房地產(chǎn)企業(yè)常見業(yè)務(wù)管理問題(24頁)

1、Page 0 房地產(chǎn)企業(yè)常見業(yè)務(wù)管理問題前言Page 1住宅開發(fā)業(yè)務(wù)流程價(jià)值原則：利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級遞減，利潤的實(shí)現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時(shí)間之和成反比。越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對整個(gè)住宅地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響價(jià)值鏈中段是整個(gè)住宅地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小Bonzer房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理調(diào)研模型成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資開發(fā)Page 2行業(yè)政策、城市經(jīng)濟(jì)和競爭對手研究，建立城市、區(qū)域、項(xiàng)目的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為異地開發(fā)和項(xiàng)目可研提

2、供較全面的數(shù)據(jù)。以項(xiàng)目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調(diào)效率。在論證決策時(shí)以項(xiàng)目聽證會形式舉行，由項(xiàng)目發(fā)展小組匯報(bào)可研結(jié)論，決策層進(jìn)行質(zhì)詢，充分發(fā)揮各專業(yè)在論證中的意見，減少決策風(fēng)險(xiǎn)。在流程的關(guān)鍵點(diǎn)如組織可行性研究以操作指引來規(guī)范。1 項(xiàng)目論證方法論P(yáng)age 3成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議項(xiàng)目調(diào)研沒有土地和產(chǎn)品市場的調(diào)研流程，組織能力缺失，機(jī)會導(dǎo)向，決策風(fēng)險(xiǎn)大；對土地和產(chǎn)品市場關(guān)注不足、基礎(chǔ)研究不夠；規(guī)范的土地及產(chǎn)品市場調(diào)研流程及標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)針對項(xiàng)目調(diào)研的同時(shí)，強(qiáng)化日常的市場調(diào)研工作，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，指導(dǎo)決策項(xiàng)目論證沒有項(xiàng)目論證流程；公司人

3、員不參與項(xiàng)目論證，核心高管論證時(shí)缺乏評分細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn),決策風(fēng)險(xiǎn)加大；沒有規(guī)范的項(xiàng)目可行性研究或項(xiàng)目價(jià)值評價(jià)模型，做前期的拿地分析，指導(dǎo)決策有規(guī)范并可操作的城市、項(xiàng)目投資價(jià)值評價(jià)模型、可行性研究流程及報(bào)告模版有規(guī)范的項(xiàng)目聽證各方的評分細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)、成本、設(shè)計(jì)等職能的部門深度參與職能設(shè)置無責(zé)任部門、崗位、組織能力缺乏，無法支撐市場化拿地的投資方式要求配置有土地市場研究、拓展、投資分析人才隊(duì)伍1232 項(xiàng)目策劃方法論P(yáng)age 4項(xiàng)目策劃初步可研階段投資估算精度可20%；詳細(xì)可行論證投資估算的精度在10%約占投資的1.0%3.0%對項(xiàng)目起方向性作用，對利潤貢獻(xiàn)最大解決的是“怎樣做”的問題，

4、包括項(xiàng)目定位、客戶定位、產(chǎn)品定位、開發(fā)策略等； 項(xiàng)目策劃：項(xiàng)目的目標(biāo)客戶，建筑設(shè)計(jì)思路，銷售價(jià)格，經(jīng)濟(jì)效益分析以及未來的營銷思路及競爭方案進(jìn)行全方位的策劃； 還可包括顧客敏感點(diǎn)分析、成本管理策劃、工程管理策劃、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、物管方案等Page 5成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議項(xiàng)目策劃由乙方顧問公司做方案，銷售策劃部配合，領(lǐng)導(dǎo)決策，工程（預(yù)算）、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等參與不足。無基礎(chǔ)的市場研究、產(chǎn)品顧客敏感點(diǎn)分析等作為策劃輸入公司策劃能力弱，對乙方策劃方案控制不力或風(fēng)險(xiǎn)大銷售策劃部進(jìn)行經(jīng)常性的深度市場調(diào)研、客戶分析，出具報(bào)告；銷售策劃部牽頭，其他部門深度參與，乙方顧

