【人才管理】怡安翰威特：高潛人才白皮書分享課件

1、怡安高潛人才白皮書分享1高潛人才誤區(qū)重要性：讓管理者們學會如何就員工的職業(yè)目標 與員工開展深入、坦誠、并著眼于未來的對話， 十分重要。“人才對話”需要進行多次。方法一：在組織內(nèi)部對“高潛人才”做出簡 單清晰的定義，能夠被管理者毫不費力地理 解并加以應用。方法二：采用識別“高潛人才”的科學化評估方法。指員工的當下表現(xiàn)將“髙潛員工”與“高績效員工”混為一談1未能開誠布公地溝通員工抱負2績效預測員工未來的工作表現(xiàn)潛能未能清晰一致地定義“髙潛人才”3高績效員工未必能成為好的候選人，來承擔職責更廣、更具戰(zhàn)略意義的角色錯誤地將高績效員工標榜成高潛員工會導致 財務問題和員工流失風險評估一個員工是否有可能成為

2、一名高潛人才 的時間越早越好。一旦招聘到新員工，需要開始評估他們是否 具備領導公司的潛力，并且馬上采取措施。評定高潛人才的根本關鍵在于避免管理者未根據(jù) 規(guī)范的評估標準進行主觀判斷、提名或評價高潛 人才，如開發(fā)出一個清晰、一致、簡單的高潛人 才評估標準2怡安定義高潛人才的3A模型Agility (敏捷) 成長性Aspiration (抱負)成長意愿Ability能力高潛力定義高潛人才的3A模型認知能力適應性風格、積極性和自知性變革準備度/靈活性敬業(yè)度進取心/驅(qū)動力動機和價值觀領導力技能、勝任力和風格專業(yè)的技能和勝任力情商3根據(jù)怡安的研究，在高潛的3A模型中，成長性和成長意愿具有較高的共性，不 同

3、組織的高潛標準差異重點在于能力成長性與成長意愿兩個維度建議采用標準化工具能力可根據(jù)企業(yè)實際進行客制化設計Agility (敏捷) 成長性Aspirati on(抱負)成長意愿Ability能力高潛力4提升人才潛力時有兩種可選方案能力成長意愿成長性潛力員工潛 力的改 進水平1通過提升中等水平的能力來提升員工潛力能力成長性成長意愿潛力員工潛 力的改 進水平2通過大幅提升員工的成長意愿和成長性提升員工潛力潛力提升方案I：提升領導能力潛力提升方案II：提升成長意愿/成長性5高潛人才評估：分步實施，循序漸進考慮到預算、資源、時間的限制，我們建議組織采用一種階段式的高潛人才評估流程：從大量的候選人開始逐漸

4、縮小高潛人才庫直至目標越來越明朗分析洞察和改進反饋人才培養(yǎng)縮小了高潛人才庫，需對候選人進行更多層面的客觀評估，特別 是那些更加受評估人主觀因素驅(qū)動的維度，以進一步確認候選人 對崗位和環(huán)境的適應性，作為人才發(fā)展談話和輔導的基礎。找到適用于某一情境的合適工具，并調(diào)整評估方法或報告結(jié)果，抑或?qū)烧咄瑫r進行調(diào)整，而且評估方式要能適用于目標角色、崗位和情境，以 回答“被評估者具備哪方面的潛能” 這個問題。1提名 高潛人才 提名工具測評和識別 360度反饋、 性格測試、 認知測試23評估 匯總報告 和洞察45確認及發(fā)展情景模擬、面試和角色扮演66測評與測評方式：我們推薦使用自動化的心理測試和360度反饋，

5、以盡早識別出潛能；鼓勵通過測評報告、與 管理者對話、線上分享的方式提供評估反饋， 幫助參與者了解 他們的評估結(jié)果。測評結(jié)果運用：獲得大量有關高潛人才庫的有價值的數(shù)據(jù)，并以匯總報告 和熱力圖呈現(xiàn)，幫助您更加有的放矢地投資于人才培養(yǎng)及其他高潛人才發(fā) 展舉措。無論是通過情景模擬測試還是其他方法，這些測評能夠讓員工超 越目前甚至未來的崗位要求發(fā)揮， 以充分了解他們的潛能。時點：提名的同時或之后。識別、反饋及評估管理者根據(jù)與目標崗位相匹配的標準化準則 或評分要求， 評估每個員工的潛能。在大多數(shù)情況下，管理者是觀察一個 員工績效表現(xiàn)、并針對其潛能做出推薦的最佳人選。多元方法法律和專 業(yè)指導高潛人才評估使用

