規(guī)范化管理咨詢?cè)\斷報(bào)告課件

1、現(xiàn)場(chǎng)改善與規(guī)范化管理咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告與項(xiàng)目計(jì)劃書（2009年10月26日）目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃Content目錄內(nèi)容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃 說 明 本診斷報(bào)告和項(xiàng)目計(jì)劃書，是在對(duì)*有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱*）進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上提出的，所涉及的各項(xiàng)內(nèi)容，會(huì)隨著對(duì)*的逐步了解以及對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理模式、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、人力資源管理、營(yíng)銷等狀況的調(diào)研分析，逐步加以完善。 1、是在多次交流、訪談、問卷調(diào)研、內(nèi)部資料分析的一個(gè)小結(jié)； 2、是總體分析、

2、初步判斷，而不是拘泥于所有細(xì)節(jié)； 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱贊歌、說優(yōu)點(diǎn)； 在后續(xù)工作的過程中，勝天世紀(jì)的管理咨詢顧問會(huì)不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實(shí)可行的適于*的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理整體提升方案。 本報(bào)告旨在分析*管理方面的問題，不針對(duì)任何個(gè)人。 聲明 本報(bào)告為勝天世紀(jì)（北京）企業(yè)管理顧問有限公司和*有限公司的機(jī)密文件。未經(jīng)對(duì)方書面同意，勝天世紀(jì)和*任何一方不得向第三方透露該文件以及任何細(xì)節(jié)。 您對(duì)本報(bào)告如有任何疑問或建議，請(qǐng)與勝天世紀(jì)公司的管理咨詢顧問聯(lián)系。內(nèi)容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃 咨詢

3、項(xiàng)目背景概述根據(jù)雙方合作意愿，*有限責(zé)任公司*總之邀，勝天世紀(jì)于2009年10月19日24日共5天，對(duì)公司進(jìn)行了訪談及診斷調(diào)研工作。調(diào)研內(nèi)容：以企業(yè)戰(zhàn)略、工作流程和人力資源管理為核心，涉及企業(yè)組織、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷和企業(yè)文化等多方面。調(diào)研方式：以深度訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)場(chǎng)觀察為主。深度訪談對(duì)象：包括公司高、中層管理人員、基層員工45人次，占公司總?cè)藬?shù)的33%左右。問卷調(diào)查對(duì)象：中層管理人員和骨干員工。共發(fā)放問卷55份，其中收回有效問卷49份。 咨詢項(xiàng)目背景概述此次調(diào)研得到了*公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，*總、*、*、*等領(lǐng)導(dǎo)以及有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員做了大量的安排、協(xié)調(diào)工作，使訪談?wù){(diào)研工作得以順利進(jìn)

4、行而且非常高效。訪談對(duì)象都非常配合我們的工作，大部分人能夠以高度的責(zé)任感積極主動(dòng)地反映問題。 對(duì)公司的管理現(xiàn)狀提出了許多頗具建設(shè)性的意見和觀點(diǎn)，為以后勝天世紀(jì)咨詢顧問們的管理診斷、方案制定提供了寶貴的信息和建議。公司領(lǐng)導(dǎo)積極學(xué)習(xí)，意識(shí)超前，開拓求變，非常重視并積極探索現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，有著非常強(qiáng)烈的提升意識(shí)，這些給我們留下了深刻的印象。內(nèi)容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃最突出的印象公司上下普遍表現(xiàn)出較強(qiáng)的執(zhí)行力，都有著干好工作的良好愿望，并希望在新的發(fā)展征途中構(gòu)建自已的企業(yè)管理核心和核心競(jìng)爭(zhēng)力*的高層領(lǐng)導(dǎo)有著高瞻遠(yuǎn)

