企業(yè)組織的變革與發(fā)展課件

1、第七章 組織的變革與發(fā)展第一節(jié) 組織的變革第二節(jié) 組織的發(fā)展第三節(jié) 跨文化管理1第一節(jié) 組織的變革一變革的動因 二組織變革的內(nèi)容三變革阻力和發(fā)動員工四正確地導(dǎo)入和管理變革 五組織變革的熱點問題2一變革的動因組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。31外部環(huán)境變化 技術(shù)的不斷進步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)、成分 價值觀念的變化：消費偏好的快速轉(zhuǎn)移 具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟競爭 4 2內(nèi)部環(huán)境變化 決策失靈。溝通阻塞。 機能失效。無法保證達到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無法充分發(fā)揮出來時；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)時。 5 3.

2、員工狀態(tài)變化成員要求有個人發(fā)展的機會，組織傾向于簡單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級分明，使組織成員產(chǎn)生強烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎懲手段推動工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感的滿足，組織強調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。 6組織變革目標(biāo)： 一是通過變革使組織有效運作實現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)； 二是實現(xiàn)組織運作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。7二組織變革的內(nèi)

3、容1.從組織結(jié)構(gòu)著手進行變革2.從技術(shù)著手進行變革3.從人事方面著手進行改革81.從組織結(jié)構(gòu)著手進行變革組織結(jié)構(gòu)變革三維度：復(fù)雜性：分工程度、協(xié)作方式、工作設(shè)計、管理寬度等；集權(quán)度：決策權(quán)的集中分散程度；規(guī)范性：指通過規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式規(guī)范工作行為的程度。92.從技術(shù)著手進行變革組織的技術(shù)水平是指其把原料的投入轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個過程的能力技術(shù)方面的變革有如下幾個方面：設(shè)備的更新；工藝程序的改變；操作順序的改變；信息溝通系統(tǒng)的改革；自動化等。103.從人事方面著手進行改革改變組織成員的態(tài)度、評價標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系。貫穿這種方法的一條線是組織成員之間的權(quán)力再分配。這種權(quán)力的再分配

4、可以通過鼓勵下級人員獨立決策和開辟溝通意見的渠道來實現(xiàn)。11斯坎倫計劃 The Scanlon Plan，以美國30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個組織成員的獎金必須與他們?yōu)楦倪M公司的工作效率而付出的基本貢獻成比例 建立一個跨越組織等級的工作改進委員會。 鼓勵下級人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級部門共同享有治理的職權(quán)。對管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。12三變革阻力和發(fā)動員工1.組織變革可能的阻力2.發(fā)動員工參與變革131.組織變革可能的阻力心理因素造成阻力。打破原有穩(wěn)定格局，破壞某些人職業(yè)認同感、依賴性，使他們產(chǎn)生不安全感；使人們感到風(fēng)險增大，預(yù)期不穩(wěn)定；還有人

5、出于職權(quán)、利益上的考慮，抵制變革。經(jīng)濟因素造成阻力。如果變革降低個人直接或間接收入，人們必然會抵制變革。群體、社會因素阻力。群體規(guī)范慣性形成一致價值觀、共同態(tài)度乃至行為。文化傳統(tǒng)、社會風(fēng)俗習(xí)慣，地區(qū)、部門、階層、團體形成“利益集團”等。打破平衡狀態(tài)，遭到反對。142.發(fā)動員工參與變革變革發(fā)動集團認清變革的動力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動和鼓勵下級人員參與制定變革規(guī)劃和實施變革。 溝通，聽取下級意見非改不可的壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境。博采眾長，從外部引進一些新觀點、思想和意見，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項目安排在小范圍進行，從小規(guī)模實驗中取得成功

6、經(jīng)驗后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時機，及時變革。 15四正確導(dǎo)入和管理變革1組織變革過程理論2組織變革的程序16勒溫（K. Lewin）的三階段模式 勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟： 解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使 之持久。解凍變革再凍結(jié)1組織變革過程理論17解凍期-變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準(zhǔn)備。改變期-由原來的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進的漸進式。固結(jié)-變動后，退回原有狀態(tài)的趨勢，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運行，鞏固、加強的過程。182組織變革的程序 認識到進行變革的必要性。正確預(yù)見 計劃中的變