5、問公司出方案，集體評審、決策；策劃評審對乙方顧問公司的策劃方案評審缺乏評審細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)，更多依賴于參與者的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)的智慧；決策風(fēng)險(xiǎn)大，尤其是異地項(xiàng)目在前期策劃階段，包括設(shè)計(jì)、銷售（含客服）、物業(yè)人員都要參加,從定位階段保證客戶的需求和意見得到關(guān)注。成本（預(yù)算）在前期全程參與，逐步形成并深化對項(xiàng)目目標(biāo)成本的管理定位決策決策過程沒有規(guī)范要求，會影響決策的效率和質(zhì)量，建立清晰的專業(yè)決策機(jī)制，行政決策一般建立在專業(yè)決策的基礎(chǔ)上123Page 6按設(shè)計(jì)在論證、定位策劃、設(shè)計(jì)實(shí)施和施工階段不同的設(shè)計(jì)內(nèi)容、對象和參與部門與深度要求劃分為概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)、裝修設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)變更來進(jìn)行管理。

6、為加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，縮短項(xiàng)目開發(fā)周期，將部品研究、材料選型、景觀設(shè)計(jì)和裝修設(shè)計(jì)工作進(jìn)行前置，使設(shè)計(jì)周期縮短30%以上。3 設(shè)計(jì)管理方法論3 設(shè)計(jì)管理方法論 設(shè)計(jì)階段的工作影響或決定了項(xiàng)目75%以上的成本，設(shè)計(jì)管理能力將直接影響工程管理、成本管理。設(shè)計(jì)任務(wù)書要求明確的設(shè)計(jì)任務(wù)書是保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量的基礎(chǔ)施工圖設(shè)計(jì)評審施工圖設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)思想向產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟，是目標(biāo)成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會決定變更的多少設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更評審是項(xiàng)目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛喾桨冈O(shè)計(jì)評審方案設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了

7、基礎(chǔ)，因此設(shè)計(jì)評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟設(shè)計(jì)管理Page 7成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)任務(wù)書不夠完善也無實(shí)際使用，開會交流、乙方記錄、持續(xù)跟蹤的形式開展設(shè)計(jì)輸入。人員配置很弱，基本靠核心高管個(gè)人持續(xù)口頭溝通、持續(xù)跟蹤、把關(guān)；容易導(dǎo)致方案頻繁變動、后續(xù)計(jì)劃不穩(wěn)定、變更率上升、成本失控。有細(xì)化完善的設(shè)計(jì)任務(wù)書；配置專業(yè)的設(shè)計(jì)管理人員；營銷、工程(成本)、設(shè)計(jì)共同確定產(chǎn)品檔次和產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮組團(tuán)的產(chǎn)品成本組合和分配。在設(shè)計(jì)之前提出項(xiàng)目目標(biāo)成本，指導(dǎo)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃有一定前置考慮，比如景觀設(shè)計(jì)在方案階段后期開展，但專業(yè)之間的

8、參照、成本策劃不夠；設(shè)計(jì)周期不可控，進(jìn)度壓力后移。產(chǎn)品部品產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力差，依靠核心高管個(gè)人對部品缺乏基礎(chǔ)研究，部品封樣效率低無明確的部品選型定板計(jì)劃安排，導(dǎo)致后續(xù)的施工、采購計(jì)劃不穩(wěn)，成本攀升強(qiáng)化產(chǎn)品研究，形成京華系列品牌的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也便于開展成本管理；強(qiáng)化對部品的基礎(chǔ)研究，建立信息庫擴(kuò)初階段選型定板，施工圖出來時(shí)，部品全部封樣123在設(shè)計(jì)計(jì)劃安排時(shí)，考慮成本（預(yù)算）的介入；明確的設(shè)計(jì)委托要求、報(bào)建配合保證設(shè)計(jì)計(jì)劃Page 8成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議設(shè)計(jì)評審設(shè)計(jì)評審的過程沒有要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)的要求，依靠外部專家，無企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，有憑經(jīng)驗(yàn)操作的現(xiàn)象；

