人才留不住、績效不振怎么辦

1、人才留不住、績效不振怎么辦人是企業(yè)組織的重要資產(chǎn)，更是制造企業(yè)價值的關鍵，許多企業(yè)主都 明白那個道理，但專門多企業(yè)主管普遍都覺得下面的職員士氣低落、部門 的績效老是達不到、重要人員紛紛離職，甚至不明白咨詢題到底出在哪里? 就像人一輩子病，等到癥狀顯現(xiàn)時才治療，有時候都差不多太慢了，人才 離職牽涉的層面往往不只是解決薪水的咨詢題就能夠了。一樣來講，人員的流淌咨詢題，以及業(yè)績低落情形要緊和績效治 理制度的落實直截了當有關，從外部專家的角度來看，必須先從績效治 理制度的建立與落實著手，透過三時期逐步檢視組織的目標設定與達成、 回饋與指導、績效評估、績效獎酬、甚至職員進展及溝通機制，來發(fā)覺咨 詢題，提

2、供優(yōu)先行動方案的規(guī)劃建議。公司在檢討現(xiàn)有績效治理時應該利用下列三時期流程：第一時期：現(xiàn)況診斷透過公司現(xiàn)有制度的有關書面資料及人員訪談、績效治理制度咨 詢卷資料的收集，深入了解公司現(xiàn)行制度與做法。專家指出，面談對象應該包括主管跟有關部門人員，目的在于了 解主管關于有關人員的期許是什么？職員最常碰到的咨詢題或瓶頸是什 么？如果牽涉到銷售結(jié)果或服務質(zhì)量，就必須去了解客戶端的感受是什 么？第二時期：提供最佳實務分析公司應該針對目前的制度所產(chǎn)生的有關議題自行進行分析，并透 過與其它也有類似情形的公司所實行的解決方案做比較，擬出初步的改善 方案。然后與公司內(nèi)部高層領導討論，進行可行性分析，找出符合公司狀

3、況的改善方向。除了參考同類型公司的做法，也能夠參考其它行業(yè)的指標。例如 銀行的客服中心，不應該只看同業(yè)的表現(xiàn)，還能夠看專業(yè)電話服務公司的 表現(xiàn)；如果公司在該領域內(nèi)做得差不多相當不錯了，這時拿同業(yè)做比較的 指標就沒多大意義，而應該從功能面來看，什么是最好的、如何做典范移 轉(zhuǎn)，才有價值。第三時期：優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議 負責人員按照第一、第二時期的診斷分析，最后做出優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議，提供公司具體的行動方針。但為有效協(xié)助公司落實改善打算，可將咨詢題依“重要性（或迫切性） ”與“執(zhí)行困難度”進行優(yōu)先解決順序分析。凡是巨幅阻礙公司以后經(jīng)營進展策略、或目標政策的執(zhí)行成效，均屬于重要或迫切性高的：需要投入

4、重大資本支出的、屬于外部不易改變的環(huán)境因素或長期組織結(jié)構因素的，執(zhí)行困難度愈高。重要性/迫切性程度執(zhí)行困難度嚴峻阻礙公司以后經(jīng)營進展事項嚴峻阻礙公司目標策略的執(zhí)行成效高需要投入大筆資金不易改變的環(huán)境因素屬于長期的組織結(jié)構咨詢題輕微阻礙公司目標策略的執(zhí)行成效中短期能夠改善或解決的咨詢題可透過跨部門和諧解決的咨詢題不重要、沒有急迫性的咨詢題低可透過單一部門和諧解決的咨詢題有時不只是制度的咨詢題，公司高層及各事業(yè)單位主管是不是了解、愿不情愿支持才是新制度能否成功的關鍵。因此，同時必須尋求：l高階主管對績效治理制度的支持與確信；l中階主管對此一制度運作的了解、治理與回饋技巧的提升；l一樣職員對績效治理

5、制度的認同，以及新進職員對績效治理制度基礎的了解。具體的績效治理行動方案能夠如下規(guī)劃：設定總體目標訂定公司年度策略與業(yè)績目標；采取由上往下程序，利用大伙兒可了解的方式與各種可能管道進行溝通；了解成功三要素：n職員參與n詳細講明n 期望透亮化制定個人目標按照部門與個人目標，制定具體可衡量的KPI（關鍵績效指標） ；透過經(jīng)營治理會議，進行定期檢討；將企業(yè)價值與文化籍績效制度深植組織中?；仞伵c指導個人交叉運用正式與非正式考核，針對職員發(fā)生的咨詢題與優(yōu)缺點提出建議與回饋；著重優(yōu)點發(fā)揮與缺點治理（要求要具體的，著重于以后而非過去）。落實績效評估建議采行年中與年底兩次績效評核的治理制度；針對績效等級產(chǎn)生方式有共同性的指導原則；讓部屬參與評估，有表達意見的機會；與部署取得工作內(nèi)容與表現(xiàn)的共識