績效管理和評估方式

1、績效管理和評估方式 周明捷是黃山電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴。 快到年底了，又到一年一度考核的時候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。 吳月玲半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對債臺高筑的吳月玲來說，無疑又雪上加霜。 周明捷決定盡可能地幫助吳月玲，借考評給吳月玲找點錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報

2、酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外，吳月玲將會得到一筆豐厚的業(yè)績資金，下一年度還有可能加薪。 引導(dǎo)案例周明捷該如何對下屬進行績效評估？ 其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。 鄭田，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)常“突發(fā)奇想”，獨出心裁，總是想著法子簡單化工作。周明捷略加思索，在鄭田的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。 王源，前一段時間，由于王源所學(xué)專業(yè)不太對口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負罪感。周明捷很清楚，如果現(xiàn)在給王源的評價差

3、一些，王源必被“炒魷魚”。周明捷想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分數(shù)。 趙樸高，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。引導(dǎo)案例周明捷該如何對下屬進行績效評估？ 不多時，周明捷已經(jīng)把績效評價表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。 討論題： （1）周明捷對下屬績效評估存在什么問題？ （2）你認為，如何做才能避免周明捷存在的問題？本單元重點為什么要績效評估？什么是績效評估？什么是績效？用什么評估？績效評估的方法是什么？人力資源管理的六大模塊招聘與配置培訓(xùn)

4、與開發(fā)人力資源規(guī)劃績效管理薪酬管理勞動關(guān)系管理HRM培訓(xùn)最受歡迎薪酬最具挑戰(zhàn)；規(guī)劃遭受冷遇考核飽經(jīng)爭議關(guān)系被忽視招聘有空間績效評估就像捅了馬蜂窩 雞飛狗跳 領(lǐng)導(dǎo)怕群眾罵太繁鎖，沒時間任務(wù)重，都優(yōu)秀不配合，走形式牢騷滿腹相互指責(zé)提出離職幸災(zāi)樂禍陰陽怪氣 為什么要績效評估？績效評估的目的人力資源管理與開發(fā)組織戰(zhàn)略的實施晉升解雇薪酬決策組織目標(biāo)的實現(xiàn)全面質(zhì)量管理思想的具體體現(xiàn)P：plan D：do C: check A: action 公司戰(zhàn)略績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬獎金制度建立基礎(chǔ)使個、團隊業(yè)務(wù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切結(jié)合，使業(yè)績期望明確化。提高對話質(zhì)量加強管理者對員工的認識和了解

5、幫助管理者建立良好的團隊員 工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，員工所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢使我們有機會評估員工的職業(yè)計劃?？冃гu估核心思想通過績效評估提升工作績效 “明知山有虎，偏向虎山行” 績效管理功能員工發(fā)展工作改進職務(wù)升遷職業(yè)規(guī)劃調(diào)整薪資溝通協(xié)調(diào)績效管理本單元重點為什么要績效評估？什么是績效評估？績效評估什么？用什么評估績效？績效評估的方法是什么？ 二、績效評估含義與性質(zhì) 1、績效評估 績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。 績效評估無疑是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過

6、程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質(zhì)。2、績效管理廣義與狹義廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程狹義績效管理：為員工設(shè)定工作目標(biāo)、對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進行考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲決策的過程績效管理的流程績效反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效管理和績效評估的比較過程側(cè)重點地位實施時間績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人和被評估人共同努力以期達到預(yù)定目標(biāo)，被評估人處于主動地位伴隨著管理活動的全過程績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評

7、價與威脅評估人對被評估人作出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的階段本單元重點為什么要績效評估？什么是績效評估？什么是績效？用什么評估？績效評估的方法是什么？績效（performance）的含義完成員工職位任務(wù)的程度，它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求。工作努力工作結(jié)果CASE 1對于生產(chǎn)操作車間的操作工人來說，完成了車間規(guī)定的每天工作量就是完成了工作任務(wù)，而工作任務(wù)的完成就是員工的績效。對于從事市場銷售的業(yè)務(wù)員來說，那么新產(chǎn)品推銷量，銷售利潤指標(biāo)任務(wù)完成的結(jié)果就是員工的績效。觀點1：績效是工作任務(wù)的完成，是結(jié)果或是產(chǎn)出，工作成績的記錄。 CASE 2產(chǎn)品研發(fā)人員，計算機編程人員，他們

