從績效指標(biāo)KPI到績效目標(biāo)(經(jīng)典)課件

1、從績效指標(biāo)到績效目標(biāo)1. 績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程1800s 1930對大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德魯克Peter Drucker 人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對績效產(chǎn)生影響強(qiáng)調(diào)組織績效納入管理，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合 組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯 & 洛什Lowrance & Lorsh 1993個(gè)人特征評估目標(biāo)管理科學(xué)化管理行為向量平衡記分卡卡普蘭 & 諾頓Kaplan & Norton強(qiáng)調(diào)績效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)

2、企業(yè)的績效平衡備注：各種績效管理方法并無絕對的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；績效管理的歷史業(yè)績管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標(biāo)，評估業(yè)績表現(xiàn)，識別業(yè)績實(shí)力和發(fā)展性需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的定義從以前的績效評估注重過去績效= 對于個(gè)人的總體感覺評估等級憑個(gè)人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤到今天的績效管理注重未來績效= 附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績效目標(biāo)以結(jié)果作衡量 與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的

3、參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)績效管理與績效考核的區(qū)別預(yù)算會計(jì)支付管理會計(jì)觀點(diǎn)戰(zhàn)略&目標(biāo)過程控制經(jīng)營結(jié)果營運(yùn)管理觀點(diǎn)績效設(shè)計(jì)績效輔導(dǎo)績效評估人力資源管理觀點(diǎn)完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果?，F(xiàn)代管理中，非財(cái)務(wù)因素在績效管理中的比重越來越大績效管理的不同觀點(diǎn)績效評估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導(dǎo)和綜合的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾績效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)模縮減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績效管理的不同導(dǎo)向績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)整體績效高級管理層

4、董事會組織績效各業(yè)務(wù)部門績效業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人高級管理層崗位績效（個(gè)人績效）具體崗位的績效各個(gè)崗位流程負(fù)責(zé)人績效管理的層次確定目標(biāo)評估表現(xiàn)分配責(zé)任 能力模型 薪酬結(jié)構(gòu)職責(zé)分布 目標(biāo)分布績效分布 職級分布組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動組織組織績效表現(xiàn)契約確定目標(biāo)評估表現(xiàn)分配責(zé)任 人力資源開發(fā) 薪酬政策 職位說明 目標(biāo)確定績效評估 職位評估職位目標(biāo)個(gè)人職位（個(gè)人）績效契約對比項(xiàng)代表模型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法-強(qiáng)化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進(jìn)步、不足和改進(jìn)措施，有益于后期工作沒有評判標(biāo)準(zhǔn)，易于夸大優(yōu)點(diǎn)和自我滿足部門、政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位、非營利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標(biāo)任務(wù)法目標(biāo)管理法（

5、MBO)對組織主要使命目的的工作任務(wù)進(jìn)行總評評估標(biāo)的明確，結(jié)果針對性強(qiáng)不全面，重結(jié)果輕過程簡化的評估，小型組織、項(xiàng)目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財(cái)務(wù)指標(biāo)法經(jīng)濟(jì)增加值評估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測算經(jīng)濟(jì)利益促進(jìn)獲得經(jīng)濟(jì)利益易引導(dǎo)組織追求短期利益從而忽略長期利益利潤中心組織、獨(dú)立企業(yè)綜合指標(biāo)法平衡記分卡（BSC)將多項(xiàng)要求以指標(biāo)指示的方向進(jìn)行評估評估全面客觀選取指標(biāo)困難，且即便指標(biāo)較多也會要求不全面集團(tuán)內(nèi)的分/子公司、非營利組織、政府機(jī)構(gòu)組織績效管理的方法按手段分類按評估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)書面描述法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360o評估評分表法個(gè)人個(gè)人績效管

6、理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡單對被考核者特質(zhì)進(jìn)行評估工作過程；對行為進(jìn)行評估優(yōu)點(diǎn)容易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，注重過程缺陷容易片面，只重結(jié)果，不重過程相比評估難度大，不易比較考核成本高，相對而言主觀性大范圍結(jié)果為導(dǎo)向的職位銷售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持個(gè)人績效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的輔助方法主要方法薪酬/獎金目的主要方法輔助方法個(gè)人績效管理方法的綜合使用績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識、行動，一起

7、為共同目標(biāo)努力由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競爭需求，整合成績效評估制度績效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評估結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程績效管理發(fā)展趨勢組織績效的管理越來越重要未來績效管理會將個(gè)人的績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個(gè)人才有績效可言。績效管理從事實(shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來修正行動的工具；善用績效管理指標(biāo)，協(xié)助組織了解問題，進(jìn)而改善績效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展。應(yīng)用IT

8、系統(tǒng)結(jié)合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評估過程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息。績效管理發(fā)展趨勢績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評估組織績效評估溝通、共識 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、 建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵(lì)1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerform

9、anceReward & Recognize績效管理的主要步驟Establish Performance &Development Plan第一步、績效計(jì)劃PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance績效管理的第一個(gè)步驟 績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計(jì)劃和個(gè)人行動計(jì)劃及目標(biāo)什么是目標(biāo)設(shè)定?管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)、并達(dá)成共識的工作績效計(jì)劃包括績效目標(biāo)和素質(zhì)目標(biāo)兩個(gè)方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營

10、目標(biāo)和行動計(jì)劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門的年度目標(biāo)，并對部門目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以保證總體目標(biāo)的達(dá)成管理人員審核員工的職位說明書，對職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)績效評估目標(biāo)分解公司總部年度績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)整個(gè)公司長遠(yuǎn)目標(biāo)績效目標(biāo)的分解績效計(jì)劃制定的流程在公司各個(gè)層面制定績效計(jì)劃的流程公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 /