9、無施工圖審查要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計(jì)評審時(shí)，其他部門參與的效率不高；導(dǎo)致設(shè)計(jì)品質(zhì)不穩(wěn)，成本不清，計(jì)劃不穩(wěn)；有明確的設(shè)計(jì)評審要點(diǎn)； 設(shè)計(jì)評審由設(shè)計(jì)、工程（成本）銷售(客服)等相關(guān)部門組成評審小組進(jìn)行不同角度的評審；設(shè)計(jì)評審時(shí)，工程（成本）充分發(fā)表意見，對目標(biāo)成本的影響；供應(yīng)商管理設(shè)計(jì)供應(yīng)商資源少，無規(guī)范的選擇標(biāo)準(zhǔn)； 與設(shè)計(jì)伙伴的事前委托、事中溝通、事后評估機(jī)制需完善，只是事前口頭溝通、駐場跟蹤、專家評審等導(dǎo)致設(shè)計(jì)的進(jìn)度、品質(zhì)、成本不可控或者風(fēng)險(xiǎn)大設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更管理粗放，無分類、總結(jié)、優(yōu)化流程；設(shè)計(jì)變更簽署意見缺失經(jīng)濟(jì)評審環(huán)節(jié)，對成本影響事前不可控，僅是事后算賬；原來無工程預(yù)算職能，故設(shè)計(jì)變更對項(xiàng)目目標(biāo)

10、成本的影響無分析、總結(jié)、優(yōu)化，成本容易失控；設(shè)計(jì)變更按變更原因如產(chǎn)品優(yōu)化、技術(shù)糾錯(cuò)、定位修正等進(jìn)行分類和統(tǒng)計(jì)，變更有可行性分析與評審；成本(預(yù)算)對變更簽署經(jīng)濟(jì)意見，控制成本風(fēng)險(xiǎn)。456精細(xì)化的設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇、評價(jià)、溝通程序Page 9Page 10作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占成本的大部分，所以采購招標(biāo)是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。按采購對象的重要性、金額、項(xiàng)目通用性等，可分為戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、邀標(biāo)采購、議標(biāo)采購和直接采購。采購的建議、評審、成本監(jiān)督、決策、驗(yàn)收、使用等職責(zé)分離，形成互相制約和監(jiān)督關(guān)系，避免采購職能集中單一部門的風(fēng)險(xiǎn)。建立供方與材料設(shè)備信息庫，定期對供方進(jìn)行評價(jià)并更新

11、。采購策略采購實(shí)施采購監(jiān)控采購方式選擇戰(zhàn)略采購招標(biāo)采購工程采取工程量招標(biāo)方式實(shí)行總價(jià)和單價(jià)結(jié)合的方式招標(biāo)直接采購總包與分包方式選擇資金流考慮利潤目標(biāo)考慮內(nèi)部人員能力考慮采購信息與供方信息庫建立供方管理采購作業(yè)采購計(jì)劃模式招標(biāo)/直接采購作業(yè)模式采購合同交底與驗(yàn)收價(jià)格監(jiān)控價(jià)格信息庫機(jī)制與限價(jià)體系價(jià)格談判與采購執(zhí)行分開機(jī)制包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控非包死價(jià)材料的價(jià)格控制合同履行監(jiān)控4 采購管理方法論P(yáng)age 11成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議職能設(shè)置從組織設(shè)計(jì)原理上看，價(jià)格談判與采購執(zhí)行要分開，這是風(fēng)險(xiǎn)管控的基本原則，剛成立部門，無實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)采購制度不清晰，各

12、項(xiàng)招標(biāo)、采購公司無成本職能監(jiān)控，導(dǎo)致采購風(fēng)險(xiǎn)大采購部負(fù)責(zé)材料設(shè)備信息庫建設(shè)、供應(yīng)商考察、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)核定、采購執(zhí)行；有專設(shè)的、與采購分離的成本職能負(fù)責(zé)定價(jià)，監(jiān)督公司各項(xiàng)采購；采購方式無采購策劃，共有多少供應(yīng)商、簽多少合同不清楚，如何簽，采購盲目、效率低甲供材料設(shè)備無清單采購實(shí)施沒有制訂采購招標(biāo)計(jì)劃，導(dǎo)致采購進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可控材料設(shè)備采購價(jià)格市場數(shù)據(jù)調(diào)研和積累需要加強(qiáng)。有完善的材料設(shè)備信息庫，為材料選型和比選認(rèn)價(jià)提供更充分的決策依據(jù) ；制定采購計(jì)劃，定期和工程建造計(jì)劃協(xié)調(diào)；123通常將對項(xiàng)目收益與風(fēng)險(xiǎn)影響較大的采購項(xiàng)目列入采購內(nèi)容，如電梯、涂料、石材等；建立甲供材分類清單等成本管理設(shè)計(jì)采購工程營

