企業(yè)戰(zhàn)略管理講義整理

1、工商管理專業(yè)課程企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：孫經(jīng)緯編輯ppt一21世紀：戰(zhàn)略制勝的時代13C使企業(yè)越來越難贏A顧客（Customers）B競爭（Competition）C變化（Change）2企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)編輯ppt企業(yè)生命周期死亡孕育期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)嬰兒夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱壯志未酬的企業(yè)家未老先衰貴族期官僚化早期官僚化嬰兒期穩(wěn)定期成長階段老化階段企業(yè)生命周期圖學步期青春期盛年期美伊查克麥迪思企業(yè)生命周期編輯ppt企業(yè)成長階段與老化階段比較表成長階段老化階段1個人的成功源于承擔的風險2期望大于成果3資金缺乏4強調(diào)功能重于形式5從重視做事的原因和所做的內(nèi)容6不管員工的個性，只要對企業(yè)有貢獻就加以重

2、 用7除去明令禁止的，什么事都能做8問題被視為機會9營銷和銷售部門最具權(quán)威10具體工作部門權(quán)大11責任與權(quán)力不相配12管理人員左右企業(yè)13管理人員駕馭企業(yè)的沖勁14領(lǐng)導風格的改變可以導致企業(yè)行為改變15需要管理顧問16由銷售導向17由增值（利潤）目標1個人的成功是由于避免了風險2成果大于期望3資金豐富4強調(diào)形式重于功能5到重視做事的方式以及誰曾做過此事6不管員工對企業(yè)的貢獻有多大，得到重用是由于其個性。7除了明文允許的，什么事都不許做8機會被視為問題9會計、財務及法律部門最有權(quán)威10公司行政職能部門權(quán)大11權(quán)力與責任不相配12企業(yè)左右管理人員13管理人員受企業(yè)的慣性驅(qū)使14要想使企業(yè)行為改變，

3、制度必須改變15需要“斗膽直言者”16到利潤第一17到權(quán)力游戲編輯ppt二戰(zhàn)略的基本概念與特征1有關(guān)戰(zhàn)略概念上的爭議A明茨伯格（Mintzberg）B安德魯（KAndrews）C安索夫（Igor Ansoff ）D赫菲（Hofer）E大前研一（Kenichi Ohmae）編輯ppt2戰(zhàn)略的概念及特征A戰(zhàn)略概念B戰(zhàn)略特點a戰(zhàn)略具有全局性b戰(zhàn)略具有長遠性c戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性d戰(zhàn)略具有競爭性e戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性f 戰(zhàn)略具有風險性編輯ppt用戶：接受并承認企業(yè)提供的服務，表現(xiàn)出對特定方式的偏愛戰(zhàn)略：圍繞企業(yè)方向、最有效的建立優(yōu)勢的方式競爭：圍繞企業(yè)的核心專長開展戰(zhàn)略性活動，形成核心競爭力戰(zhàn)略三角圖編輯ppt戰(zhàn)

4、略的新觀點傳統(tǒng)觀點新興觀點戰(zhàn)略是與資源 相關(guān)的匹配戰(zhàn)略是在現(xiàn)存行業(yè) 中進行定位戰(zhàn)略是高層管理人 員的活動戰(zhàn)略是一種分析活 動戰(zhàn)略是根據(jù)過去進 行推斷戰(zhàn)略是延展和運用杠桿作用戰(zhàn)略是創(chuàng)造新的行業(yè)空間戰(zhàn)略是整個組織的過程戰(zhàn)略是一種分析和組織活動戰(zhàn)略是創(chuàng)造未來編輯ppt戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃比較表戰(zhàn)略規(guī)劃計劃范圍全面全面或部分全面或部分時間長期長期或中期短期內(nèi)容原則性輪廓性詳細性方法定性為主定性與定量并重定量為主編輯ppt三經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素1企業(yè)愿景企業(yè)愿景包括企業(yè)核心信仰和未來前景，核心信仰又包括核心價值觀念（一個企業(yè)最基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識）和核心使命（組織存在的理由）2產(chǎn)品與市場范圍3成

5、長方向4競爭優(yōu)勢5協(xié)同作用編輯ppt企業(yè)成長的方面表 產(chǎn)品市場原有相關(guān)全新原有市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新相關(guān)市場開拓多元化產(chǎn)品發(fā)明新興市場轉(zhuǎn)移市場創(chuàng)造創(chuàng)造發(fā)展編輯ppt四經(jīng)營戰(zhàn)略的層次1公司戰(zhàn)略。企業(yè)整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。2經(jīng)營單位戰(zhàn)略 。又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略.在公司戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”（SBU）的戰(zhàn)略，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。SBU（Strategic Busiess Units）,也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位，是20世紀70年代美國通用電器公司創(chuàng)造，發(fā)展的一種分權(quán)組織形式。一個SUB經(jīng)理對產(chǎn)品負有從研究開發(fā)、

6、市場研究、生產(chǎn)、營銷等經(jīng)營責任，并對利潤負有最后責任。3職能戰(zhàn)略。為貫徹和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。編輯ppt事業(yè)部1生產(chǎn)公司事業(yè)部2事業(yè)部3營銷財務研發(fā)人事公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略層次圖編輯ppt三個層次戰(zhàn)略的比較 特點戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型 明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低編輯ppt五戰(zhàn)略管

7、理1戰(zhàn)略管理定義2戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理比較表戰(zhàn)略管理業(yè)務管理復雜非日常性整個組織范圍重要事情重大變革以環(huán)境和期望為動力簡單日常性專業(yè)操作和經(jīng)營常規(guī)事情小范圍變革以資源為動力編輯ppt3戰(zhàn)略管理的基本過程A戰(zhàn)略分析了解企業(yè)所處的環(huán)境競爭地位B戰(zhàn)略選擇對可行戰(zhàn)略方案進行評價和選擇C戰(zhàn)略實施采取一定步驟、措施，發(fā)揮戰(zhàn)略指導作用4操作步驟A確定企業(yè)使命與目標 B偵測環(huán)境C發(fā)現(xiàn)機會和威脅 D分析企業(yè)資源E識別優(yōu)勢與劣勢 F重新評價企業(yè)的使命與目標G選擇和制定戰(zhàn)略 H實施戰(zhàn)略 I評價結(jié)果編輯ppt市場不同于戰(zhàn)場目標不同：市場的一切活動是贏得客戶；而戰(zhàn)場上的目的是消滅敵人。手段不同：后者可以

