管理咨詢工具swot分析模型

1、治理咨詢工具SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)簡介 在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析確實(shí)是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。 模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析要緊是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能阻礙上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的

2、內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。 (1)機(jī)會與威脅分析（OT） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速進(jìn)展，特不是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的阻礙。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境進(jìn)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的進(jìn)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，假如不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會確實(shí)是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)

3、勢。 對環(huán)境的分析也能夠有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法確實(shí)是PEST分析，另外一種比較常見的方法確實(shí)是波特的五力分析。 (2)優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 識不環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營治理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者講它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，假如其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為那個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)

4、更具有競爭優(yōu)勢。換句話講，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的要緊目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵治理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢能夠指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有不于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。盡管競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，然而明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥腥绱?，才能夠揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。 由于企業(yè)是一個(gè)整體，同時(shí)由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛

5、性，因此，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。假如一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地講，企業(yè)通過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競

6、爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，假如競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而阻礙企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)刻，要緊的是三個(gè)關(guān)鍵因素： (1)建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)刻? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ (3)競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)刻？ 假如企業(yè)分析清晰了這三個(gè)因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。要緊的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會中，依舊去獵取和進(jìn)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會。有時(shí)，企業(yè)進(jìn)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒軐ｉT好地協(xié)調(diào)

7、配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不明白技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“可不能做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是特不重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些差不多程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)刻等等。每一程序都制造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。盡管每一部門都能夠擁有一個(gè)核心能力，但如何治理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。 SWOT分析步驟 (1)確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ (2)確認(rèn)企

8、業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） (3)依照企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià) 把識不出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，依舊與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的方法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 (5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會和威脅分不填入表格(6)戰(zhàn)略分析 舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。SWOT模型的局限性 和專門多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出專門久了，帶有時(shí)代的局限性。往常的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如往常的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該如何轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)依舊其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，然而進(jìn)展印表機(jī)又顯得比