效管理普遍存在缺乏業(yè)績量化指標，或者是有業(yè)績量化指標但是指標權(quán)重是主觀賦值，不能有效起到反映企業(yè)營銷人員工

5、作業(yè)績等問題，因此建立起營銷人員關(guān)鍵業(yè)績管理指標體系對于企業(yè)是極其重要的.二、績效評價的理論基礎(chǔ)Huselid及Schul(er1989）等把績效管理視作企業(yè)高績效工作系統(tǒng)（High performance work system）的設(shè)計，其蘊涵的理論假設(shè)是:組織善待員工，員工會改進工作態(tài)度，并不斷增加滿意度和承諾感，這種態(tài)度會影響行為，反過來促進組織績效的改善.高績效管理系統(tǒng)由一系列人力資源實踐活動構(gòu)成，如基于績效的薪酬體系，多樣化的員工溝通機制、員工參與、持續(xù)的員工培訓(xùn)和開發(fā)、員工穩(wěn)定和團隊合作等?？冃гu價系統(tǒng)是整個高績效工作系統(tǒng)最重要的子系統(tǒng).1.績效評價的目標導(dǎo)向性。從系統(tǒng)觀點看，績效

6、評價體系是：一個以目標為導(dǎo)向的有機的系統(tǒng)。美國管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標能引導(dǎo)活動指向與目標有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度,并影響行為的持久性.他于1967年提出目標設(shè)置理論（Goal SettingTheory），認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照,及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標.目標激勵的效果受目標本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。目標有兩個維度:明確度和難度。目標設(shè)定明確，便于評價個體的能力,目標越明確

7、，完成明確目標的績效變化越小，越有可能轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標。管理學(xué)大師彼得德魯克在其目標管理理論指出，當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標后，必須對其進行有效分解，以便轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標.難度依賴于人和目標之間的關(guān)系，同樣的目標對某人來說可能是容易的，而對另一個人來說，則可能是難的，這取決于他們的能力和經(jīng)驗。一般來說，目標的絕對難度越高，人們就越難達到它。過高的難度會降低員工的工作熱情,正如愛德華代明曾指出的那樣，績效測評到的有價值信息會被對懲罰的恐懼平衡掉,由于人們存在這種恐懼，人們會系統(tǒng)地對測評系統(tǒng)暗中破壞，引起評價準確性的下降并因此而損害評價指標的有效性。那么，評價系統(tǒng)也失去

8、了自身存在的意義。因此，目標的設(shè)計必須合理，符合期望原理.根據(jù)著名行為學(xué)家維克多弗隆姆建立的期望理論，人們只有預(yù)期自己的行動有可能達到某種自己希望達到的目標的情況下，才會得到充分的激勵，才會采取行動以達到這一預(yù)期的目標.這一理論可以表示為下列等式：激發(fā)力量=效價期望值。激發(fā)力量是指營銷人員所受激勵的程度,它表明個體愿為達到目標而努力的水平.效價指個體對自己所從事的工作或所達到的目標的重視程度,它表明個人把目標價值看得有多大。期望值指個體對目標能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計。期望值包括兩個方面:一方面是營銷人員通過努力完成任務(wù)達到工作成績的可能性；另一方面是指營銷人員達到工作成績后獲取適當(dāng)報酬的可能性。期

9、望理論的關(guān)鍵是了解營銷人員的個人目標以及努力與績效、績效與獎勵之間的關(guān)系。2.評價目標的可量化性.目標確定后還要量化為可以考評的績效指標體系和評價標準?？冃е笜说倪x擇要從企業(yè)關(guān)鍵成功因素（Chief Success Factors：CSF)出發(fā),并量化為可以測量的關(guān)鍵業(yè)績指標(Key Performance Index:KPI）。KPI體系是衡量企業(yè)績效的一種目標式量化管理指標，KPI的選擇符合一個重要的管理原理20/80法則，即抓住關(guān)鍵的控制點，體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標，同時充分考慮收集指標所花的成本與實際效果比。通過前面的分析可知，評價標準及考評標準的設(shè)計可以體現(xiàn)為人們比較熟悉的