5、矚的發(fā)展意識(shí)和強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)從上到下各級(jí)管理人員表現(xiàn)出非常強(qiáng)烈團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并且具有提升管理的意識(shí)和變革意識(shí)公司員工素質(zhì)高且普遍表現(xiàn)出良好的心態(tài)，給公司在未來發(fā)展的征程奠定下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，具有巨大的開發(fā)潛力存在的主要問題（一）無明確的業(yè)務(wù)管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部橫向聯(lián)系機(jī)制差組織結(jié)構(gòu)不清晰、整體運(yùn)營(yíng)職能缺失，多項(xiàng)職能并未能發(fā)揮相應(yīng)作用，存在越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象公司的發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰,但是公司并沒有將戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)傳達(dá)公司的每一員，特別是在公司中沒有形成戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的工作氛圍公司內(nèi)部尚未建立有效的計(jì)劃管理體系，造成內(nèi)部各部門的運(yùn)作不暢，無法達(dá)到客戶的需求，整體降低了公司的效率與價(jià)值存在的主要問

6、題（二）生產(chǎn)管理、工藝及技術(shù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量控制水平亟待提高，具體方法欠缺無系統(tǒng)有效的績(jī)效管理機(jī)制，無法形成真正行之有效的激勵(lì)機(jī)制信息管理與反饋機(jī)制不健全，各部門之間、工序之間的數(shù)據(jù)傳遞不準(zhǔn)確，成本管理工作不到位，無法有效做好成本控制工作無系統(tǒng)的薪酬體系，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，無法體現(xiàn)公司員工的真正價(jià)值存在的主要問題（三）監(jiān)督機(jī)制缺位，未形成有效管理循環(huán)的閉環(huán)運(yùn)行，無法建立有效的改善提升機(jī)制管理制度不健全，無法系統(tǒng)規(guī)范公司的各項(xiàng)管理事務(wù)，現(xiàn)有管理制度亦不能真正堅(jiān)持與落實(shí)小結(jié) 根據(jù)問卷分析和訪談中的信息，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，*的優(yōu)勢(shì)因素中，管理因素，尤其是目標(biāo)管理、規(guī)范化流程管理、人力資源管理等方

7、面較為薄弱；而在制約企業(yè)發(fā)展的因素中，管理基礎(chǔ)薄弱的問題十分突出，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展非常不利。 根據(jù)產(chǎn)業(yè)特性和目前*在業(yè)內(nèi)的地位，下一階段的發(fā)展必須建立管理優(yōu)勢(shì)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們必須保證穩(wěn)定的質(zhì)量、先進(jìn)的工藝和技術(shù)、強(qiáng)有力的執(zhí)行、有效的溝通和成本控制等企業(yè)發(fā)展的獲勝要素； *在具備本行業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，必須建立起適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，進(jìn)一步理順企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路，打破現(xiàn)有弊病，在新一輪的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的大潮中構(gòu)筑新的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 而作為這一切的載體人，則必須對(duì)上述要素形成支撐。目前企業(yè)員工的素質(zhì)、管理技能尚不能滿足這一需求，如何整合*的員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性？是目

8、前乃至今后最為重要的問題。但令人欣慰的是大家對(duì)于管理的提升和變革意識(shí)較強(qiáng)，具有較大的成長(zhǎng)空間。內(nèi)容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃具體問題分析問題一：公司的發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰,但是公司并沒有將戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)分解至公司的每一員，特別是在公司中沒有形成戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的工作氛圍對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有90%的人比較明確，有65%的人認(rèn)為戰(zhàn)略是合理的您了解公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？您認(rèn)為公司戰(zhàn)略是否合理？具體問題分析問題一：公司的發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰,但是公司并沒有將戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)分解至公司的每一員，特別是在公司中沒有形成戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的工作氛圍對(duì)公

9、司的戰(zhàn)略目標(biāo)有90%的人比較明確，有65%的人認(rèn)為戰(zhàn)略是合理的您了解公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？您認(rèn)為公司戰(zhàn)略是否合理？但是，公司并沒有把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照公司各個(gè)部門所擔(dān)負(fù)的職能和每位員工的職責(zé)進(jìn)行分解，并沒有把每個(gè)部門、每位員工該 為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)什么責(zé)任細(xì)化下去，沒有讓公司的戰(zhàn)略成為全員全公司的工作導(dǎo)向。具體問題分析問題二：組織結(jié)構(gòu)不清晰、整體運(yùn)營(yíng)職能缺失，多項(xiàng)職能并未能發(fā)揮相應(yīng)作用，存在越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象在公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理；總體上看公司管理職能劃分及部門設(shè)置不合理，實(shí)際運(yùn)行中存在職能缺失現(xiàn)象。具體問題分析問題二：組織結(jié)構(gòu)不清晰、整體運(yùn)營(yíng)職能缺失，多項(xiàng)職能并未能發(fā)揮相應(yīng)