8、“兵不厭詐”“不擇手段”；前者則要考慮客戶的反應。結(jié)局不同：后者有終點；而前者卻沒有終結(jié)。編輯ppt戰(zhàn)略與商業(yè)模式戰(zhàn)略主要處理一個企業(yè)的競爭主動性和商業(yè)手段商業(yè)模式表明在如何賺錢？企業(yè)戰(zhàn)略的收入在減去成本和利潤的經(jīng)濟分析能否帶來好的商業(yè)理性？關(guān)心的是戰(zhàn)略產(chǎn)生的收入和成本是否能夠證明所做業(yè)務足夠有利可圖且可行編輯ppt 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理運營管理同時考慮企業(yè)內(nèi)外條件復雜性、不確定性、風險大整個組織范圍重大變化以環(huán)境或期望為動力注重企業(yè)內(nèi)部管理 相對簡單、風險小局部領(lǐng)域、關(guān)注專業(yè)職能 小范圍變化以資源為動力編輯ppt戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇確定企業(yè)目標戰(zhàn)略態(tài)勢分析戰(zhàn)略方案設(shè)計戰(zhàn)略方案

9、評估戰(zhàn)略方案選擇計劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計管理戰(zhàn)略變革外部環(huán)境內(nèi)部條件信息企業(yè)組織企業(yè)文化反饋信息戰(zhàn)略管理示意圖編輯ppt六戰(zhàn)略管理的原則1變革適應原則物競天擇，適者生存2創(chuàng)造市場原則商業(yè)的目的只有一個，那就是創(chuàng)造顧客3全程管理原則切忌束之高閣、中途擱淺、超過預算、忽視變化4集中戰(zhàn)力原則目標集中、資源集中編輯ppt七戰(zhàn)略管理的演進過程時期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代90年代中后期主題財務預算計劃和控制公司計劃公司戰(zhàn)略行業(yè)競爭分析追求競爭分析戰(zhàn)略創(chuàng)新內(nèi)容通過對預算的操縱來進行財務控制增長計劃組合計劃行業(yè)、市場和細分市場及其定位選擇公司內(nèi)部競爭優(yōu)勢源泉戰(zhàn)略

10、優(yōu)勢和組織優(yōu)勢主要概念和技術(shù)財務預算、投資計劃、項目評估預測投資計劃模型協(xié)同力、組合規(guī)劃矩陣、經(jīng)驗曲線、市場份額回報產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭對手分析、PIMS分析資源分析、核心競爭力分析競爭優(yōu)勢動態(tài)源泉、標準控制、知識和學習組織機構(gòu)上的應用以財務管理部門為關(guān)鍵公司計劃部門和五年正式計劃的興起多元化、多部門結(jié)構(gòu)、追求全球市場份額更大的行業(yè)和市場可選度、行業(yè)重構(gòu)積極資產(chǎn)管理公司重組和業(yè)務流程重組、重點調(diào)整和外部資源虛擬組織、公司內(nèi)部知識、結(jié)盟和網(wǎng)絡化、追求大批量編輯ppt第二講 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標1世界級“績優(yōu)”企業(yè)，“長壽”企業(yè)成功的奧秘2企業(yè)使命定位三要素3企業(yè)使命表述要訣4如何制定戰(zhàn)略目標編輯pp

11、t1世界級“績優(yōu)”企業(yè)，“長壽”企業(yè)成功的奧秘1戰(zhàn)略管理第一步確定企業(yè)使命A目光遠大的公司：企業(yè)不敗一書，提出了目光遠大公司標準：a是首屈一指的公司 b受到消費者的普遍敬佩c有百年以上的發(fā)展史 d在世界各地留下不可磨滅的印記e經(jīng)歷了多任總裁 f具有多種產(chǎn)品服務體系B企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它更加具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。編輯ppt長期保持領(lǐng)先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因地制宜, 調(diào) 整業(yè)務組合1912年100強被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去但不再是前100強2000年仍是前100強的企業(yè)100家最大

12、跨國公司多年來的業(yè)績變化(1912年2000年) 編輯ppt2為什么要建立企業(yè)使命企業(yè)只有具備了明確的使命和目的，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。A企業(yè)使命明確發(fā)展方向和業(yè)務主題為企業(yè)發(fā)展指明方向B企業(yè)使命協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種矛盾和沖突是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提C是企業(yè)戰(zhàn)略實施的行動基礎(chǔ)3企業(yè)使命與目標、具體目標、計劃的關(guān)系編輯ppt二企業(yè)使命定位三要素1生存目的定位A企業(yè)的業(yè)務是什么B企業(yè)未來的業(yè)務應該是什么2生存哲學定位A經(jīng)營哲學是企業(yè)戰(zhàn)略的意志和經(jīng)營“真諦”，是企業(yè)最持久、最顯著的發(fā)展動因。B 經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、行為準則以及共同信仰等在內(nèi)的管理哲

13、學。C經(jīng)營哲學重點是核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)最重要的永恒的信條，不能為眼前的經(jīng)濟利益而棄它。D經(jīng)營哲學是通過企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部關(guān)系的認識體現(xiàn)出來。編輯ppt二企業(yè)使命定位三要素3企業(yè)形象（ CorPorate ldentity ）定位A理念識別（Mind Identity System ）B視覺識別（Behavior Identity System ）C行為識別（Visual Identity system ）D不同行業(yè)企業(yè)的形象定位差別很大編輯ppt世界一流公司的核心理念公 司核心理念3M公司花旗銀行IBM公司索尼公司沃爾瑪公司創(chuàng)新：“你不應該扼殺一種新的產(chǎn)品設(shè)想；絕對正直尊重個人進取

14、心和個人發(fā)展；容忍誠實的錯誤”。擴張主義包括經(jīng)營規(guī)模，服務數(shù)量和所處地盤；保持出類拔萃如最大、最好、最富有創(chuàng)新精神，利潤最高；通過放權(quán)使下級有充分的自主性，充分發(fā)揮企業(yè)家才能；精英管理班子；積極進取與自信。充分考慮每個雇員的個性；花大量的時間令顧客滿意；盡最大努力把事情做對；謀求在我們從事的各個領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。享受有益于公眾的技術(shù)進步、技術(shù)應用和技術(shù)革新帶來的真正樂趣；弘揚日本文化，提高國家地位 ；作開拓者不模仿別人，努力做看似不可能的事情；尊重和激勵每個人的才能與創(chuàng)造力。“我們的目的是為顧客提供等價商品；逆流而上，向傳統(tǒng)觀點挑戰(zhàn)；”與雇員成為伙伴；滿腔熱情地工作，把全身心都投入進去；薄利多