7、革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問題。正確地選擇改革的方法。具體制定改革計劃：具體步驟，費用和代價，對其他部門的影響，職工認識及所持態(tài)度等。確保計劃按照預(yù)定的設(shè)想進行。對改革的結(jié)果進行評價總結(jié)，糾正。 19五組織變革的熱點問題1激勵組織創(chuàng)新2創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織201激勵組織創(chuàng)新 (1)創(chuàng)新的定義(2)創(chuàng)新的來源21 (1)創(chuàng)新的定義創(chuàng)新就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進行改進的某種新的思想。所有創(chuàng)新都包含著變革，但并非所有的變革都包含新的思想或都能導(dǎo)致重大的改進。22(2)創(chuàng)新的來源有機結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高創(chuàng)新

8、文化，鼓勵試驗，對成敗給以褒獎，對錯誤采取歡迎態(tài)度；營造寬松環(huán)境，兼容觀點。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵個人成為變革的提倡者。變革提倡者個性特征，自信、堅忍不拔、精力充沛、敢于冒險，以前景展望、使命感召他人 232創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯誤，依靠過去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯誤，對組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進展。解決傳統(tǒng)組織三個基本問題：專業(yè)化分工造成的部門壁壘；競爭導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞

9、；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問題而不是創(chuàng)造。 24學(xué)習(xí)型組織五個基本特征 存在一個大家一致贊成的共同的愿景； 摒棄原有思考方式，解決問題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程； 把組織過程、活動、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進行交流，而無須顧慮會受到批評或者懲罰；為了達成組織的愿景，能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標(biāo)。 25學(xué)習(xí)型組織的建立 建立政策。通過戰(zhàn)略設(shè)計、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。 重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 重新塑造組織文化。以冒險、公開和成長的文化為特征。通過戰(zhàn)略和行動創(chuàng)造 26第二節(jié) 組織的發(fā)展一

10、組織氣氛二組織發(fā)展三組織發(fā)展的有效管理四組織發(fā)展的評價27組織發(fā)展的目標(biāo)：對人的尊重。個體肯負責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴，對員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實地，開放，支持。權(quán)力平等。不強調(diào)層級分化的職權(quán)與控制。公開對質(zhì)。有問題應(yīng)該公開出來，讓員工們發(fā)表意見。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。28一組織氣氛1組織氣氛的涵義2良好氣氛的要素3氣氛度量和氣氛仿形曲線291組織氣氛的涵義組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境一個組織具有獨特的文化、傳統(tǒng)和工作方式，這些要素的總和構(gòu)

11、成組織氣氛。一個組織往往能把適應(yīng)其氣氛的人吸引在自己周圍，因而組織氣氛的狀態(tài)類型具有一定程度的穩(wěn)定性。組織氣氛影響激勵、績效和工作滿意程度，是一項無形資產(chǎn)。302良好氣氛的要素領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 公平獎酬適當(dāng)?shù)男湃?合理的工作壓力上下的溝通 機會工作使命感 合理的控制管理責(zé)任 員工參與313氣氛度量和氣氛仿形曲線測量一系列構(gòu)成氣氛的因素，把各種因素編成數(shù)碼，并對數(shù)碼進行解釋和說明。組織在度量氣氛時，可以根據(jù)各個因素指標(biāo)的等級數(shù)量繪制氣氛仿形曲線，使氣氛因素的強弱跡象形象化。（參見教材P404）32二組織發(fā)展1組織發(fā)展的概念2組織發(fā)展的階段性331組織發(fā)展的概念早期最狹隘觀點，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點