10、作用，存在越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象 多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象 越級(jí)指揮現(xiàn)象42%的人認(rèn)為在部門之間的協(xié)調(diào)方面存在問題具體問題分析問題三：無明確的業(yè)務(wù)管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部橫向聯(lián)系機(jī)制較差向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)是否經(jīng)常對(duì)您說需要向他的上級(jí)請(qǐng)示后才能給予答復(fù)？所有參與調(diào)查的人，有14.29%的人都認(rèn)為公司的日常事務(wù)處理非常有序，有69.39%的人認(rèn)為公司的日常事務(wù)處理有點(diǎn)混亂四個(gè)答案：非常有序 有點(diǎn)混亂 十分混亂 不知道公司內(nèi)部處理日常事務(wù)是否有序？具體問題分析問題三：無明確的業(yè)務(wù)管理流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部橫向聯(lián)系機(jī)制差是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？89%的人反應(yīng)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況具體問題分析

11、問題四：公司內(nèi)部尚未建立有效的計(jì)劃管理體系，造成內(nèi)部各部門的運(yùn)作不暢，無法達(dá)到客戶的需求，整體降低了公司的效率與價(jià)值生產(chǎn)計(jì)劃只能做到2天；采購(gòu)供應(yīng)及時(shí)率80%；經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)貨不及時(shí)現(xiàn)象。經(jīng)常出現(xiàn)上下工序間銜接不順暢，等待。具體問題分析問題五：信息管理與反饋機(jī)制不健全，各部門之間、工序之間的數(shù)據(jù)傳遞不準(zhǔn)確，成本管理工作不到位在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中沒有選對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)；沒有建立各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的內(nèi)部客戶關(guān)系；具體的管理辦法不當(dāng)。成本管理工作基本是靠經(jīng)驗(yàn)，未按照專業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行成本核算與管理，無系統(tǒng)的控制具體問題分析問題六：生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量控制水平亟待提高，具體方法欠缺生產(chǎn)管理，特別是生產(chǎn)

12、計(jì)劃管理無法形成有效的導(dǎo)向機(jī)制質(zhì)量管理職能缺失，未建立系統(tǒng)的質(zhì)量控制體系，無明確的關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)置，不注重預(yù)防所推行的現(xiàn)場(chǎng)管理辦法未堅(jiān)持執(zhí)行，造成新的浪費(fèi)與垃圾無科學(xué)有效的問題分析、改善與跟蹤機(jī)制，缺乏行之有效的工作方法。具體問題分析問題七：無系統(tǒng)的薪酬體系，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，無法體現(xiàn)公司員工的真正價(jià)值您對(duì)薪酬的整體滿意度如何?與公司其他人相比，您對(duì)目前的新酬滿意嗎？75%的人對(duì)薪酬基本滿意，25%的人不滿意內(nèi)部公平性上52%的人滿意，48%的人不滿意具體問題分析問題八：績(jī)效管理機(jī)制不合理，無法形成真正行之有效的激勵(lì)機(jī)制公司績(jī)效考核機(jī)制不系統(tǒng)，考核辦法和考核指標(biāo)不科學(xué)。公司領(lǐng)導(dǎo)的隨意性大兌現(xiàn)不及時(shí)

13、具體問題分析問題九：管理制度不健全，無法系統(tǒng)規(guī)范公司的各項(xiàng)管理事務(wù)，現(xiàn)有管理制度亦不能真正堅(jiān)持與落實(shí)具體問題分析問題十：監(jiān)督機(jī)制缺位，未形成有效管理循環(huán)的閉環(huán)運(yùn)行，無法建立有效的改善提升機(jī)制內(nèi)容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃解決方案與實(shí)施策略*現(xiàn)狀組織架構(gòu)/崗位設(shè)置診診斷與設(shè)計(jì)工作流程/工作標(biāo)準(zhǔn)的建立與優(yōu)化5S管理之整理整頓清掃工作分析職務(wù)說明書的建立第一階段薪酬體系設(shè)計(jì)與建立節(jié)拍管理與IE方法運(yùn)用績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)目標(biāo)管理的應(yīng)用薪酬與績(jī)效考核方案的實(shí)施第三階段工作流程的實(shí)施5S管理之清潔、素養(yǎng)TPM（全員設(shè)備管理）崗