15、銷。編輯ppt三企業(yè)使命表述要訣1表述應以“需求導向”而不是“產(chǎn)品導向”2表述范圍既不能太寬也不能太窄A范圍太寬，可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，從而喪失了企業(yè)的特點。B范圍太窄，會由于語言上的局限而失去指導意義，失去與目標市場領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機會，而限制企業(yè)的發(fā)展。C最好的辦法是在企業(yè)目前產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上提高12檔的抽象水平進行措詞，這樣做既有利于企業(yè)進一步的發(fā)展，又不致失去具體的業(yè)務方向。編輯ppt企業(yè)使命表述要訣3怎樣編導企業(yè)報告書是企業(yè)使命的文字概述A企業(yè)使命報告書是企業(yè)使命的文字概述a用戶 b產(chǎn)品或服務， c市場 d技術(shù) e生存發(fā)展與盈利，f經(jīng)營哲學 g自我意識（獨特

16、能力、競爭優(yōu)勢）h公眾形象 i職工B怎樣形成一份企業(yè)使命報告書a完成一份“經(jīng)營定義作業(yè)單”，它是企業(yè)使命報告書的基礎(chǔ)文件b根據(jù)填好的“經(jīng)營定義作業(yè)單”，再把所有內(nèi)容精煉并概括成一段話，就得到一份比 較精確地反映企業(yè)職責和角色的使命報告書了編輯ppt如何規(guī)劃使命的陳述在所有權(quán)、資源或周邊環(huán)境方面，沒有哪個組織是完全相同的，故而每個組織的使命陳述也各不不同。但最基本的有五個要素：1 對組織的行業(yè)本質(zhì)的考慮。2 要從顧客角度考慮反應而非組織自身角度3 使命需要反映組織的基本價值觀和信仰4 只要可能，使命要反映持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素5 使命需要概括其方法選擇的主要原因。編輯ppt企業(yè)使命“產(chǎn)品導向”與“需

17、求導向”比較表公 司“產(chǎn)品導向”表述“需求導向”表述Marykay化妝品公司美國電話電報公司埃克森公司迪斯尼公司生產(chǎn)女士化妝品生產(chǎn)電話設(shè)備出售石油和天然氣提供娛樂場所創(chuàng)造魅力和美麗提供信息溝通工具提供能源組織娛樂休閑活動編輯ppt在現(xiàn)有需求水平上提高12檔水平表述使命公司不適宜的表述合適的表述制筆公司提供信息傳遞服務（太寬）提供信息記錄手段電影公司制作影片（太窄）提供文化娛樂服務（可向電視音像方面發(fā)展）編輯ppt經(jīng)營定義作業(yè)單1企業(yè)名稱：亞洲電話電報公司2選擇其一：企業(yè)性質(zhì)集團公司、子公司或有限公司、合作經(jīng)營、獨資。3我們的消費者主要是：個人、團體、公共機關(guān)、其他。4目前的產(chǎn)品或服務：通訊產(chǎn)品

18、及服務、網(wǎng)絡設(shè)備、計算機系統(tǒng)。5技術(shù)：全球信息傳遞及管理方面擁有單一、綜合能力。6生存、發(fā)展與盈利：目標是使人類和他們的信息更加緊密地聯(lián)系在一起，并使自己在這一領(lǐng)域里成為世界上最好的公司。7經(jīng)營哲學：科技以人為本，服務以誠為重。8自我意識：公司致力于使世界各地的人們毫無困難地彼此聯(lián)系，并得到良好的信息溝通和服務。9職工（需進一步明確）10、在以下的“連續(xù)統(tǒng)一體”中公司的競爭地位是：弱平均水平強編輯ppt亞洲電話電報公司使命報告書向世界各地的商界、個人以及政府機關(guān)提供網(wǎng)絡設(shè)備、計算機系統(tǒng)等通訊產(chǎn)品及服務的全球性公司。公司在全球信息傳遞及管理方面擁有單一或綜合能力 。公司信仰“科技以人為本，服務以

19、誠為重” ，使世界各地的人們毫無困難地享受彼此溝通的歡樂。公司的目標是使人類和他們的信息緊密相連，在這一領(lǐng)域成為世界一流的企業(yè)。編輯ppt評價使命陳述的一些標準 足夠細致，能對企業(yè)內(nèi)所有個體行業(yè)都有影響力；能反映組織獨特的優(yōu)勢，并將其建立在對組織強勢和弱點客觀認識的基礎(chǔ)之上；要現(xiàn)實可行并可以達到；要有足夠的彈性，并考慮到環(huán)境的轉(zhuǎn)變。編輯ppt四如何制定戰(zhàn)略目標1戰(zhàn)略目標的定義：戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預期達到的成果。2戰(zhàn)略目標的性質(zhì)A戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)企業(yè)使命的結(jié)果，衡量戰(zhàn)略行為的標準。B戰(zhàn)略目標是一個體系，它不能包羅萬象，應該突出重點。C戰(zhàn)略目

20、標具有挑戰(zhàn)性、激勵性。3戰(zhàn)略目標的內(nèi)容a盈利能力，b市場，c生產(chǎn)率，d研究與開發(fā)，h組織，i人力資源，j社會責任編輯ppt4戰(zhàn)略目標的體系與類型A戰(zhàn)略目標體系：企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標職能層戰(zhàn)略目標子目標B戰(zhàn)略目標類型a以市場占有率為重點的戰(zhàn)略目標結(jié)構(gòu)，b以創(chuàng)新為重點戰(zhàn)的略目標結(jié)構(gòu)c以盈利為重點的戰(zhàn)略目標結(jié)構(gòu)d以低成本為重點的戰(zhàn)略目標結(jié)構(gòu)e以差異化為重點戰(zhàn)略目標結(jié)構(gòu)f以企業(yè)形象為重點的戰(zhàn)略目標結(jié)構(gòu)編輯ppt第三講 外部環(huán)境分析1外部環(huán)境概述2宏觀環(huán)境分析3產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4競爭對手分析5機會與威脅編輯ppt一外部環(huán)境概述1外部環(huán)境的概念所謂外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍，影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種機構(gòu)