6、的工具怡安觀察到與評估潛力相關的最佳實踐關注于5個核心元素，一流的評估實踐的基本起點是匹配組織戰(zhàn)略。為了取 得成功，評估必須關注企業(yè)的使命，價值觀和挑戰(zhàn)；支持長期發(fā)展和所期望的改變；通過確保領導梯隊的構(gòu)建使企 業(yè)基業(yè)長青100%82%80%77%50%64%66%59%61%38%領導風格分析行為事件訪談性格測試360度反饋價值觀分析評估潛力最佳實踐關注于5個核心元素被評估的技能和能力必須反映所需的能力，與企 業(yè)文化一致，強調(diào)使曲線回歸關鍵職業(yè)過渡點的 必要能力，與法律和專業(yè)指導一致輸入方法必須包括那些具有最強效度的衡量相關 能力的評估方法，而且應該使用多元方法評估最 關鍵的能力（適當使用基于

7、容積的障礙）評估過程應該是靈活的，平衡遠程和面對面管理需 求，而且應該適當?shù)亩ㄖ频浇M織的能力，語言和商 業(yè)環(huán)境中為了確保評估過程具有成本效益，候選者和管理 者之間的管理過程有效地設計和最小化不能給評 估過程帶來價值的差旅費用靈活成本效益促進持續(xù) 的發(fā)展通過提供可以用于反饋和開發(fā)的信息，一個模范的 評估工具促進持續(xù)的發(fā)展，它可以被參與者感知到 是積極、有用的，并鏈接到開發(fā)資源全球頂尖企業(yè)其他企業(yè)評估工具的使用因領8 導者級別而異測評工具為了確保獲得一副完整的高潛力候選者圖譜，全球頂尖企 業(yè)比其他企業(yè)更有可能使用各種獨特的評估領導力級別的 方式領導風格分析行為事件訪談性格測試360度反饋價值觀分析

8、9高潛力人才校準的最佳實踐幾個關鍵元素產(chǎn)生了校準頂尖人才的最佳流程 多方面評分校準應該注重定義“高潛力人才“的多個方面因素，應該按以下每個維度給個體打分潛力（績效，特征，能力和動機）以及準備度等級（當前準備，即將準備，未來準備）多資源輸入企業(yè)應該要求多方面評估和輸入來同各級管理者一起校準人才校準會議校準討論應該最大限度地集中在人才圖譜上，花更多的時間在討論具體的員工細節(jié)上。為了確保人才評估過 程中不會發(fā)生個人偏見，需要教導管理者設置開放性對話的舞臺，而不是主導討論。在這個過程中，對話必 須植根于客觀指標和行為觀察上。為了避免“人不犯我我不犯人”的問題，引導員應該鼓勵參與者間的建設 性沖突。會議

9、開始時的過去績效回顧環(huán)節(jié)給予了參與者衡量個人進步的標尺。在校準評估階段不應該討論薪 酬；相反，薪酬決策應該擱置到稍后階段多元評估有遠見的企業(yè)每年至少開展兩次人才評估和校準會議行動計劃最后，隨著貫穿全年的后續(xù)事項的確定，校準和評估過程應該產(chǎn)生一個積極的個人發(fā)展計劃。這些計劃應該是設計簡單，但執(zhí)行有力而有針對性的高潛人才培養(yǎng)的五個步驟高潛人才定義擁有領導能力、商業(yè)敏銳度和眼光的個人，能成為企業(yè)成功的領導者。在亞太地區(qū)，97%的公司稱已實施了正式的高潛人才策略，然而其中只有超過半數(shù)（54%）的公司表示他們擁有 充足的人才梯隊作為企業(yè)未來的領導者。意愿和結(jié)果之間的脫節(jié)說明，僅有高潛人才項目并不足以為企