8、可能整天坐在計算機旁，甚至一點事情也不做，大部分時間處于深思狀態(tài)，對這類知識型員工又該如何評價？小郭和小王在一個部門工作，小郭上班五年，比較會處理人際關(guān)系，談話彬彬有禮，部門經(jīng)理和周圍同事都對她有好感，辦事老成，按部就班開展工作。相反小王今年剛上班，心直口快，不修邊幅，人員關(guān)系遠沒有小郭好，甚至上班遲到，但是小王工作中的創(chuàng)造力遠比小郭強，能解決處理較為復(fù)雜的問題，工作能力，工作業(yè)績都比小郭好，對于這樣兩個人，工作績效該如何評定？ 觀點2：績效是行為，是與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。 CASE 3為了攻克某項技術(shù)難題，王先生帶領(lǐng)幾位下屬制定了項目攻關(guān)計劃，計劃獲得公司評定委員會評審?fù)ㄟ^回后，于1999年

9、4月正式投入了運作。作為項目經(jīng)理的王先生，深感肩上責(zé)任重大，同時也對前景充滿了信心。他一方面同30名成員共同討論，為項目制定了規(guī)劃，規(guī)劃包括項目目標(biāo)、項目里程碑、主要交付件等；同時，自己不斷參加項目管理方面技巧的培訓(xùn)或自行學(xué)習(xí)，如會議管理、團隊建設(shè)、有效的溝通等，用周君的一句話來概括“項目”，就是我的生命”。應(yīng)該講，王先生是一位不錯的項目經(jīng)理，從項目啟動那天開始，項目成員個個精神抖擻、意氣風(fēng)發(fā)，項目組的組織氣氛一直好于其他項目。但是，項目從1999年月4月啟動，一直持續(xù)到2000年1月份，就是續(xù)前不見成果，而這個日期就是公司給項目組下達的終結(jié)日期。怎么辦？項目組成員，包括王先生在內(nèi),陷入了一種

10、前所未有的恐懼?！绊椖窟€要不要做下去”要傲，從哪里作為突破口?項目到底存在什么問題？“,針對一系列問題，利用頭腦風(fēng)暴法，大家認真冷靜地進行了一天的討論，討論內(nèi)容從“項目要做下去，從哪里作為突破口？”，慢慢過渡到”項目本身會不會有問題?“上。問題就出在這里！經(jīng)過大家反復(fù)、認真地思考，項目紐所有成員都傻了：“項目的假設(shè)前提有問題，項目再做下去也是徒勞！”整整十個月零三天，30名項目組成員，耗費了公司大量的人力、物力、財力資源，王先生無法接受眼前事實，他一下子就病倒了，一病就是兩個月。恰值該公司年終績效評定開始，“對于他們的績效，如何評？”觀點3：績效是做了什么和能做什么。是員工潛能，素質(zhì)與未來發(fā)展

11、。什么是績效？“績效”=“完成了工作任務(wù)”“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程（行為）”“績效”=“做了什么（實際收益）”+“能夠做什么（預(yù)期收益）”？績效幾種主要定義適應(yīng)的情況績效含義適應(yīng)對象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了任務(wù)體力勞動者、事務(wù)性或理性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者、銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長企業(yè)、強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對重要的成熟型企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過程普通使用各類人員做了什么+能做什么知識工作者+如何發(fā)展績效的特點多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素和

12、影響績效的因素之間的關(guān)系公式： P=f（K，A，M，E） P指績效，K指與工作有關(guān)的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵， E指環(huán)境。多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評價員工的績效。動態(tài)性。指績效會發(fā)生變動，這種動態(tài)性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。工作績效模型 P = F（S，M，E，O）技能(Skills)激勵(Motivation)環(huán)境(Environment)機會(Opportunity)績效(Performance)內(nèi) 因外 因 有幾種意見：組織因素、工作因素、個人因素 一將無

13、能，累死千軍個人業(yè)績先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設(shè)計出勤獲得支持培訓(xùn)裝備已經(jīng)預(yù)期合作伙伴影響業(yè)績的因素我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！針對能力提高的培訓(xùn)針對努力程度的激勵良好的工作環(huán)境，文化氛圍強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的績效評估與管理管理者的責(zé)任績效管理的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？目標(biāo)集團業(yè)務(wù)單元研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購等競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略如何做集團戰(zhàn)略愿景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力企業(yè)戰(zhàn)略的四個層次績效管理的本質(zhì)是企業(yè)的價值管理集團業(yè)務(wù)單元部門/職能員工