14、位價(jià)值評(píng)估生產(chǎn)瓶頸尋找第二階段解決方案與實(shí)施策略我們的解決方案之一：組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)的梳理工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果問卷調(diào)查訪談前期資料收集匯總分析；實(shí)地觀察主要管理流程分析工作職務(wù)專業(yè)化、部門分工明確化確定直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系各方面的工作任務(wù)組合建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度、集權(quán)與分權(quán)等人和人、崗與崗之間的相互影響制約機(jī)制明確各崗位的職責(zé)，為崗位價(jià)值評(píng)估提供依據(jù)各管理職能“無交叉、無空白”。 確定合理的集權(quán)、分權(quán)原則，確定有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制確定合理的管理幅度、管理層次，按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)置企業(yè)部門機(jī)構(gòu)組織職能分解，使職能劃分科學(xué)合理關(guān)鍵管理流程梳理編制公司關(guān)鍵崗

15、位職務(wù)說明書 明確各部門之間的協(xié)調(diào)和配合 組織結(jié)構(gòu)定義的要素組織結(jié)構(gòu)決定了：正式的上下報(bào)告關(guān)系組織結(jié)構(gòu)決定了：縱向?qū)蛹?jí)，橫向跨度組織結(jié)構(gòu)決定了：組織/部門/職位關(guān)系組織結(jié)構(gòu)決定了：一套溝通，合作系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基本原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對(duì)等分工協(xié)作解決方案與實(shí)施策略我們的解決方案之二：工作流程/工作標(biāo)準(zhǔn)的建立與優(yōu)化工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果問卷調(diào)查訪談前期資料收集匯總分析；實(shí)地觀察工

16、作流程分析工作標(biāo)準(zhǔn)建立形成規(guī)范的工作流程與工作標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵管理流程梳理明確各項(xiàng)系統(tǒng)性工作的流程與標(biāo)準(zhǔn)要求 明確各部門之間的協(xié)調(diào)和配合 解決方案與實(shí)施策略我們的解決方案之三：進(jìn)行工作分析與崗位價(jià)值評(píng)估/職務(wù)說明書工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果問卷調(diào)查訪談資料收集匯總分析；實(shí)地觀察關(guān)鍵崗位分析形成規(guī)范的職務(wù)說明書形成書面的崗位價(jià)值評(píng)估報(bào)告進(jìn)行工作分析明確各部門之間的協(xié)調(diào)和配合進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估 工作分析的內(nèi)容： 該職位的基本資料 該職位的工作職責(zé) 該職位的任職資格 該職位所需培訓(xùn) 該職位的工作關(guān)系 該職位的職業(yè)通道 該職位的工作條件 職位說明書是完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵(lì)制度職位說明書由于職位說

17、明書明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計(jì)劃，籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo)薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)職位說明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核職位說明書是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系崗位價(jià)值評(píng)估：崗位價(jià)值評(píng)估是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具

18、有的特性（如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而確定不同的崗位在公司所有崗位中相對(duì)價(jià)值的過程?？茖W(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出崗位的價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單的與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。崗位評(píng)估的流程選擇評(píng)估崗位查閱崗位描述確定評(píng)估要素量化評(píng)估指標(biāo)確定崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)級(jí)別匯總各項(xiàng)總分逐項(xiàng)打分評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估的作用：崗位價(jià)值評(píng)估的作用可以集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（一）大部分企業(yè)將崗位等級(jí)作為劃分工資級(jí)別、福利