12、“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵、權(quán)力、知覺、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過程。運用行為科學(xué)進行有計劃、全局性和自上發(fā)動的活動，通過對組織各種過程的計劃干預(yù)增進組織有效性和健康發(fā)展。34組織發(fā)展的目的：使組織結(jié)構(gòu)、過程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合。提出新的創(chuàng)造性解決方案開發(fā)組織自我更新能力352組織發(fā)展的階段性產(chǎn)生期：創(chuàng)建新組織及其持續(xù)生存系統(tǒng)； 成功的關(guān)鍵在于高度風(fēng)險面前的獻身精神；可能的后果是受挫或不搞活動，組織壞死。青年期：獲得穩(wěn)定性贏得發(fā)展；成功的關(guān)鍵在于建立有機組織 適應(yīng)環(huán)境變遷；可能的后果是組織遇到危機，人事困難。成熟期：取得成就為社會做貢獻；成功的關(guān)鍵在于持續(xù)變

13、革， 大家都為社會做貢獻；可能的后果是由于競爭而影響能量傳播，創(chuàng)造性低落。36三對組織發(fā)展的有效管理 組織發(fā)展:運用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計劃地對三個基本組成部分結(jié)構(gòu)（包括運行過程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢需要，增強組織經(jīng)營效果。理解: 既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新。 通過“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專家共同參與，共同付諸實施，在組織高效化的同時實現(xiàn)個人成長最佳化。 371.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施 (1)個人 ：協(xié)助指定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計劃，角色分析，個別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（

14、包括技能、知識、人際關(guān)系、決策、計劃、制定目標(biāo)等）(2)二、三人之間：過程性咨詢（信息溝通、處理問題、決策等的咨詢），請第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作(3)小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動過程咨詢；角色分析等），小組范圍決策 381.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(4)群體之間：群體間活動，以群體過程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計劃，調(diào)查反饋(5)組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見面交流會，戰(zhàn)略性計劃活動，組織目標(biāo)、計劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋 392.組織發(fā)展的內(nèi)容 (1)組織發(fā)展調(diào)查 ：對組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計

15、有效性等了解。整體成效(2)組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)人事要求、改進工作需要、管理人員儲備，員工發(fā)展機會，規(guī)劃評價 403.組織發(fā)展的技術(shù) 結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計劃改變組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計，新激勵措施，開發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化。人文技術(shù)：通過溝通、決策、問題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。 人文技術(shù)常用的方法是：敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團隊建設(shè)，團際發(fā)展等。 41（1）敏感性訓(xùn)練訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對差異的忍受性，學(xué)會正確看待檢討自己。 訓(xùn)練者12-13名編組，離

16、開原環(huán)境，拋開原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。 沒有議程，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問題，自由討論交談。 開始不知所措、不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見，發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決辦法 。 體會：達成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目，學(xué)會體會別人。42（2）反饋調(diào)查這是一種專門的調(diào)查工具，用來評定員工的態(tài)度，了解員工們認識的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問卷匯總，統(tǒng)計分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進行討論，鼓勵員工發(fā)表意見，但只是對事不對人，試

17、圖尋找解決問題的辦法。43（3）工作咨詢怎樣能提高工作績效呢？工作咨詢就是通過顧問輔導(dǎo)，了解工作程序的各個步驟，有的放矢地采取措施?；菊f，工作咨詢同敏感性訓(xùn)練有相似之處，認為人際問題的解決是提高績效的關(guān)鍵之一，都強調(diào)參與。工作咨詢更有導(dǎo)向意圖。需要注意，顧問只起咨詢輔導(dǎo)的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負責(zé)解決問題。管理者最終負責(zé)，可以把握方向，同時學(xué)到技能。 44（4）團隊建設(shè) 針對工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色分析、團體工作程序分析。首先，確定團體目標(biāo)，列出各子目標(biāo)及優(yōu)先順序，在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達成共識。其次，各成員說明自己在目標(biāo)中扮演角色，劃定各自責(zé)任，明確個人努力與團隊績效之