13、銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議合同管理合同管理粗放，沒有責(zé)任部門負(fù)責(zé)合同簽訂、履約監(jiān)控、事后評估等職能，無會審流程沒有規(guī)范的制式合同模板合同履行監(jiān)督和評價(jià)部門職責(zé)明確明確合同會審有規(guī)范的合同管理制度，標(biāo)準(zhǔn)的合同文本。供應(yīng)商管理缺乏對供應(yīng)商的系統(tǒng)管理，如在供應(yīng)商選擇、事中溝通、合同履約監(jiān)控、供應(yīng)商合同后評估無供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收材料設(shè)備的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)不明確，沒有企業(yè)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)依靠經(jīng)驗(yàn)判斷。樣板庫不完善。明確招標(biāo)文件的技術(shù)和商務(wù)的要求，并對招標(biāo)文件進(jìn)行專業(yè)審核把關(guān)。按施工圖制定采購量，制定材料超供監(jiān)控機(jī)制；材料設(shè)備結(jié)算前與工程部、施工單位、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)之間對帳。45

14、6建立完善供應(yīng)商管理體系；對供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)入圍評估有規(guī)范的指引。Page 125 工程管理方法論P(yáng)age 13 質(zhì)量管理樣板現(xiàn)行質(zhì)量內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的乙方隊(duì)伍品牌的載體老客戶推薦的首選條件 技術(shù)管理新技術(shù)、新材料、新工藝的實(shí)踐低碳、節(jié)能產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)踐降低成本、縮短施工周期提高品牌美譽(yù)度 成本管理因?yàn)槭┕ぴ虻淖兏?、簽證控制動態(tài)工程成本信息收集、分析優(yōu)化成本、杜絕無效成本發(fā)生 進(jìn)度管理建立工程建造計(jì)劃與其他計(jì)劃的協(xié)調(diào)、保證項(xiàng)目總體計(jì)劃可控動態(tài)工程進(jìn)度信息的知會 安全管理文明施工、良好的作業(yè)環(huán)境提高企業(yè)品牌的美譽(yù)度企業(yè)社會形象的縮影避免工程現(xiàn)場事故發(fā)生從質(zhì)量、技術(shù)、成本、進(jìn)度、安全管理開展。成本管理設(shè)

15、計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議制度建設(shè)沒有企業(yè)內(nèi)控的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；工程管理體系不健全，如何以甲方的角度開展工程管理的制度建設(shè)缺失；建立工程全過程管理流程，規(guī)范甲方的工程管理行為，明確甲乙方的管理邊界；建立適合企業(yè)管理模式的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工程進(jìn)度無工程管理策劃，僅有項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)圖，執(zhí)行不力；項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)差，和營銷、設(shè)計(jì)、采購、報(bào)建等不耦合程度差，經(jīng)常變，提高溝通成本；工程質(zhì)量基于公司產(chǎn)品的質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)。質(zhì)量檢查和定期巡檢機(jī)制尚須程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，要制定巡檢要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量通病的防治工作沒有企業(yè)內(nèi)控的流程、指引、標(biāo)準(zhǔn)。工程的質(zhì)量管理有指導(dǎo)性文件。有完整的工藝質(zhì)量

16、檢查標(biāo)準(zhǔn)。123建立項(xiàng)目總體計(jì)劃基于項(xiàng)目計(jì)劃安排工程計(jì)劃，保持執(zhí)行嚴(yán)肅性。定期的計(jì)劃執(zhí)行檢查、分析、改進(jìn)、協(xié)調(diào)機(jī)制Page 14Page 15成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議施工控制制度不健全導(dǎo)致甲方工程管理沒有建立起或?qū)嵤┛刂埔曳降挠行C(jī)制沒有建立對施工方、監(jiān)理方的規(guī)范的檢查、中后評估制度，對施工單位的檢查、糾錯(cuò)、停工的權(quán)利可以更好的應(yīng)用。明確甲乙方工程管理的權(quán)責(zé)、邊界，建立起有效的甲方施工控制辦法；在監(jiān)理方日常檢查監(jiān)督的基礎(chǔ)上，開發(fā)商也建立質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)等對施工單位、監(jiān)理單位進(jìn)行考核評分；工程及材料驗(yàn)收有工程驗(yàn)收流程，但缺乏企業(yè)內(nèi)控驗(yàn)收要點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)；無