14、部門/職能業(yè)績管理員工績效管理崗位職責(zé)的執(zhí)行員工資質(zhì)的提高業(yè)務(wù)單元業(yè)績管理集團績效管理利潤管理客戶管理產(chǎn)品管理職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化與執(zhí)行資產(chǎn)管理投資管理企業(yè)的人力資源部關(guān)注的重點是部門/職能層面以及員工層面的績效提升集團業(yè)務(wù)單元部門/職能員工部門/職能業(yè)績管理員工業(yè)績管理崗位職責(zé)的執(zhí)行員工資質(zhì)的提高業(yè)務(wù)單元業(yè)績管理集團業(yè)績管理利潤管理客戶管理產(chǎn)品管理職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化與執(zhí)行資產(chǎn)管理投資管理企業(yè)人力資源部業(yè)績管理的重點績效管理的兩大難題Measure the right things選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進行衡量Measure things right以合適的方式對選定的指標(biāo)進行衡量本單元重點什么是績

15、效評估？為什么要績效評估？績效評估什么？用什么評估績效？績效評估的方法是什么？績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標(biāo)準測評法具有客觀的標(biāo)準，可以在不同部門之間進行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用簡單排序法評估者按員工績效表現(xiàn)從好到壞的順序給員工排序。優(yōu)點：簡單，明確易操作執(zhí)行。

16、缺點：指標(biāo)設(shè)定不當(dāng)，易顯失公平。難點：選擇一個合適的評價指標(biāo)姓名排序甲1乙2丙3丁4戊5交替排序法排序依據(jù)的績效要素：針對你所要評價的每一種績效要素，將需要評價的所有雇員姓名都列舉出來。將績效最高的雇員姓名列在第1行的位置，將績效最低的雇員姓名列在第20行的位置，然后將次優(yōu)的雇員姓名列在第2行的位置，將次差的雇員姓名列在第19行的位置，直至將所有的雇員都排列出來。 1、 11、 2、 12、 3、 13、 10、 20、配對比較法難點：評估標(biāo)準的確定優(yōu)點：可操作性強，容易找到最好的員工，最差的員工。缺點：人跟人比，只能比較某一因素，并且很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法和主觀性。 對比人 姓

17、名ABCDE“+”的個數(shù)A+2B+ +4C+3D0E+ 1強制分配法先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按評估對象工作績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制列入其中的一定等級頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格一般良好名人名言杰克韋爾奇：沒有任何一件事情比告訴一個業(yè)績平平的人說，他或她的工作非常優(yōu)秀更為殘酷的了。一個人原本有機會改正自己的不良行為，或者是找到一個更適合自己的工作崗位，而現(xiàn)在卻不得不在一個自己根本沒有希望做好的位置上浪費很多年的時間，直到有一天，一位嚴厲的上司出現(xiàn)之后才不得不離開。 績效評估與員工分級評 價結(jié)果分等級強制分布比較法相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不

18、能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。等級量表法首先要確定績效評估的標(biāo)準，然后列出有關(guān)評估項目，再對每個評估項目列出若干等級的行為程度并給出相應(yīng)的分數(shù)，對每一級分數(shù)的具體含義作出說明，評估者對評估對象進行記分或評級，最后加總得出總的評估結(jié)果優(yōu)點：不管人數(shù)多少都適用；評估內(nèi)容比較全面；容易操作；成本較低評估的深度不如關(guān)鍵事件法等級量表法示例等級量表法示例評估內(nèi)容評估項目說明評定基本能力知識技能是否具備任職所要求的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力是否能理解上級指示，圓滿完成本職工作，不需上級反復(fù)指示A B C D E10 8

19、6 4 2表達力是否具備任職所要求的口頭和文字能力A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度協(xié)作性能否主動協(xié)助上級、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2積極性責(zé)任感是否盡量多做工作、敢于向困難挑戰(zhàn)A B C D E10 8 6 4 2評定標(biāo)準A（40分以上）優(yōu)秀B（30至39分）良好C（20至29分）一般D（10至19分）較差評估人簽字：合計分評語： 什么是關(guān)鍵事件法？ 關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當(dāng)一個員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核

20、期間內(nèi)始終予以保留。關(guān)鍵事件法負有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例關(guān)鍵事件法的優(yōu)點它為你向下屬人員解釋

21、績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例關(guān)鍵事件法的缺點對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。行為錨定等級量表法（Behaviorally anchored rating scale）史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法用來評價成功完成任務(wù)所需要的行為，評價重點在行為而不

22、是績效結(jié)果。將同一職位工作可能發(fā)生的各種典型行為進行等級度量，建立一個錨定分值表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行評級記分其實質(zhì)是關(guān)鍵事件法與等級量表法的結(jié)合結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級量表法的優(yōu)點，能提供明確而客觀的評價標(biāo)準實施成本比較高；需要花較多的時間和費用行為錨定等級量表法示例行為錨定等級量表法行為錨定等級量表法示例評估項目：客戶服務(wù)項目定義：積極拓展客戶網(wǎng)絡(luò)，密切關(guān)注客戶需求，盡力維護客戶關(guān)系。 評估等級 最好（7分） 好（6分）較好（5分）一般（4分）較差（3分） 差（2分）最差（1分）把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關(guān)系 關(guān)注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用 為客戶而行動，提供超常