10、SMART原則：S代表具體(Specific）,指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable）,指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限.3。評價方法的可操作性.績效評價方法包括：功效系數(shù)法、分析判斷法、模糊評價法、主成分法、因子分析法、灰色關(guān)聯(lián)度法、熵值法以及基于效率分析的DEA法等.他們

11、各有自己的優(yōu)缺點和使用范圍。一般考慮到可操作性因素和成本因素，多目標或多屬性綜合評價（the Comprehensive Evaluation Mathod)的方法在企業(yè)績效評價中得到較為廣泛的應(yīng)用。所謂多目標（多屬性綜合）評價是指通過一定的數(shù)學(xué)模型(或算法）將多個評價指標合成為一個整體性綜合評價值。用數(shù)學(xué)語言可以表述為:在獲得n個評價對象評價指標植xij的基礎(chǔ)構(gòu)建評價函數(shù)：線性加權(quán)法的特性是：首先，它適用于各評價指標間相互獨立的場合，此時各評價對綜合評價水平的貢獻彼此沒有影響，如果各個指標之間不獨立,那么由于部分指標信息重復(fù),會影響最終結(jié)果;其次，它體現(xiàn)了指標之間的線性補償性；權(quán)重的作用較其

12、他評價方法更為明顯.這個特性決定了線性加權(quán)法具有一定的缺陷,一方面它具有“一俊遮百丑”的特點,即由于指標間的互補性，觀測值大的指標對評價結(jié)果有很大影響；另一方面，如果該模型長期使用，會誘導(dǎo)被評價對象設(shè)法走捷徑，片面追求權(quán)重大的項目的發(fā)展，使績效不能均衡發(fā)展.非線性加權(quán)法，又稱為乘法合成法：非線性加權(quán)法適用于各評價指標間有較強關(guān)聯(lián)的場合，該方法對指標值變動的反應(yīng)比線性加權(quán)法更靈敏，更有助于將評價結(jié)果拉開檔次，達到獎優(yōu)罰劣的目的。另外，該方法比較強調(diào)無量綱化后指標大小的一致性，即強調(diào)評價指標值中較小者,某指標觀測值越小,對綜合評價結(jié)果“拖后腿”的作用越大“.木桶原理”恰如其分地給出了直觀的解釋，有

13、助于企業(yè)關(guān)注一些細節(jié)問題。該方法對取值較小者的反應(yīng)較靈敏，但是對取值較大者反應(yīng)是遲鈍的，因此，它的缺陷在于這是一個具有“不求無功，但求無過”或“一丑遮百俊”特點的評價模型。綜合評價法的操作分為羅列指標、篩選指標、界定標準、設(shè)置權(quán)重四個步驟。在評價指標選取時，應(yīng)堅持數(shù)據(jù)資料可采集、指標間相互修正、定量與定性相結(jié)合的原則。在現(xiàn)有評價指標體系基礎(chǔ)上,結(jié)合內(nèi)部預(yù)算管理、目標責(zé)任制和監(jiān)管重點，對指標體系進行適當(dāng)調(diào)整,或者增加輔助評價指標，重新分配指標權(quán)重。另一方面，在選取關(guān)鍵業(yè)績指標的過程中，應(yīng)該采用多元線性回歸法中的逐步分析法技術(shù)，以期能夠降低指標選取過程中的主觀性因素，運用該方法來篩選指標，可以使選

14、取的關(guān)鍵業(yè)績指標間的相關(guān)性最小，但這些關(guān)鍵業(yè)績指標對于企業(yè)終極目標的相關(guān)性又最大。權(quán)重代表指標的相對重要性,因此采取主觀賦權(quán)法。常用的方法是層次分析法(AHP法)。層次分析法是將與決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案層次,在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法.該方法是美國運籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于20世紀70年代初,應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。這種方法的特點是在對復(fù)雜的決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學(xué)化,從而為多目標、多準則或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決