19、標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限或內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位價(jià)值評(píng)估是確定崗位級(jí)別的最佳手段。（二）崗位價(jià)值評(píng)估是薪酬分配的基礎(chǔ)。薪酬調(diào)查可以幫助公司確定一個(gè)整體的薪酬水平，解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對(duì)于當(dāng)?shù)丶巴袠I(yè)企業(yè)，公司的薪酬是否具備了足夠的外部競(jìng)爭(zhēng)力；而崗位價(jià)值評(píng)估可以幫助公司在內(nèi)部劃分崗位等級(jí)，不同的崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的崗位工資水平，解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，即相對(duì)于不同的崗位，本崗位的薪酬是否真實(shí)的、公平的體現(xiàn)了崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。崗位價(jià)值評(píng)估的作用：崗位價(jià)值評(píng)估的作用可以集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（三）崗位價(jià)值評(píng)估是員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系。崗位等級(jí)的劃分為員工指明了在本部門

20、內(nèi)、公司內(nèi)的一個(gè)晉升空間與晉升路線，進(jìn)而引導(dǎo)員工朝更高的崗位邁進(jìn)。同時(shí)，透明化的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也便于員工理解企業(yè)評(píng)定崗位價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是什么，明白該怎樣努力才能獲得更高的崗位。崗位價(jià)值一經(jīng)評(píng)估即具備了一定的穩(wěn)定性與公正性，但評(píng)估結(jié)果卻不是一成不變的。當(dāng)公司感到內(nèi)部薪酬分配失衡，或因規(guī)模擴(kuò)張而增設(shè)了大量新的崗位，或在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，崗位職責(zé)發(fā)生了大幅度調(diào)整，就應(yīng)該再次進(jìn)行評(píng)估，以確保崗位等級(jí)的公平劃分。我們的解決方案之四：建立KPI目標(biāo)管理體系期望的原則參與的原則SMART原則KPI目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)目標(biāo)分解流程建立公司KPI目標(biāo)分解體系指導(dǎo)將公司目標(biāo)分解至各部門指導(dǎo)各部門分解部門目標(biāo)

21、，確定各崗位考核指標(biāo)建立各崗位的KPI業(yè)績(jī)目標(biāo)管理卡公司各部門、各崗位的目標(biāo)明確各崗位的KPI業(yè)績(jī)目標(biāo)管理卡清晰為目標(biāo)的完成制定了量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI目標(biāo)管理體系的建立，為績(jī)效考核的順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿設(shè)計(jì)目標(biāo)的SMART原則 S (Specific)：具體 M (Measurable)：可度量 A (Attainable)：可實(shí)現(xiàn) R (Realistic)：現(xiàn)實(shí)性 T (Time bound)：有時(shí)限1設(shè)立公司總的戰(zhàn)略目標(biāo).制定部

22、門目標(biāo)、 個(gè)人目標(biāo)、工 作期限、衡量 標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目 標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低 成本；提高經(jīng)營(yíng) 管理績(jī)效；健全 企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá) 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理執(zhí)行過程我們的解決方案之五：制定績(jī)效管理體系一級(jí)考核一級(jí)的原則量化與流程化相結(jié)合的原則被考核人具有申請(qǐng)復(fù)核權(quán)的原則事前指導(dǎo)、事中支持、事后檢查的原則雙向溝通、堅(jiān)持面談反饋的原則確定不同被考核對(duì)象的考評(píng)內(nèi)容確定考核主體和考核頻率設(shè)計(jì)績(jī)效考核操作流程明確考評(píng)結(jié)果的綜合評(píng)價(jià)方法績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用指導(dǎo)公司各部門、各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)清晰明確各崗位的業(yè)績(jī)目標(biāo)管理過程科學(xué)有效為考核制定了量化

23、的衡量標(biāo)準(zhǔn)建立有效的述職報(bào)告制度績(jī)效管理體系的建立，為公司目標(biāo)計(jì)劃的順利進(jìn)行和達(dá)到奠定了基礎(chǔ)工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果績(jī)效管理流程組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)考核驅(qū)動(dòng)著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對(duì)人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將