23、服務(wù) 與客戶保持緊密而清晰地溝通 與客戶保持一定的溝通 能夠跟進客戶回應(yīng)，回答客戶的問題 被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答 行為錨定等級量表法直接上級執(zhí)行考績直屬下級給上級考績同級同事 外界考績專家或顧問被考評者本人立體績效評價法（360Feedback）自我評估上級評估同級評估客戶評估下級評估360反饋（ 360 Feedback）直接上級績效評價的特點上級的評價易使下屬感 受到威脅，心理負擔(dān)重；上級的評價易成為說 教單向溝通；上級缺乏評價的訓(xùn)練和 技能；上級可能存在偏見，不 能保證評價的公平。 評價與加薪、獎 酬相結(jié)合； 與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。優(yōu) 點缺 點+同事績

24、效評價的特點 同級評價往往顧及同事 之間的“交情”，易使評 價脫離實際； 在競爭機制下，同級評 價易出現(xiàn)利益之爭，以使 評估脫離實際。 觀察、了解最深入、 最透徹；最熟悉被評 價者的業(yè)務(wù)、方法和 成果； 準確預(yù)測晉升和提升。優(yōu) 點缺 點+直接下級績效評價的特點 下屬為避免上級的報復(fù)， 易夸大上級的優(yōu)點，隱匿 對上級的不滿； 上級并不真正重視下屬 的意見； 下級對上級工作缺乏全 面的了解，易產(chǎn)生片面 的看法。 幫助上級發(fā)展 其領(lǐng)導(dǎo)與管理能 力； 達到權(quán)利制衡 的目的；優(yōu) 點缺 點+自我績效評價的特點 傾向于高估自己的績效；加深上下之間評價的矛盾； 只使用于協(xié)助員工自我 改善績效，在其他方面（加薪

25、、晉升等）不足以 作評價標(biāo)準。 對評估人與被評估人 都不具有威脅性，不 會感到壓力很大； 能增強員工的意識； 結(jié)果較具有建設(shè)性， 工作績效較可能改 善。優(yōu) 點缺 點+客戶評價的特點 難以操作，每個顧 客的標(biāo)準不同； 比較費時費力； 使公司重視企業(yè)在公 眾心目中的形象，即 通過每一個員工反映 出來； 評估較為客觀公正； 使公司的受評者強 化以消費者滿意為導(dǎo) 向的觀念。優(yōu) 點缺 點+360績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強多維度測量更具民主性多方向提供反饋匿名時上行反饋，全員參與缺點“不是你做了什么，而是你做事的方式

26、”，注重搞人際關(guān)系集體不負責(zé)，管理者推卸責(zé)任有時會出現(xiàn)小團體主義傾向Human Resource Management 員工績效管理的方法 目標(biāo)管理法（Management by objections）目標(biāo)是對工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動有效行的標(biāo)準目標(biāo)管理是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，進而決定各級的分解目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評估每個部門和個人績效的標(biāo)準關(guān)鍵是績效目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)管理法的實施程序1.績效目標(biāo)設(shè)定2.確定目標(biāo)達成的時間框架3.實際績效水平與績效目標(biāo)相比較4.設(shè)定新的績效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目標(biāo)上下級共同確

27、定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準及如何測量達成共識發(fā)現(xiàn)異常績效水平并分析原因上下級就績效改進達成共識制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息確定各項績效目標(biāo)的重要程度確定各項績效指標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進行溝通并確認根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識目標(biāo)體系董 事 會總 經(jīng) 理部門經(jīng)理主 管員 工公司戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)團隊目標(biāo)團隊目標(biāo)團隊目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的方法組織架構(gòu)崗位描述上級目標(biāo)職責(zé)、任務(wù)當(dāng)期工作重點特定對象績效目標(biāo)數(shù)值 / 衡量方法范

28、圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序績效目標(biāo)的達成上級傳達績效目標(biāo)下屬起草目標(biāo)草案下屬目標(biāo)確定雙方達成共識上級審閱并反饋意見下屬修改目標(biāo)草案溝通本單元重點什么是績效評估？為什么要績效評估？績效評估什么？用什么評估績效？績效評估的方法是什么？關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key performance index， KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)是評估績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準體系，是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指績效評估立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，由這些指標(biāo)為績效評估提供基礎(chǔ)性數(shù)通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，上級和下級就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通基于KPI的績效評估體系和傳統(tǒng)績效評估體系的區(qū)別