21、、因素和力量的總稱。 2外部環(huán)境越來越重要A系統(tǒng)論觀點：系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)+外部環(huán)境=系統(tǒng)的功能B市場結(jié)構(gòu)觀點：短缺經(jīng)濟（賣方市場）過剩經(jīng)濟（買方市場）C戰(zhàn)略管理觀點：抓住機會、避免威脅D社會責任觀點：社會責任、社會影響、社會形象編輯ppt3外部環(huán)境的層次A宏觀環(huán)境：對企業(yè)及其微觀環(huán)境各因素具有較大影響的客觀因素的總稱。B產(chǎn)業(yè)環(huán)境：直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀因素。4外部環(huán)境評估因素多少簡單環(huán)境、復雜環(huán)境因素變化穩(wěn)態(tài)環(huán)境、動態(tài)環(huán)境編輯ppt因素多少復雜復動（高不確定性）復穩(wěn)（中低不確定性）簡動（中高不確定性）簡穩(wěn)（低不確定性）低變化程度高復雜程度低因素變化穩(wěn)態(tài)動態(tài)簡單環(huán)境分析圖編輯ppt二宏觀環(huán)境分

22、析1政治法律環(huán)境：對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛在影響政治力量和有關(guān)法律、法規(guī)等因素。2經(jīng)濟環(huán)境：指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟趨勢等。3社會文化環(huán)境：指企業(yè)所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平及風俗習慣等因素。4技術(shù)環(huán)境：不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。編輯ppt政治要素關(guān)貿(mào)總協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府關(guān)系社會要素人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀念變化對工作和休閑態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平

23、經(jīng)濟要素商業(yè)周期GNP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資技術(shù)要素政府對研究支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估未來市場及行業(yè)變化的趨勢PoliticsEconomicSocietyTechnologyPEST分析模型編輯ppt三產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1潛在進入者威脅 進入壁壘：A規(guī)模經(jīng)濟，B產(chǎn)品差異優(yōu)勢，C資本需求，D轉(zhuǎn)換成本，E銷售渠道，F(xiàn)其它因素（長期合同、專利技術(shù)、學習曲線）。2現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 A競爭者的多寡及力量對比， B市場增長率，C固定成本和庫存成本， D產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本，E產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力

24、的增加幅度，F(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用戰(zhàn)略和背景差異以及競爭中利害關(guān)系的大小，G退出壁壘（資產(chǎn)專用性、退出成本、感情因素、政府規(guī)勸）3替代品壓力A替代品的盈利能力，B交易量的大小，C產(chǎn)品差異化程度，D轉(zhuǎn)換供方成本的大小，E前向一體化的可能性，F(xiàn)信息的掌握程度編輯ppt4供應方的討價還價能力A供方產(chǎn)業(yè)集中程度， B 交易量大小，C 產(chǎn)品差異化程度 D供方轉(zhuǎn)化成本的大小，E 前向一體化的可能性， F 信息的掌握程度5買方討價還價能力A買方的集中度，B買方從本企業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中的比重，C買方從產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度，D轉(zhuǎn)換成本，E買方的盈利能力， F買方后向一體化的可能性，G買方信息的掌握程度。編輯

25、ppt新進入者的威脅供應商討價還價能力競爭對手之間的競爭替代品的威脅買方討價還價能力競爭的5種力量模型圖編輯ppt進入障礙低高高低退出障礙行業(yè)障礙與組合分析圖收益低、較穩(wěn)定收益低、有風險收益高、穩(wěn)定收益高、有風險編輯ppt評價產(chǎn)業(yè)吸引力的又一個模式波特的5大力量并沒有涉及到另外4種有助于描述產(chǎn)業(yè)或者細分市場吸引力的力量：1 本行業(yè)或細分市場的利潤率，通常是由使用資金的回報衡量。2 使用資金的回報傾向是未來競爭分布利潤率和吸引力的一個重要指標。3 市場增長率也是吸引力的一個指標。4 目前顧客需求總量和生產(chǎn)能力之間的平衡也是非常重要的。編輯ppt四 競爭對手分析1未來目標：對競爭對手未來目標的分析

26、了解，有利于預測競爭對手其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。2自我假設(shè)：包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價。3現(xiàn)行戰(zhàn)略：對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于提示競爭對手正在做什么以及能夠做什么。4潛在能力：潛在能力將決定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為做出反應的可能性、時間選擇、性質(zhì)和強度。潛在能力核心能力、增長能力、快速反應能力、應付變化能力、持久力。編輯ppt關(guān)于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)企業(yè)當前的競爭方式未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略自我假設(shè)潛在能力各管理層的目標和綜合目標優(yōu)勢與劣勢競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣

27、的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復行動及最有影響力的因素如何？競爭對手分析模型編輯ppt五機會與威脅1識別與捕捉機會A機會類型：顯性機會憑即時環(huán)境或條件人為感覺到的顯然易見的機會（突發(fā)事件、發(fā)展不平衡、時空差價）；潛在機會不容易直接憑即時環(huán)境判斷、捕捉到的一類機會。B把握機會的法則a競爭法則超越競爭對手b趨勢法則趨勢就是機會c權(quán)變法則見機行事、贏得主動C市場機會一來源a“時間”等于金錢b“空間”就是機會c“美好”相伴到永遠編輯ppt2發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅A威脅來自哪里a現(xiàn)有競爭對手不可掉以輕心，b供應商越少越不利c客戶被別人吸引走， d潛在競爭者居安思危e政策法規(guī)傳統(tǒng)行業(yè)， f互助企

28、業(yè)精誠合作，g政策法規(guī)利益格局改變， h自然狀況災害與突發(fā)事件B規(guī)避威脅a建立一支“消防隊”，保證企業(yè)在受到威脅沖擊的時侯能快速反擊，并及時化解威脅b時刻提防對手c深入客戶、深入本企業(yè)的中層和基層、及時了解變化d經(jīng)常聽聽以評價你為職業(yè)的人的說法編輯ppt不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇麥肯錫咨詢公司提出：在除去最有效的可能性分析后，企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境的不確定性可以分為四個層面。面對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，企業(yè)必然要在戰(zhàn)略上對其做出一定的反應，這個戰(zhàn)略反應包括戰(zhàn)略姿態(tài)和戰(zhàn)略行動，它們又反映著企業(yè)的動態(tài)能力。動態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和重新塑造內(nèi)部和外部競爭力，以迅速跟進變化中的環(huán)境的能力，它是戰(zhàn)略管理理論針對當