10、業(yè)帶來競 爭優(yōu)勢。 怡安通過具領導力公司的調(diào)研，總結(jié)了頂尖企業(yè)的共性，揭秘他們?nèi)绾瓮ㄟ^高潛人才的識別、培養(yǎng)和保 留，打造持續(xù)穩(wěn)健的人才梯隊。1高潛人才發(fā)掘當與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致2驗證人才發(fā)掘流程的有效性以確保高績效頂尖企業(yè)致力于實現(xiàn)高潛人才發(fā)掘過程（例如人才評估、發(fā)展）和領導力能力模 型的高度結(jié)合。保持人才管理策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性是實施有效的人才管理措施的基礎。頂尖企業(yè)更傾向于在個人職業(yè)發(fā)展的初期 發(fā)掘高潛人才。更傾向于在員工入職 初期對其進行正式的 評估不斷地調(diào)整其高潛人才 儲備，從當前的高潛人 才儲備中移除個別員工其他企業(yè)頂尖企業(yè)60%37%80%50%80%40%45%21%29%2

11、5%25% 21%0%20%40%60%80%100%以能力為基礎的測評領導力風格調(diào)研認知能力測評 頂尖企業(yè)性格測評 其他組織頂尖企業(yè)和其他企業(yè)識別高潛人才的測評工1具0 類型對比圖本工具差別最顯著，說明頂尖企業(yè)很清楚驅(qū) 動業(yè)務成功所需要的具體能力。但真正切實 有效的人才識別流程必須通過個人績效或公 司業(yè)績來驗證。在亞太地區(qū)，95%的公司通過人才盤點來評估員工。 但是頂尖企業(yè)（80%）與其他企業(yè)（49%）相比更傾 向于通過心理測評的方式來識別高潛人才。測評的有效實施能使頂尖企業(yè)洞察一個人的特質(zhì)、能力、動機（或者潛力）等綜合素質(zhì)是否與公司的戰(zhàn)略需求 相一致。高潛人才培養(yǎng)的五個步驟驗證測評工具效度

12、的最佳流程細化 測量范圍選擇測量維度進行測量分析進行提高測評效度的目的是為了確定識別高潛人才的 測量是否具有預測效度（比如測評準確預測未來 相關的結(jié)果，如在職績效）。對績效或者工作相關成果進行測量而不考慮外部因 素（比如教育背景）。選擇一個涵蓋了低中高績效員工的代表性樣本，應 用于測評以識別高潛力人才，注意樣本選擇需建立 在佛那個是績效考核真實可信且有效的前提上。利用統(tǒng)計技術(shù)來判斷測評分數(shù)與所選測量維度之間的相關性。一旦出現(xiàn)明顯的相關性，那么就有理由效度分析推薦使用這個測評工具進行高潛人才識別。要成功的識別高潛人才， 最后需要對測評流程進行 持續(xù)的評估。頂尖企業(yè)75%的頂尖企業(yè)會評估他 們的測

13、評流程是否有效。頂尖企業(yè)更注重測評流程 的結(jié)果（比如填補關鍵領 導職位的能力，員工和領 導者的敬業(yè)度，領導者和 繼任者的留任）。其他企業(yè)49%的其他企業(yè)會評估他 們的測評流程是否有效。其他企業(yè)傾向于衡量測評 的投入（比如測評年度成 本）。10高潛人才培養(yǎng)的五個步驟亞太區(qū)頂尖企業(yè)用于培養(yǎng)不同領導層級高潛人才的措施職位級別頂尖公司高潛質(zhì)人才培養(yǎng)的五大措施高層管理者外部導師的輔導專屬發(fā)展項目發(fā)展性任務CEO 接觸交流流動性高的特殊任務：培養(yǎng)更廣泛的管理能力中層管理者專屬發(fā)展項目特別項目/團隊公司內(nèi)部跨職能、部門及地域輪崗結(jié)構(gòu)化建立平級人際網(wǎng)絡的機會CEO/高層管理者接觸交流一線管理者1.特別項目/團