24、失去真實(shí)性和有效性招聘員工發(fā)展人事決策業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估招聘的類型和人數(shù) 進(jìn)行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標(biāo) 依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資 使直線主管能更好地提供指導(dǎo)員工； 使員工能更好地挖掘自身的培訓(xùn)需求 對(duì)人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評(píng)估； 找出有潛力的員工 薪酬組織設(shè)計(jì)整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對(duì)待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進(jìn)建議根據(jù)不同考核結(jié)果確定員工發(fā)展路徑高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)不佳者給予

25、警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量: 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星: 多方向快速提升業(yè)績(jī)能力潛力績(jī)效管理手冊(cè)目 錄第一部分：績(jī)效管理制度- （2）第一章 概 述- - （2）第二章 績(jī)效管理體系- （4）第三章 績(jī)效管理（一）績(jī)效計(jì)劃- （7）第四章 績(jī)效管理（二）績(jī)效考核- （9）第五章 績(jī)效管理（三）績(jī)效面談- （11）第六章 績(jī)效管理（四）績(jī)效管理改善- （15）第七章 公司部門績(jī)效考核與結(jié)果運(yùn)用- （17）第八章 員工績(jī)效考核與結(jié)果運(yùn)用- （22）第九章 績(jī)效考核管理規(guī)定- （27）第十章 附 則-（28）第二部分：附

26、件-（29）一、考評(píng)須知-（29）二、下屬企業(yè)經(jīng)理系列績(jī)效考核表- （30）三、管理類員工績(jī)效考核表-（32）四、專業(yè)類員工績(jī)效考核表- （34）五、業(yè)務(wù)類員工績(jī)效考核表- （36）六、行政類員工績(jī)效考核表- （39）七、其他附表- （42）我們的解決方案之六：建立全面薪酬體系以承擔(dān)責(zé)任和做出貢獻(xiàn)為調(diào)節(jié)杠桿堅(jiān)持向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜通過薪酬調(diào)查達(dá)到外部公平通過崗位價(jià)值評(píng)估解決內(nèi)部公平 通過與考核結(jié)果掛鉤實(shí)現(xiàn)自我公平設(shè)計(jì)兼顧三個(gè)公平的立體薪酬結(jié)構(gòu)確定合理崗位等級(jí)基于崗位價(jià)值的薪酬體系，結(jié)合考核結(jié)果的薪酬管理機(jī)制不同崗位人員工資結(jié)構(gòu)科學(xué)合理建立良好的激勵(lì)環(huán)境，有利于吸引人才和長(zhǎng)期發(fā)展工作內(nèi)容主要

27、方法與原則可預(yù)見的結(jié)果薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ) 員工績(jī)效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動(dòng)力市場(chǎng)崗位評(píng)價(jià)外在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：?jiǎn)T工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。針對(duì)不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發(fā)揮的空間不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機(jī)會(huì)各類通道中的同一級(jí)別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高考慮公司需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換

28、機(jī)會(huì)勝天世紀(jì)某客戶的薪酬體系薪酬體系工 資長(zhǎng)期激勵(lì)基本工資績(jī)效工資短期激勵(lì)項(xiàng)目激勵(lì)期股期權(quán)年終獎(jiǎng)金津 貼崗位工資學(xué)歷津貼工齡津貼交通、通訊津貼特殊津貼我們的解決方案之七：完善培訓(xùn)和人才培養(yǎng)機(jī)制根據(jù)企業(yè)下步發(fā)展需要設(shè)計(jì)基本的培訓(xùn)大綱以崗位職責(zé)為基本要求通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)差距通過培訓(xùn)需求調(diào)查明確不同員工的培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計(jì)劃通過系統(tǒng)培訓(xùn)全面提升員工的管理意識(shí)和管理技能建立人才培養(yǎng)晉升機(jī)制全面提升員工的管理意識(shí)和管理技能建立人才儲(chǔ)備、晉升機(jī)制為新人的進(jìn)入著好準(zhǔn)備工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果培訓(xùn)的原則系統(tǒng)性原則 主動(dòng)性原則 多樣性原則 員工培訓(xùn)是一個(gè)全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)性