17、材料驗(yàn)收流程、要點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)合同和樣板驗(yàn)收，但樣板管理不規(guī)范，無樣板庫現(xiàn)場簽證現(xiàn)場簽證管理粗放，工程（成本）參與程度淺；事前從經(jīng)濟(jì)上無明確預(yù)算、成本控制，僅事后算賬；通過加強(qiáng)施工前的準(zhǔn)備和施工總體策劃，減少簽證量；明確簽證流程，成本預(yù)算介入，簽署意見；456工程驗(yàn)收有標(biāo)準(zhǔn)的驗(yàn)收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；在竣工驗(yàn)收之后進(jìn)行物業(yè)移交驗(yàn)收和對驗(yàn)收整改的確認(rèn)，參加部門包括監(jiān)理、物業(yè)、工程、客服、銷售。Page 16在全程策劃的基礎(chǔ)上，將營銷流程按階段分解為銷售前期、銷售過程和銷售后續(xù)三個(gè)流程，將影響營銷績效的關(guān)鍵點(diǎn)及需跨多個(gè)部門協(xié)作完成的復(fù)雜活動如價(jià)格管理、營銷方案編寫、開盤前準(zhǔn)備、銷售手冊編寫等設(shè)立子流程進(jìn)行管

18、理，以加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，而將銷售事務(wù)工作如按揭、辦產(chǎn)證、簽署合同等相對獨(dú)立于營銷工作，以加強(qiáng)營銷的專業(yè)性。 確立策劃在營銷全過程的主導(dǎo)作用，用從產(chǎn)品定位到銷 售后評估的全程策劃來保證銷售目標(biāo)的達(dá)成，以策劃來 指導(dǎo)銷售工作，銷售是策劃的實(shí)施和反饋。6 營銷管理方法論P(yáng)age 17成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議營銷策劃營銷策劃能力弱，依賴乙方顧問公司；沒有日常市場調(diào)研和針對項(xiàng)目的市場調(diào)研流程及模版，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不足；沒有全程營銷策劃流程及報(bào)告，要進(jìn)一步明確營銷策劃的要點(diǎn)和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)銷售策劃部負(fù)責(zé)項(xiàng)目營銷策劃，從項(xiàng)目市場調(diào)研開始到開盤前的資料準(zhǔn)備。營銷策劃方

19、案包括：市場研究、項(xiàng)目分析、目標(biāo)客戶分析、項(xiàng)目競爭態(tài)勢、營銷推廣策略、項(xiàng)目銷售策略（價(jià)格）、營銷費(fèi)用；價(jià)格管理定價(jià)決策依賴于乙方顧問、核心高管經(jīng)驗(yàn)，無項(xiàng)目目標(biāo)成本數(shù)據(jù)等支持，定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)大；無價(jià)格管理（確定、變動）流程；供應(yīng)商管理沒有營銷供應(yīng)商資料庫；對營銷合作伙伴沒有事前的選擇標(biāo)準(zhǔn)和事后的評估反饋流程和制度。建立完善的供應(yīng)商信息庫并及時(shí)更新事前、中、后的溝通、評估標(biāo)準(zhǔn)123有規(guī)范的銷售定價(jià)流程和調(diào)整流程。 明確規(guī)定銷售變更與折扣的分類與審批權(quán)限。Page 18成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議銷售及推廣管理營銷推廣沒有基于策劃指導(dǎo)、僅是按銷售需要安排短信、

20、廣告等方式；沒有推廣效果評估的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)；沒有建立統(tǒng)一規(guī)范的營銷方案模版、開盤前資料清單和物料清單、開盤工作計(jì)劃模版、銷售手冊模版及編制指引；強(qiáng)調(diào)全程策劃，以策劃來指導(dǎo)營銷推廣、銷售過程。對營銷推廣方案進(jìn)行分析總結(jié)。建立精細(xì)化的銷售管理體系4Page 19客服的定位從處理投訴和工程維修的解決問題角色提升為對前端設(shè)計(jì)、工程和營銷工作反饋建議和監(jiān)督改進(jìn)的角色，從被動的服務(wù)到主動了解客戶需求、實(shí)行客戶關(guān)懷，提升公司品牌形象。將客戶意見分類細(xì)分為投訴、建議、訴訟、危機(jī)幾大類，并分別采用不同處理方式，提高處理效率同時(shí)及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。7 客服管理方法論服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)