14、隊2 公司內(nèi)部跨職能、部門及地域輪崗專屬發(fā)展項目發(fā)展性任務內(nèi)部培訓3讓員工通過積累經(jīng)驗達到“準備就緒”的狀態(tài)11一旦雇員被識別為高潛人才，下一步就是評估員工晉升的準備度、承擔更多責任或者經(jīng)歷角色變換的意愿。通常來說，頂尖企業(yè)會自問“在晉升之前員工需要具備什么技能、經(jīng)驗和知識？”，以及“我們提供何種機會讓員工發(fā)展相關的技能、經(jīng)驗和知識？”一旦確定個人的技能差距，公司傾向 于根據(jù)“70/20/10”原則作為框架 來推動高潛人才的發(fā)展。在頂尖企業(yè)中， 針對所有職業(yè)等級 的發(fā)展， 70%的舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業(yè)等。頂尖企業(yè) 用于發(fā)展高潛人才的特定活動也因職 業(yè)等級不同而變化。頂尖企業(yè)更傾

15、向于提供個性化的發(fā)展 計劃。對個人發(fā)展的關注取決于公司對個人 能力的差距分析，以及整合這些成果 以投入一個加速發(fā)展計劃。高潛人才培養(yǎng)的五個步驟頂尖企業(yè)和其他企業(yè)對高潛人才影響最大的獎勵舉措占比對照圖134通過有區(qū)分度的全面薪酬方案保留高潛人才根據(jù)怡安全球 2015 年風險管理調(diào)研，未能保留關鍵人才是企業(yè)面臨的五個首要風險之一。那么，頂尖企業(yè)應如 何保留他們最有價值的員工？為了肯定高潛人才給企業(yè)帶來的價值，大多數(shù)企業(yè)會使用有區(qū)分度的薪酬機制。2. 理解高潛人才的個性偏好在構(gòu)建高潛人才的薪酬獎勵方案時，需要考慮個人偏好。企業(yè)應了解頗受員工青 睞的因素，關注有最佳回報的領域，并針對少數(shù)的獎勵因素進行

16、 設計，以確保人才保留機制的有效性。3. 溝通高潛人才 全面薪酬方案想要為高潛人才創(chuàng)造一個有吸引力的工作體驗，還要與他們有效地溝通全面薪 酬的方案。如圖所示，頂尖企業(yè)發(fā)現(xiàn)培訓和發(fā)展對獎勵高潛人才有最強的影響力。此，除了薪酬，為高潛 人才提供培訓和發(fā)展機會是頂尖企業(yè)保留人才的重要戰(zhàn)略，并契 合企業(yè)的員工價值主張（EVP）。1. 優(yōu)化高潛人才 的報酬85%80%50%30%15%10%68%71%53%42%13%21%0% 80%60%40%20%100%頂尖企業(yè)其他組織培訓/發(fā)展晉升基于基本工資可變薪酬（如獎金/其的績效獎勵他激勵）股票期權(quán)特殊激勵（如現(xiàn)金/物品/旅行等）高潛人才培養(yǎng)的五個步驟

17、頂尖企業(yè)和其他企業(yè)高潛人才項目有效性的 評估指標對比5評估方案的有效性正式評估指標頂尖企業(yè)其他組織績效評分75%42%高潛人才晉升比率70%26%高潛人才反饋30%29%經(jīng)理反饋50%39%高級經(jīng)理崗位高潛人才占 比50%26%不同職能、業(yè)務和地區(qū)間 的人才流動45%32%高潛人才的保留率80%34%首次進入關鍵職位的機會40%16%高潛人才池中多樣性的候 選人占比25%13%高潛人才的敬業(yè)度50%26%評估是成功實施高潛人才戰(zhàn)略的最后一步。2014年怡安最具領導力公司的調(diào)研揭示，企業(yè)使用 不同的方法來評估領導力發(fā)展項目的投資回。頂尖企業(yè)有以下值得借鑒的經(jīng)驗，來確保高潛人才預算能夠獲得理 想的投資回報(ROI)：更傾向于評估他們高潛人才 項目的有效性其他