29、今競爭環(huán)境提出的又一個重要概念和思想。要解決和降低不確定性環(huán)境中的風險，企業(yè)從根本上就必須持有一定的戰(zhàn)略姿態(tài)，采取一定的戰(zhàn)略行動，這樣才能培育戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的動態(tài)能力。編輯ppt企業(yè)經(jīng)營不確定性環(huán)境四層面層面一足夠清晰的未來環(huán)境的不確定性與戰(zhàn)略的制定無關(guān)。單一的精準的未來預測就可以決定戰(zhàn)略。分析工具：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析層面二相互替代的未來未來會有幾種離散的不相關(guān)的結(jié)果，例如法規(guī)管制上是否放松，競爭對手是否建立新的工廠。分析工具：決策分析，選擇評價模型，博弈理論層面三一定范圍內(nèi)發(fā)展的未來只能辨識出未來所屬的范圍，而可能的情況在此范圍內(nèi)任何地方都能出現(xiàn)。沒有本質(zhì)上相獨立，離散的腳本可供使用；在新興產(chǎn)業(yè)中和

30、新進入的一個地理市場中經(jīng)常遇到這種不確定性。分析工具：潛在需求調(diào)研，技術(shù)預測，腳本規(guī)劃層面四真實的模糊性不存在任何未來預測的基礎(chǔ)，存在著許多關(guān)于不確定性的維度相互作用，這些共同創(chuàng)造了一個不可預測的未來，此層面很少出現(xiàn)，并且隨著時間推移能夠轉(zhuǎn)向其它層面。分析工具：類比和典型確認，非線性動態(tài)模型編輯ppt第四講 資源與能力分析1資源戰(zhàn)略能力評估框架2企業(yè)核心能力分析3SWOT分析法4經(jīng)營中心用來增加價值的5種方法編輯ppt一資源戰(zhàn)略能力評估框架1資源戰(zhàn)略能力評估框架A資源評估數(shù)量、質(zhì)量 B價值鏈分析資源與使用C比較研究縱向、橫向 D資源平衡協(xié)同效應E戰(zhàn)略能力揚長避短2資源分類3價值鏈分析A價值鏈是

31、一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。價值鏈概念提出基于的邏輯關(guān)系是：經(jīng)營資源價值活動競爭優(yōu)勢B企業(yè)價值鏈與價值系統(tǒng)供應商企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈經(jīng)銷商價值鏈顧客價值鏈C價值鏈分析啟示a競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源b企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢劣勢c分析價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢編輯ppt經(jīng)營資源的分類與特性經(jīng)營資源 主要特征核心指標有形資源人力資源職工的教育水平以及專業(yè)技術(shù)水平?jīng)Q定企業(yè)所能利用的技術(shù)水平；職工的韌性決定企業(yè)所制定戰(zhàn)略的韌性；職工的忠誠和貢獻決定企業(yè)維持競

32、爭優(yōu)勢的能力職工教育，技術(shù)水平；專業(yè)資格，產(chǎn)業(yè)平均對換比，工資水平財務資源企業(yè)的貸款能力和內(nèi)部資源的再生能力決定企業(yè)的投資能力資產(chǎn)負債率，可支配現(xiàn)金總量，信用等級物質(zhì)資源企業(yè)規(guī)模與位置、技術(shù)的精密性以及獲得原材料的可能性限制企業(yè)的生產(chǎn)可能性，并決定生產(chǎn)費用與品質(zhì)優(yōu)勢固定資產(chǎn)變現(xiàn)價值，機器設(shè)備壽命，企業(yè)規(guī)模，固定資產(chǎn)用途轉(zhuǎn)換的可能性組織資源企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及各種計劃、控制、協(xié)調(diào)機制無形資源技術(shù)資源企業(yè)技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)的工藝水平、生產(chǎn)能力以及產(chǎn)品品質(zhì)等多個方面，是決定企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵專利的數(shù)目和重要性，從獨占性知識產(chǎn)權(quán)所

33、得的收益，全體職工中研究開發(fā)人才的比重商譽(品牌）商譽的高低反應了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境對顧客的信譽、品牌，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識，與供應商的互利合作關(guān)系編輯ppt企業(yè)核心能力的評價指標1 企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)在戰(zhàn)略過程中的核心資源定位與配置能力。其作用主要表現(xiàn)在兩個方面：在產(chǎn)業(yè)動態(tài)的相對穩(wěn)定期，保持企業(yè)核心能力發(fā)展和積累的一致性；預知產(chǎn)業(yè)動態(tài)的變動,并適時地完成企業(yè)核心能力的躍遷，以適應新的競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境或市場需求環(huán)境。2 企業(yè)核心制造能力。企業(yè)以最低的成本、最短的生產(chǎn)周期制造出市場所需的產(chǎn)品的能力。它在很大程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢和成

34、本優(yōu)勢，并使企業(yè)的核心能力通過產(chǎn)品（尤其是核心產(chǎn)品）得以體現(xiàn)。3 企業(yè)核心技術(shù)能力。作為企業(yè)核心能力內(nèi)在核心的技術(shù)能力，是企業(yè)將技術(shù)資源向技術(shù)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換能力，可以劃分為產(chǎn)品創(chuàng)新能力和工藝創(chuàng)新能力兩大類。4 企業(yè)組織與界面管理能力。著眼于“人”或“組織”，通過企業(yè)組織過程促進組織效率提高的能力。它涉及到組織結(jié)構(gòu)、文化、激勵、界面管理等諸要素。5 企業(yè)核心營銷能力。企業(yè)把技術(shù)優(yōu)勢解化為市場競爭優(yōu)勢過程中所表現(xiàn)出來的能力，它涉及企業(yè)營銷過程、銷售網(wǎng)絡與渠道的控制和管理。編輯ppt善用資源的前提第一，可以將公司構(gòu)想成以產(chǎn)品或市場劃定的業(yè)務部門的組合，也可以將公司構(gòu)想成資源的組合（技術(shù)、財力、人力諸方面

35、）。第二，資源有限不一定是獲得全球領(lǐng)先地位的障礙，資源充裕也不一定能保障持續(xù)享有領(lǐng)先地位。第三，公司的市場地位與其利用一定量的資源所產(chǎn)生的競爭力不一定成正比。第四，以善用資源為基礎(chǔ)的效率收益主要靠擴大生產(chǎn)率的分子（營業(yè)額及凈利），而不是靠縮小分母（投資及人數(shù)）。第五，最高經(jīng)理人員對資源善用的重視程度要遠超過資源分配。第六，善用資源能力是最終的篩選機制，它是在曠日持久的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位爭奪戰(zhàn)中決定勝負的關(guān)鍵。編輯ppt實現(xiàn)善用資源的途徑途徑一：集中使用資源 統(tǒng)一目標 集中目標 瞄準目標途徑二：積累資源 挖掘 借用途徑三：互補資源 融合 平衡途徑四：保存資源 重復利用 結(jié)盟 保護途徑五：回收資源 縮短