18、間關(guān)系，加強對團體目標(biāo)認同。最后，在共同目標(biāo)下商討作業(yè)細節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強責(zé)任感。 45（5）團際發(fā)展目的在于化解和改變工作團體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺，以改善相互關(guān)系。工作團體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。流行方法：兩沖突團體分別討論，列出各自對自己知覺，對對方知覺和不滿，提出要求，然后相互交換。找出分歧原因與性質(zhì)，由雙方派代表共同協(xié)商，找出解決問題、彌合差異、改善關(guān)系。 46四對組織發(fā)展的評價組織發(fā)展目標(biāo)：改進組織的效能；增進組織成員的滿意程度。1組織有效性的評價指標(biāo)。2組織發(fā)展技術(shù)的成效評估 3組織發(fā)展成功與失敗的條件47 數(shù)量 市場份額

19、 利 潤 服務(wù)質(zhì)量 成 本 抱 怨 浪 費 靈 活 性 資源利用 營 業(yè) 額 曠 工 率 改革速度 效益 有效性 滿 意 度 管理發(fā)展階段 承 諾 適應(yīng)性 競爭力等級 組織文化 質(zhì)量（卡納爾1990年四象限圖 參見書P410）482組織發(fā)展技術(shù)的成效評估 敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進績效，可能會給成員在心理上帶來副作用，關(guān)鍵是確保訓(xùn)練的輕松氛圍。反饋調(diào)查法，員工對工作和上司滿意度有所上升，對活動參與意識有所增加工作咨詢，調(diào)查，有效率高于三分之二。團隊建設(shè)，有90%應(yīng)用積極結(jié)果；團際發(fā)展，有83%應(yīng)用取得積極結(jié)果，11%不良副作用。成效主要在員工態(tài)度上，同工作績效間的關(guān)系？493組織發(fā)展

20、失敗的條件1領(lǐng)導(dǎo)層言行不一，職工對上不信任，保留。2空談龐大的規(guī)劃，沒有結(jié)實的基礎(chǔ)和目標(biāo)。3把手段當(dāng)成目的。4急于求成。一般需要三五年才能收效。5行為科學(xué)的改革措施與組織運行的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系。6過于依賴外來的咨詢專家。7直線管理人員不過問變革，全由變革專業(yè)人員負責(zé)。50組織發(fā)展失敗的條件8執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣。9把重大改革措施，納入老的組織機構(gòu)。10把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。11一心想找“食譜式”的速戰(zhàn)速決方法。12不針對具體情境，使用合適的變革方法。513組織發(fā)展成功的條件1企業(yè)內(nèi)外部存在壓力，改革客觀需要。2某些關(guān)鍵

21、人物感到困難。3有愿意認真研究和分析問題的關(guān)鍵人物。4優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者(咨詢，關(guān)鍵參謀，新直線管理)5已認清直線與參謀人員之間合作上有問題。6對試行新的關(guān)系形式有一定的愿望。7有現(xiàn)實的規(guī)劃和遠景規(guī)劃。8有面對現(xiàn)實情境并努力改變這種情境的愿望。9既獎勵取得的成果，也獎勵改革的努力。10有看得到的中間成果。52第三節(jié) 跨文化管理（自學(xué)）（書P412）一跨文化管理的產(chǎn)生背景二文化的涵義及其對管理的影響 三文化差異的評估維度 四跨文化管理的原則與方法53一跨文化管理的產(chǎn)生背景指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，在企業(yè)管理的各個職能、方面中加入對應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾

22、和沖突，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理。跨國經(jīng)營一直呈現(xiàn)加速發(fā)展的趨勢?？缥幕芾硎枪究鐕?jīng)營中必然面臨的課題，其重要性隨著經(jīng)濟全球化的推進日益顯著。文化因素成為決定跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。 54二文化涵義及對管理的影響1文化的定義2文化的層次3文化差異對管理的影響 551文化的定義文化是在國家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定性的生活方式，這種生活方式?jīng)Q定了社會的行為準(zhǔn)則和人們的理想信念，主要包括行為、信仰、習(xí)俗、傳統(tǒng)、價值觀等。 562文化的層次表層文化就是我們平時能夠觀察到的東西，經(jīng)常給人強烈的直接沖擊。語言、藝術(shù)品、電影、繪畫也都屬于表層文化。 中層文化指的是社會的規(guī)范和價值觀。核心文化是一個社