29、工程員工培訓(xùn)要充分考慮受訓(xùn)對(duì)象的層次、類型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性強(qiáng)調(diào)員工參與和互動(dòng)，發(fā)揮員工的主動(dòng)性 培訓(xùn)體系的主要內(nèi)容員工知識(shí)培訓(xùn) 不斷實(shí)施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識(shí)的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識(shí)和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識(shí) 員工技能培訓(xùn) 不斷實(shí)施崗位所需技能的培訓(xùn)，使員工掌握完成本職工作所必備的技能 員工態(tài)度培訓(xùn) 不斷實(shí)施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會(huì)學(xué)、價(jià)值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求 我們的解決方案之八：進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)改善，推行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提升管理的技能與方法5S管理活動(dòng)升級(jí)提案改善管理全員設(shè)備保全瓶頸尋找節(jié)拍管理IE方法運(yùn)用作業(yè)指導(dǎo)書的編制5S

30、管理TPM推進(jìn)生產(chǎn)均衡化管理精益生產(chǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)化清爽明亮的現(xiàn)場(chǎng)高效運(yùn)行的機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量的提高全員改善意識(shí)的提升浪費(fèi)的減少與成本的降低客戶滿意度的提升交期的縮短工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果我們的解決方案之九：全面梳理公司管理制度，提煉公司優(yōu)秀企業(yè)基因，形成員工手冊(cè)搜集現(xiàn)有管理制度完善公司管理制度各層面企業(yè)文化活動(dòng)的開展員工手冊(cè)企業(yè)管理制度整理企業(yè)文化整合員工手冊(cè)員工手冊(cè)各層面企業(yè)文化活動(dòng)的規(guī)范優(yōu)秀文化基因的發(fā)揚(yáng)光大工作內(nèi)容主要方法與原則可預(yù)見的結(jié)果內(nèi)容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項(xiàng)目背景概述 診斷結(jié)論概要 具體問題分析 解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃書（一）項(xiàng)目計(jì)劃書（二）

31、項(xiàng)目計(jì)劃書（三）本項(xiàng)目組織模式項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo) 勝天世紀(jì)項(xiàng)目總監(jiān) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組勝天世紀(jì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)人勝天世紀(jì)項(xiàng)目執(zhí)行小組勝天世紀(jì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目咨詢顧問項(xiàng)目執(zhí)行小組*項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員各項(xiàng)目組織單元的責(zé)任部門 工作職責(zé) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì) 負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的策略制定、項(xiàng)目推廣、實(shí)施指導(dǎo)與監(jiān)控，把握項(xiàng)目總體方向指定項(xiàng)目組成員并與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組保持良好溝通 參加項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)并合理分配項(xiàng)目資源批準(zhǔn)項(xiàng)目方案 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果總體把握項(xiàng)目進(jìn)程做好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目執(zhí)行小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)內(nèi)部資源支持項(xiàng)目在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)項(xiàng)目小組活動(dòng) 勝天世紀(jì)咨詢項(xiàng)目執(zhí)行小組 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證交付

32、成果按時(shí)完成向項(xiàng)目執(zhí)行小組傳遞工作方法保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量 項(xiàng)目執(zhí)行小組 提供所需信息并與勝天世紀(jì)咨詢項(xiàng)目執(zhí)行小組協(xié)同合作協(xié)同勝天世紀(jì)咨詢項(xiàng)目執(zhí)行小組制定工作計(jì)劃勝天世紀(jì)實(shí)施本項(xiàng)目的原則1、共同工作原則：項(xiàng)目一經(jīng)確立，即由愷貝印刷包裝和勝天世紀(jì)分別成立項(xiàng)目小組，項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺(tái)，共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。2、信息互動(dòng)原則：項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。3、法人意志原則：該項(xiàng)目旨在為愷貝解決面臨的具體問題，因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于愷貝的法人意志，而不是愷貝內(nèi)外部其他利益。4、20/80原則：先抓住企業(yè)關(guān)鍵的20問題，從企業(yè)問題的輕重緩急和現(xiàn)有資源出發(fā)，在系統(tǒng)方案的框架下，先解決重點(diǎn)問題，先解決有條件解決的問題；條件成熟后再逐步解決下一階段的問題。5、理論與實(shí)際相結(jié)合原則：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項(xiàng)目有關(guān)的詳盡事實(shí)和數(shù)據(jù)，運(yùn)用合適