36、回收時間編輯ppt善用資源類型集中保存回收積累互補編輯ppt價值鏈分析工具圖基礎(chǔ)性活動支持性活動管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理企業(yè)技術(shù)開發(fā)企業(yè)采購內(nèi)部后勤經(jīng)營外部后勤市場和營 銷服務差 額 差額編輯ppt價值鏈中活動的定義基本的活動:內(nèi)部后勤：接收、存貯、材料管理、收入倉庫、庫存控制、車輛調(diào)度和退回 給供應商經(jīng)營：把投入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品外部后勤：運送最終的產(chǎn)品市場和營銷：誘導和方便購買者來購買產(chǎn)品服務：維護或增強產(chǎn)品的售后價值采購：對原材料、補給品和其他的消費品與資產(chǎn)的購買技術(shù)開發(fā)：在價值鏈的每項活動中，對技術(shù)、程序和技術(shù)收入的需求人力資源管理：選擇、提拔；績效考核；薪資；管理人員開發(fā)；勞工關(guān)系公司

37、管理基礎(chǔ)：一般的管理、制定計劃、金融、財務、法律、政府關(guān)系和質(zhì)量管理編輯ppt二企業(yè)核心能力分析1競爭優(yōu)勢之源核心能力核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。2核心能力的特征A核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力（多元化經(jīng)營、進入市場方式）B核心能力應為最終產(chǎn)品帶來實惠C核心能力應不易被競爭對手所模仿D核心能力可以疊加編輯ppt3核心能力的構(gòu)成要素A洞察預見和抓住機遇能力，B企業(yè)戰(zhàn)略能力C核心技術(shù)能力，D由技術(shù)創(chuàng)新引導市場的能力E融資及理財能力，F(xiàn)嫻熟的獨特

38、動作技巧，G市場營銷能力，H品牌與企業(yè)形象I政治及社會資源4多層次的核心能力競爭A第一層次：產(chǎn)業(yè)先見之爭B第二層次：核心能力之爭C第三層次：市場地地位之爭編輯ppt發(fā)掘核心能力基礎(chǔ)的七個步驟1把公司的潛在核心能力列一個清單。2對于清單中那些不能成為長期、可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的來源的項目毫不留情地舍棄。對于其他的項目：3問問自己這種能力有沒有價值，不是特別有價值，刪除掉它。對于其他的項目：4是否這種能力比較稀有？如果不，也請它排除掉。5即使這項能力既有價值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。6最后，問問自己，自己的企業(yè)是否有充分利用這項能力的潛力。如果可以，萬事大吉;如果不可

39、以，那就要保留這項能力，而改變自己的企業(yè)。7就現(xiàn)存清單上的項目，你可廣泛地征求意見，看看到底哪個核心能力應該構(gòu)成自己企業(yè)未來的主打項目。編輯ppt產(chǎn)品市場競爭層次圖價格、服務、質(zhì)量等競爭 市場地位之爭核心能力之爭產(chǎn)業(yè)先見之爭編輯ppt三SWOT分析法1SWOT分析法的概念SWOT分析法就是系統(tǒng)地確認企業(yè)面臨的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Treat），并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。 2SWOT分析的原理A機會與威脅分析a是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？b是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新品系列？ c是否可以進行縱向或橫向聯(lián)合？d外部

40、環(huán)境是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件？e市場增長勢頭如何？f主要競爭對手是否做出了一些重要決策，導致發(fā)生了有利于本企業(yè)的變化？g有無新的較強大的對手出現(xiàn)的跡象？h是否存在替代品？ i顧客的需求變化朝什么方向發(fā)展？j本行業(yè)的競爭程度是否增加？k政府是否制定了有利于或不利于本企業(yè)的政策法規(guī)？編輯pptB優(yōu)勢劣勢分析 A企業(yè)的市場地位是否清楚？ B企業(yè)的競爭力如何？ C顧客對企業(yè)及其產(chǎn)品的看法如何？ D企業(yè)的替換如何？有無成本優(yōu)勢？ E企業(yè)是否有恰當?shù)馁Y金來源？ F企業(yè)的技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新能力如何？ G企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？ H企業(yè)的營銷能力如何？ I 企業(yè)是否閉置了設(shè)備設(shè)施及其他資源？ J企業(yè)是否還

41、具有其他的競爭優(yōu)勢？ K企業(yè)的管理水平如何？編輯pptSO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會WO戰(zhàn)略：利用外部機會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SWOT矩陣分析框架圖編輯pptCSWOT矩陣框架ASO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略BWO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略CST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的 戰(zhàn)略EWT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略3SWOT分析法的基本步驟A企業(yè)外部環(huán)境分析：列出環(huán)境中的機會和威脅B企業(yè)內(nèi)部能力分析：列出目前企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢C編制SWO

42、T矩陣E進行組合分析編輯pptSWOT分析中的一些可能因素（上）優(yōu)勢劣勢對市場的控制能力核心優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟成本在市場上處于較低的位置領(lǐng)導和管理能力融資能力和先進資源生產(chǎn)能力、設(shè)備老化程度變革過程和結(jié)果有創(chuàng)新能力的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的商譽產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品和服務質(zhì)量市場份額處于劣勢較少的核心優(yōu)勢和缺乏重要的能力不利于競爭的高成本的老式廠房薄弱的融資能力和現(xiàn)金流匱乏缺乏管理和領(lǐng)導技能缺少變革和新的思想缺乏創(chuàng)新能力的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量差、公司商譽不佳產(chǎn)品差異化程度不高，品種單一內(nèi)部分析編輯pptSWOT分析中的一些可能因素（下） 優(yōu) 勢 劣 勢新市場或新的市場份額新產(chǎn)品開發(fā)多元化機會市場成長性競爭對手不強

43、人口數(shù)目和社會環(huán)境的變化政策和經(jīng)濟環(huán)境的變化經(jīng)濟增長國際貿(mào)易增長新的市場進入者市場競爭程度加劇消費者和供給方議價能力的加強替代品出現(xiàn)市場成熟度較高經(jīng)濟衰退技術(shù)的威脅政策和經(jīng)濟環(huán)境的改變?nèi)丝跀?shù)目的變化新的國際貿(mào)易壁壘外部分析編輯ppt第五講 公司戰(zhàn)略1增長戰(zhàn)略2穩(wěn)定戰(zhàn)略3緊縮戰(zhàn)略4錫恩4C戰(zhàn)略框架編輯ppt一增長戰(zhàn)略1增長戰(zhàn)略的概念增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略，其特點是：A實施增長戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得超過社會平均利潤率的利潤水平B采用增長戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭的手段與競爭者抗衡C增長戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“價值創(chuàng)新”2增長戰(zhàn)略的類型A密集增長戰(zhàn)略B一體化戰(zhàn)略C多元化戰(zhàn)略