29、基于KPI的績效評估體系傳統(tǒng)績效評估體系假設(shè)前提假定人們會采取行動努力達到預(yù)先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動、也不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)評估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用源于控制的意圖，也為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也

30、傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評估，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤KPI體系的設(shè)計1.確定工作產(chǎn)出2.建立評估指標(biāo)明確組織目標(biāo)，自上而下逐級確認增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重4.審核KPI指標(biāo)3.設(shè)定評估標(biāo)準指標(biāo)與標(biāo)準的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準的全面性指標(biāo)與標(biāo)準的可操作性提供反饋及修正信息設(shè)定基準標(biāo)準與卓越標(biāo)準確定由誰來進行評估明確如何對各項標(biāo)準進行評估針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計評估指標(biāo)為各項評估指標(biāo)劃分權(quán)重KPI指標(biāo)體系KPI（key Performance Indicato

31、r）關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)建立一種機制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動通過KPI，可以落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程重點，傳遞公司的價值個導(dǎo)向，有效激勵員工，促進公司與員工績效改進與提升圖8-7 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解及業(yè)績實現(xiàn)模型公司目標(biāo)業(yè)務(wù)重點關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域KPI各級部門、崗位關(guān)鍵指標(biāo)的分解匯總圖1 KPI體系績效標(biāo)準的特點SMART標(biāo)準是具體的（Specific）標(biāo)準必須是可衡量的（Measurable）標(biāo)準是為員工所能達到的（Attainable）標(biāo)準是與員工工作相關(guān)的（Relevant）標(biāo)準有時間限制（Time-based）表2 績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售

32、量利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量波損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估專營店售貨員KPI指標(biāo)設(shè)定舉例VIP顧客更快速的登記向顧客表示友善的問候微笑時露出4顆牙齒不斷提高工作效率顧客第一熱情周到的服務(wù)銷售經(jīng)理KPI指標(biāo)設(shè)定舉例一年內(nèi)低于10%員工退出團隊每兩年銷售團隊中有2人獲得升職每平方米店鋪銷售量建設(shè)一支有戰(zhàn)斗力的銷售團隊負責(zé)部門產(chǎn)品銷售管理人員文化IT支持制造優(yōu)勢客戶服務(wù)收入成本成長資產(chǎn)利潤與成長世界級領(lǐng)先地位開發(fā)成本能力管理產(chǎn)品效能產(chǎn)品方向技術(shù)創(chuàng)新營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場規(guī)模目標(biāo)市場占有率產(chǎn)品覆蓋率市場份額

33、市場競爭力市場領(lǐng)先圖8-9 績效指標(biāo)分解魚骨圖舉例表8-10 項目經(jīng)理績效考核指標(biāo)依流程結(jié)構(gòu)分解KPA體系依組織結(jié)構(gòu)分解圖3 KPI體系的兩條主線 表8-9 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解的KPI體系 年度組織目標(biāo)：在目標(biāo)市場上取得第一 部門 關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、銷售目標(biāo)完成率、新客戶開發(fā)率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率經(jīng)營安全指標(biāo)貸款回收率、成品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計完

34、成到投產(chǎn)前修改次數(shù)率競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部執(zhí)行力指標(biāo)為公司目標(biāo)實現(xiàn)所需要的人才合格率、員工自然流動率表8-10 項目經(jīng)理績效考核指標(biāo)表8-10 項目經(jīng)理績效考核指標(biāo)表4 項目經(jīng)理績效考核指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生背景普遍利用財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容20世紀70年代20世紀80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo)20世紀90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo)近年反映公司的營運狀況和競爭能力的平衡計分卡平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客

35、滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計分卡（Balanced score card，BSC）平衡計分卡是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分平衡計分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)

36、務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？從財務(wù)績效層面樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤額、投資回報率、經(jīng)濟增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點的不同，采用不同的績效衡量指標(biāo)從客戶價值層面樹立只有客戶滿意，才能實現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準時率等為基本衡量指標(biāo)從內(nèi)部運營層面樹立只有內(nèi)部運行有效，才能實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念以客戶需求和股東偏好為依據(jù)保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向充

37、分有效地運用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)從員工學(xué)習(xí)成長層面樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)內(nèi)部運營有效目標(biāo)，從而實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，最終實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素不斷提高員工的知識技能提高信息技術(shù)水平、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時間、信息傳遞的及時性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)平衡計分卡的平衡作用保持了內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評估在注重結(jié)果的同時，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既