23、會背后都隱含的獨特假設(shè)，根深蒂固埋藏于潛意識中，視為當(dāng)然公理。理解中層、核心層文化是有難度的 573文化差異對管理的影響文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在國際經(jīng)營中可能出現(xiàn)障礙文化差異對決策也會有多方面的影響文化對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運作產(chǎn)生影響文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 文化對企業(yè)管理者與員工行為的影響 58三文化差異的評估維度1克拉克洪和斯托特柏克的價值取向理論 2霍夫斯泰德的文化維度理論3.蔡安迪斯個體主義集體主義理論591六項價值取向理論（1）人性觀。不同文化把人視為善的、惡的，兩者的混合體（2）人與環(huán)境關(guān)系。中東和東南亞文化認為人應(yīng)該順從于環(huán)境； 北美文化相信人主導(dǎo)、控制環(huán)境； 遠

24、東國家，如中國，傾向于人與環(huán)境和睦相處，和諧 （3）人與他人的關(guān)系。美國個人責(zé)任是首先照顧好自己再考慮救助別人；中國盡量合群；英國人和法國人依賴于等級關(guān)系 601六項價值取向理論（4）活動導(dǎo)向。美國社會行動取向，行動要快，不斷行動，強調(diào)成就；墨西哥存在取向，強調(diào)體驗生活并尋求欲望滿足；法國控制取向，強調(diào)理性和邏輯 （5）時間觀念。美國關(guān)注的是現(xiàn)在和近期未來，短期取向；日本長遠的觀點看待時間；意大利追隨傳統(tǒng) （6）空間觀念。日本組織社會公開特性，北美人的隱私空間612文化維度理論（1）個人主義與集體主義。個人主義松散結(jié)合社會結(jié)構(gòu)，人們只關(guān)心自己或直系親屑的利益。集體主義緊密結(jié)合，希望群體成員困難

25、時幫助保護自己，自己忠誠群體。（2）權(quán)力距離。衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認可和接受程度。權(quán)力距離大的社會認可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對權(quán)威顯示出極大尊敬。權(quán)力距離小的社會盡可能減少這種不平等。 622文化維度理論（2）不確定性規(guī)避。低不確定性規(guī)避，接受、容忍不確定性，對風(fēng)險泰然處之。（4）生活數(shù)量與生活質(zhì)量。生活數(shù)量，過分自信、競爭和物質(zhì)主義，強調(diào)事業(yè)成功導(dǎo)向。生活質(zhì)量，重視人際關(guān)系，對他人幸福表現(xiàn)敏感，關(guān)心他人利益。（5）長期一一短期導(dǎo)向。長期導(dǎo)向是指一個國家對傳統(tǒng)的重視程度，凡事都考慮未來的傾向。而不是只想當(dāng)前，做一次性生意。 633. 個體主義集體主義理論（1）個體對

26、自我的定義（2）個人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對重要性（3）個人態(tài)度和社會規(guī)范決定個體行為時的相對重要性（4）完成任務(wù)和人際關(guān)系對個體的相對重要性（5）個體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度643. 個體主義集體主義理論水平垂直個體主義，水平垂直集體主義水平個體主義，個體追求個人利益的最大化，并不在乎自己是否比別人得到的更多，并不追求自己高于別人；垂直個體主義，不僅追求個人利益最大化，而且要求自己好過他人。 65普遍主義與特殊主義 普遍主義，用法律和規(guī)章指導(dǎo)行為， “法律面前人人平等” 。所有事務(wù)都應(yīng)采取客觀的態(tài)度，世界上只存在一個真理，一種正確解決問題的方法。特殊主義，“具體問題具體分析”，不用同一尺度去解決不同情況下的問題，因人而異，因地而異。一切都是相對的，世間沒有絕對真理，不存在惟一正確方法，殊途同歸。 66四跨文化管理的原則與方法1正視文化差異的客觀