44、D并購戰(zhàn)略編輯pptA密集增長戰(zhàn)略a密集型增長戰(zhàn)略的概念 密集型增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略b. 密集增長的形式 產(chǎn)品 市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)全方位創(chuàng)新 市場滲透：企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在原有市場上進一步滲透，擴大銷量是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的戰(zhàn)略努力使現(xiàn)有顧客多買企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品努力設(shè)法通過定價、產(chǎn)品差異化和各種促銷手段，從競爭 對手那里“搶”出更多的顧客設(shè)法使 從未用過本企業(yè)產(chǎn)品的顧客購買本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場開發(fā)：企業(yè)用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場，以擴大老產(chǎn)品的銷售量在新市場尋找潛在顧客開辟新的銷售渠道產(chǎn)品開發(fā)：向現(xiàn)有市場提

45、供新產(chǎn)品或發(fā)展改進產(chǎn)品來增加企業(yè)在老市場上的銷售量編輯ppt 企業(yè)如何圍繞核心能力，同專一經(jīng)營呢？麥肯錫公司（Mckinesco）的一份研究報告給出了3個步驟。 第一步，必須精準地確定企業(yè)的核心能力。企業(yè)哪些能力出類拔萃？能力在市場上的優(yōu)勢能否持久？這種能力產(chǎn)生哪些獨特的價值？這些能力是否符合企業(yè)整體的價值創(chuàng)造體系？ 第二步，創(chuàng)建核心能力。這里有三種不同的途徑。一是漸進法，在日常生活中積累某種能力；二是孵化法，成立一定的團隊專門開發(fā)某種能力；三是購買法，通過購買其他公司來獲取種能力。 專一經(jīng)營的第三步是強化和提高核心能力，保證核心能力歷久彌堅。編輯ppt諾基亞專業(yè)化道路的成功經(jīng)驗第一，必須從國

46、際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務選擇模型，進而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務，從而使公司獲得持續(xù)加速成長的能力，避免日本公司那種“只埋頭拉車（創(chuàng)造了第一流的效率），不抬頭看路（沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革所拋棄）”情形的出現(xiàn)。第二，必須擁有自己的“公司之道”，這個管理之道不僅包括未來的把握，同時應當包括組織管理與競爭原則，以及促進業(yè)務發(fā)展的企業(yè)文化，從而使公司保持一個完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵員工勇于承擔責任和創(chuàng)新。比如諾基亞之道強調(diào)管理與領(lǐng)導之間的平衡，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。第三，必須強調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強調(diào)消費者而不是產(chǎn)品，強調(diào)創(chuàng)新而不

47、是技術(shù)優(yōu)勢，從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在可持續(xù)利用的資源上。產(chǎn)品可以衰竭，但只要公司品牌還在，消費者還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。第四，將核心競爭力建立在把握消費趨勢的解決方案上。技術(shù)的優(yōu)勢很容易被對手趕上，技術(shù)為客戶創(chuàng)造的價值也很容易被“產(chǎn)品導向”的錯誤戰(zhàn)略所抵消，為用戶創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值，而不是技術(shù)本身。基于客戶價值整合技術(shù)的能力，以及幫助客戶提高技術(shù)使用價值的能力所形成的持續(xù)競爭優(yōu)勢才難以被對手模仿或超過。編輯pptB一體化戰(zhàn)略A一體化增長戰(zhàn)略的典型形式B一體化增長戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略重組的現(xiàn)實貢獻C一體化增長戰(zhàn)略的利益與

48、風險原材料制造商你的企業(yè)配銷終端用戶上游(后向）下游(前向）編輯pptC并購戰(zhàn)略A企業(yè)并購的含義并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。B企業(yè)并購的類型從行業(yè)角度劃分：橫向并購、縱向并購、混全并購從是否通過中介機構(gòu)劃分：直接并購、間接并購從并購動機劃分：善意并購、惡意并購從支付方式劃分：現(xiàn)金并購，股票并購、綜合證券并購編輯pptC企業(yè)并購的動因推動企業(yè)快速發(fā)展：可以縮短企業(yè)擴張時間，可以降低市場進入壁壘，可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展實現(xiàn)協(xié)調(diào)效應：生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同，財務協(xié)同，人才技術(shù)協(xié)同加強市場的控制能力獲得價

49、值被低估的公司避稅D企業(yè)并購的整合 戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、 組織人事整合、文化整合E企業(yè)并購應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查合理估計自身的實力并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合編輯ppt多元化戰(zhàn)略（上）a多元化增長戰(zhàn)略的分類依據(jù)美國學者賴利（LWrigley）于1970年首次提出一個分類標準：以企業(yè)的某一產(chǎn)品占總銷售額的比重來劃分企業(yè)的多元化程度。這樣，便可以有以下三種戰(zhàn)略類型 單一經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)的單一產(chǎn)品銷售額占銷售總額的95%以上。主導經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)的主導產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以上95%以下。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)某一主導產(chǎn)品銷售額

50、占銷售總額的70%以下。b多元化增長戰(zhàn)略的類型技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：某一主導產(chǎn)品銷售額占銷售總額的70%以下，但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售額的70%。市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)總銷售額的70%，但其市場相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售額的70%。C多元化增長戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性發(fā)展*可選擇性（可為也可不為），局部性，“不以成敗論英雄”范圍效益問題*充分發(fā)揮現(xiàn)有的資源潛力，*只需較少的資源投入就可以進入新的行業(yè)，*新行業(yè)與現(xiàn)行業(yè)之間存在較高的相關(guān)性分散風險：*問題新行業(yè)選擇。*行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性 編輯ppt多元化戰(zhàn)略（下）a多元化增長戰(zhàn)略是“餡餅”還是