21、服務(wù)承諾 客戶咨詢 客戶投訴 主動關(guān)懷銷售事務(wù) 售后服務(wù)（維修） 投訴處理 咨詢服務(wù) 主動關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、 業(yè)主活動、信息平臺等）客戶接觸界面（物業(yè)公司，售樓部、電話、網(wǎng)站服務(wù)質(zhì)量檢查 客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃Page 20成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議職能設(shè)置公司客戶導(dǎo)向意識需要進(jìn)一步加強(qiáng)無專業(yè)的客戶服務(wù)職能和崗位，重視程度不足有專業(yè)的客服職能，參與項(xiàng)目開發(fā)的各環(huán)節(jié)滿意度調(diào)查只有物業(yè)服務(wù)滿意度調(diào)查，且滿意度低無對開發(fā)的產(chǎn)品、銷售、工程等滿意度調(diào)查?？蛻敉对V無客戶投訴管理制度、流程，無案例庫建設(shè)、投訴分級、分類處理流程無專業(yè)的維

22、修崗位。與物業(yè)的對接無流程規(guī)范，包括銷售現(xiàn)場的保安、保潔管理、入伙交接管理、工程維修管理等客服的工程維修崗，由其負(fù)責(zé)與施工單位對接，解決工程維修問題。將客服的投訴分析建立成案例庫并將其作為流程優(yōu)化的因素之一。有物業(yè)交接流程并嚴(yán)格執(zhí)行123通過外部中立的調(diào)研公司對業(yè)主進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，重點(diǎn)關(guān)注客戶對產(chǎn)品的需求與意見。關(guān)注后續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃。Page 21 建立項(xiàng)目成本管理體系，包括目標(biāo)成本、責(zé)任成本與動態(tài)成本的控制。 從可研階段至施工圖階段，目標(biāo)成本是不斷細(xì)化和深化的過程；在設(shè)計(jì)、工程各階段進(jìn)行動態(tài)成本的分析與平衡； 目標(biāo)成本由專門的成本部門管理，并分解并落實(shí)到具體責(zé)任部門和崗位，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)

23、目成本優(yōu)化效果的監(jiān)控。 成本優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值最大化為原則，以目標(biāo)成本變動率制定為手段。擴(kuò)初設(shè)計(jì)3合同簽訂5項(xiàng)目可研1施工圖設(shè)計(jì)4方案設(shè)計(jì)2合同實(shí)施6竣工驗(yàn)收7成本估算竣工決算價(jià)成本概算概算修正施工圖預(yù)算合同價(jià)結(jié)算價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)成本逐漸形成，最終定稿動態(tài)成本過程監(jiān)控動態(tài)成本目標(biāo)成本（目標(biāo)成本）變動率8 成本管理方法論P(yáng)age 22成本管理設(shè)計(jì)采購工程營銷客服策劃論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈融資現(xiàn)狀與問題建 議體系建設(shè)未建立全成本管理體系：針對項(xiàng)目前期、設(shè)計(jì)過程的成本管理尤其薄弱；未建立責(zé)任成本體系，成本責(zé)任不明確；未建立動態(tài)成本管理體系，成本的動態(tài)變化無監(jiān)控；無專業(yè)的成本管理職能，僅有一個(gè)預(yù)算崗位。建立全項(xiàng)目的成本管理體系，配置專業(yè)管理人員，同時(shí)責(zé)任成本與績效考核掛鉤； 建立獨(dú)立的成本管理職能或部門；成本信息庫沒有成本信息庫：在選型和比價(jià)時(shí)依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；導(dǎo)致項(xiàng)目的目標(biāo)成本制訂時(shí)準(zhǔn)確性和及時(shí)性不足；目標(biāo)成本與責(zé)任成本無項(xiàng)目目標(biāo)成本，目前在制定“項(xiàng)目預(yù)算”；相關(guān)業(yè)務(wù)部門的成本意識比較弱；項(xiàng)目成本不清、目標(biāo)不清、收益不可預(yù)知、成本面臨失控。建立項(xiàng)目的目標(biāo)成本，開展管理，控制成本； 從拿地分析時(shí)就開展目標(biāo)成本管理，并分解到各部門，承擔(dān)對應(yīng)的成本責(zé)任；將目標(biāo)成本管理情況作為銷售定價(jià)的依據(jù)之一123建立統(tǒng)一共享的成本信息庫，不斷完善成本信息庫