15、策結(jié)果難于直接準確計量的場合.層次分析法的整個過程體現(xiàn)了人的決策思維的基本特征，即分解、判斷與綜合，而且定性與定量相結(jié)合，便于決策者之間彼此溝通，是一種十分有效的系統(tǒng)分析方法。三、銷售人員績效指標體系設(shè)計從績效評價的內(nèi)容看,一般分為兩類:行為評價(BehaviorEvaluation）或過程評價,和結(jié)果控制(Outcome Evaluation)。一般來講，銷售人員的工作結(jié)果比較便于衡量，需要的數(shù)據(jù)如銷售量、銷售額、凈利潤等容易獲得,而且較為準確。所以，結(jié)果評價的操作更為簡單，給銷售人員較大的權(quán)力，有利于充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。由于我國尚處在市場經(jīng)濟發(fā)展的初級階段,銷售人員的職業(yè)能力、道

16、德水平有待提高，企業(yè)銷售人員管理更多地采用結(jié)果評價方式。但結(jié)果評價也存在很多問題，由于缺乏企業(yè)對銷售人員活動過程的指導(dǎo)和監(jiān)督，銷售人員可能產(chǎn)生損害組織的行為，往往注重短期利益,而忽視長遠利益。例如，為了取得良好的銷售業(yè)績，銷售人員往往傾向于不愿意銷售新產(chǎn)品，不愿意提供售后服務(wù)等.行為評價的好處是對銷售人員的控制更加注重長期，使得企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，使得新產(chǎn)品、發(fā)展前景好的產(chǎn)品得以銷售,售后服務(wù)質(zhì)量能夠保證，有助于提升顧客滿意度和企業(yè)聲譽.行為評價的顯著缺陷是涉及的控制和評價指標較多,而且大部分是定性指標，評價較為復(fù)雜和主觀.由于評價的主觀性，使得管理者制定的評價指標不能令銷售人員信服，由此產(chǎn)

17、生銷售人員的不公平感。另外，行為考核往往為銷售人員制定工作程序及行為標準，但很難確保銷售人員在工作中真正按照這些程序或標準工作，而且統(tǒng)一的程序或標準不一定適合每一個銷售人員，銷售人員的創(chuàng)造性和自主性不能得到充分發(fā)揮。同時，也為些業(yè)績差的銷售人員提供了推脫責(zé)任的理由。基于此,本文設(shè)計如下指標體系:該評價體系既注重結(jié)果指標，也注重過程指標.考核主要內(nèi)容涉及到目標考核：完成銷售情況、銷售費用控制情況、回款情況等;也包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額、回款額、利潤額、相對市場占有率和客戶數(shù);還要考核銷售人員的過程行為，如客戶服務(wù)情況，個人素質(zhì)及工作態(tài)度，日常常規(guī)情況,如工作計劃制定與工作總結(jié)的撰寫等

18、，以對其營銷行為起到約束、規(guī)范和導(dǎo)向的作用，為營銷人員的未來發(fā)展提供動力。需要指出的是,表中的定性指標，采取5級Likert量表打分賦值。指標權(quán)重采取AHP法確定.AHP法確立指標權(quán)重的步驟是:明確問題建立層次結(jié)構(gòu)模型建立判斷矩陣及其一致性檢驗層次排序確定權(quán)重。在明確要研究的問題后，首先建立判斷矩陣,見表4。AHP表標度代表的含義見表2所示.若CR=CI/RI0。10，即通過檢驗,指標權(quán)重合格。具體運算時可借助計算機運算完成。我們以基本指標權(quán)重大小的計算為例加以說明。將判斷矩陣的具體數(shù)據(jù)錄入EXCEL的AHP.XLS文件的和積法表格對應(yīng)空格中,數(shù)據(jù)是最后一次專家調(diào)查表中各指標的中位數(shù).數(shù)據(jù)錄入完畢后，該表格將自動進行判斷矩陣的歸一化，計算判斷矩陣的最大特征根，以及