51、“陷阱”多元化戰(zhàn)略利益：*協(xié)同效應，*分散經(jīng)營風險，*市場內(nèi)部化，降低交易成本多元化戰(zhàn)略缺陷：*資源配置過于分散，*動作范圍過大，*產(chǎn)業(yè)選擇誤導，人才能以支持 ，*時機選擇難以把握b多元化戰(zhàn)略的“大數(shù)法則”宏觀法則：*企業(yè)成長的普遍戰(zhàn)略之一，*企業(yè)多元化程度與市場發(fā)育相關(guān)選擇法則：*行業(yè)特性決定多元化或?qū)I(yè)化程度，*處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)選擇多元化成功法則：*行業(yè)剩余資源擁有正相關(guān)，*與各“元”之間關(guān)聯(lián)度正相關(guān)，*與進入新行業(yè)之吸引力正相在，*以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功經(jīng)高于以外部方式進入，*“巨元霸企業(yè)”方式進新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方多元化戰(zhàn)略應注意的問題 1.客觀評估企業(yè)多元化

52、經(jīng)營的必要性與能力。2.堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3.新業(yè)務領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務領(lǐng)域之間應具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4.建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單位的關(guān)系。編輯ppt多元化戰(zhàn)略分類標準某類產(chǎn)品銷售總額的比重%企業(yè)類型多元化程度95單一產(chǎn)品專業(yè)化95 70主導低度70產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中度70產(chǎn)品相關(guān)無關(guān)多元化高度編輯ppt多元化戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵條件戰(zhàn)略目標關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐漸衰退2戰(zhàn)略性發(fā)展新行吸引力大3范圍效益少量投資可進入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場關(guān)聯(lián)度高5分散風險現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大6追求成長現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力編輯ppt是多元化，還是不？在考慮多元化問

53、題是，沒有什么傳統(tǒng)智慧可資借鑒。經(jīng)理人可通過自問以下6個問題，以降低多元化的風險：1我們公司在現(xiàn)有市場中哪 些方面比所有競爭對手都做得好？ 2我們需要哪些戰(zhàn)略資產(chǎn)才能在新市場取勝？3我們能否在競爭對手的游戲之中趕上甚至超過他們？如果缺乏一些成功的關(guān)鍵要素，我們能否買到或者開發(fā)出這些要素？或者能否改變游戲規(guī)則使這些要素不起作用？能否以適當?shù)某杀咀龅竭@一點？4多元化是否需要拆散本該集中在一起的戰(zhàn)略資產(chǎn)？5在新市場中，我們只能應付還是會取勝？6公司通過多元化能學到什么？其組織結(jié)構(gòu)是否以支持這種學習？有遠見的經(jīng)理人不僅關(guān)心在新市場取勝，而且象棋手一樣能夠預先想兩三步。他們會自問：我們進入一項新業(yè)務能學

54、到什么，這些新東西是不是進其他業(yè)務領(lǐng)域的戰(zhàn)略基石？編輯ppt為什么我反對國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化？為什么我反對一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化？基本的原因在于，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)。我常用兩個比喻來說明多元化，第一個比喻是選擇業(yè)務就像學外語，每多做一種業(yè)務就是多學一門外語，能夠?qū)W很多門外語可不可能？完全可能，但你必須有語言天賦和特殊的學習方法，否則就不如專心學好一門外語，所以專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。我們還可以有另一個比喻，多元化就像大家庭，兒子女兒長大了另立門戶是專業(yè)化，五代同堂是多元化，你要想在現(xiàn)代社會中形成大家庭，就必須有一套特殊的管理方法和企業(yè)文化，還要有一位德高望重

55、的“老爺子”，否則，媳婦天天與你鬧別扭，大家庭終究要解體。所以專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。姜汝祥：差距編輯pptGE多元化的啟示第一，多元化公司必須擁有一個超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務的擴張第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能 的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務多而不亂第四，多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本編輯ppt體制范疇美 國日 本

56、印 度資本市場以股權(quán)市場為中心；通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督以銀行為中心；通過互相投資和互任董事來監(jiān)督欠發(fā)達、流動性差的股權(quán)市場和國有化銀行；政府官員監(jiān)督不力勞動力市場有許多商學院和咨詢公司提供人才；技能認證加強了流動性商學院比較少；公司實施內(nèi)部培訓；公司有特定的人才培養(yǎng)計劃商學院少；缺乏培訓；管理人才稀缺產(chǎn)品市場產(chǎn)品負責法的可靠執(zhí)行；信息的有效傳播；許多積極的消費者產(chǎn)品負責法的可靠執(zhí)行；信息的有效傳播；有一些積極的消費者產(chǎn)品負責法的執(zhí)行有限；信息傳播欠通暢；積極的消費者不多政府監(jiān)管政府干預少腐敗現(xiàn)象相對少政府干預程度中等；腐敗現(xiàn)象相對少政府干預程度嚴重；腐敗現(xiàn)象十分普遍合同執(zhí)行情況可預

57、測可預測不可預測結(jié)果多元化集團劣勢頗多多元化集團具備一些優(yōu)勢多元化集團具備諸多優(yōu)勢體制環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇編輯ppt增長方向一家公司可以利用增長戰(zhàn)略表中提供的15種選擇中的任何一種進行增長；在每一個方格中都可以發(fā)現(xiàn)成功與不成功的例子，并不存在一個符合所有公司情況的正確答案。公司所選擇的戰(zhàn)略必須以自己的資源狀況和競爭地位為基礎(chǔ)。有5種可能的增長方向：1在現(xiàn)有的業(yè)務中獲取更大的市場份額，提高市場滲透的程度。2選擇同樣的業(yè)務，但是在不同地理區(qū)域。3通過縱向整合，或者是前向整合或者是后向整合。4在其他的相關(guān)業(yè)務中增長。5在一種不同的不相關(guān)業(yè)務中尋求增長。編輯ppt二穩(wěn)定型戰(zhàn)略1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型A概念穩(wěn)定型

58、戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本產(chǎn)品或經(jīng)營的戰(zhàn)略。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。B類型a無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略b維持戰(zhàn)略指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略c暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用（內(nèi)部整頓）d謹慎前進戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就是有意識地降低實施進度，步步為營編輯ppt2企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因A企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況

59、，因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略B采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,險較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大，管理者認為不定值得去冒險C采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。D 企業(yè)經(jīng)過一段快速成長后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率低下，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略E過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊，為了不引起對手的注意，或避免政府干預，一些企業(yè)也在一定時期主動采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略編輯ppt穩(wěn)定型增長戰(zhàn)略3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點A企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品市場所必須的

60、巨大資金投入、激烈的競爭和開發(fā)失敗的巨大風險B不需要變革資源的分配方式，從而可以大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上損失C可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置的造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用D穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導致的重大損失編輯ppt4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端A穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實