11、團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法2. 平衡計(jì)分卡簡介平衡記分卡概念介紹設(shè)計(jì)方法公司KPI的形成公司平衡計(jì)分卡即公司戰(zhàn)略地圖公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？

12、衡量方法10:8最簡單的記分卡什么是記分卡？某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感覺評分 1100查職業(yè)分表多人綜合感覺評分1100多人綜合感覺評分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡在保留了衡量過往績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，又

13、引入了實(shí)現(xiàn)未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動因素客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)發(fā)展要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃目標(biāo)平衡計(jì)分卡模型我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們該怎樣保持

14、我們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？給我們的客戶帶來更高的價(jià)值，而這.創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)CustomerFinancial遠(yuǎn)景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場位置客戶保留ROE利潤率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度Internal Process平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合表明其它幾方面的財(cái)務(wù)結(jié)果企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人考慮對其的投資業(yè)務(wù)對股東和財(cái)務(wù)投資人的最終回報(bào)傳統(tǒng)

15、的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)_增長/利潤/現(xiàn)金流/投資等在這1/4的審核中首先考慮股東與財(cái)務(wù)投資人取得股東與財(cái)務(wù)投資人的滿意財(cái)務(wù)方面在這1/4的審核中首先考慮客戶的選擇取悅客戶客戶方面關(guān)注外部平衡計(jì)分卡的核心 通過客戶的眼光看待業(yè)務(wù) 組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及內(nèi)部流程的改造應(yīng)該參照這一方面衡量指標(biāo)多圍繞公司形象/客戶關(guān)系/市場份額/客戶的選擇、滿意度/新客戶發(fā)展/交付時(shí)間/客戶應(yīng)答/價(jià)格等在這1/4的審核中首先考慮能帶來客戶和股東滿意的流程有效的流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面關(guān)注內(nèi)部什么樣的流程能對客戶和業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值？ 衡量指標(biāo)多圍繞內(nèi)部成本/流程時(shí)間/質(zhì)量/生產(chǎn)/營運(yùn)/安全/業(yè)務(wù)合伙人關(guān)系管理/與流程有關(guān)的服務(wù)/供應(yīng)商等在

16、這1/4的考核中首先考慮未來的成功發(fā)展_機(jī)構(gòu)的人員與基礎(chǔ)系統(tǒng)激勵(lì)與人才庫的建立 學(xué)習(xí)和發(fā)展方面首先是塑造能支持組織機(jī)構(gòu)變化、創(chuàng)新與增長的氛圍必須做的工作是獲得、維持、建立并更新目前的技能與知識，以確保對客戶和業(yè)務(wù)的了解并取得其滿意確保其長期發(fā)展的能力_對這些方面的投資對保持長期成功非常關(guān)鍵衡量指標(biāo)多圍繞員工資源/員工能力/核心競爭力/技術(shù)/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等實(shí)施戰(zhàn)略的障礙少于10%的組織能成功地實(shí)施他們的戰(zhàn)略愿景障礙人員障礙管理障礙資源障礙實(shí)施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工理解組織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)85%的管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一個(gè)小時(shí)60%的組織沒有將戰(zhàn)略和

17、預(yù)算聯(lián)系起來要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但耍成功地實(shí)施組織的戰(zhàn)略難度就更大 一項(xiàng)對275名投資經(jīng)理人的問卷調(diào)查顯示，他們評估一個(gè)企業(yè)的價(jià)值時(shí)，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質(zhì)，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實(shí)到日常執(zhí)行的層面。*另一項(xiàng)對管理咨詢顧問的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設(shè)計(jì)完美的戰(zhàn)略被成功地實(shí)施。*1999年財(cái)富雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強(qiáng)調(diào)決大多數(shù)失敗的案例（70%以上），其問題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯(cuò)覺，認(rèn)為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵。*再完美的戰(zhàn)略也必須通過成功地執(zhí)行

18、戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)其欲達(dá)成之目標(biāo)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關(guān)鍵* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982* “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 公司層面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡實(shí)施專注、協(xié)調(diào)、分解、溝通戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動計(jì)劃預(yù)算管理我們應(yīng)該把資源用在什

19、么地方全面質(zhì)量管理我們必須改進(jìn)什么授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)差距戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計(jì)分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個(gè)制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力?！捌胶庥?jì)分卡”運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計(jì)分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。使命和策略“我們在股東眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)財(cái)務(wù)面“我們的企業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？”考量目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面“我們需要在哪些流程上表現(xiàn)

20、出色？”考量目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營面“我們在客戶眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)客戶面（一套與競爭對手不同的做法）公司層面平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖使命與核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)舉措指標(biāo)“期望的未來景象與眾不同的行動為了實(shí)施戰(zhàn)略必須做好什么如何評價(jià)與跟蹤戰(zhàn)略成效企業(yè)通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個(gè)從上至下也是一個(gè)從下至上的過程。公司層面平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖評價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具通過滯后與前置指標(biāo)，分四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長），對企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)進(jìn)行評估平衡計(jì)分卡的演化過程：評價(jià)系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。通過整合短期行為與長期戰(zhàn)略，克服有效實(shí)施戰(zhàn)略所可能遇到的各種障礙（愿景、人員、管理、

21、資源）通過設(shè)計(jì)清晰而有效的績效指標(biāo)，清楚地描述所制定的戰(zhàn)略并使抽象的愿景與戰(zhàn)略變得栩栩如生平衡記分卡概念介紹設(shè)計(jì)方法公司KPI的形成建立公司平衡計(jì)分卡即明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)或舉措何為目標(biāo)何為目標(biāo)？目標(biāo)是指你在目前的角色中所需關(guān)注的事情達(dá)成目標(biāo)將會怎樣？對公司戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)提供支撐目標(biāo)需要包括哪些內(nèi)容？目標(biāo)必須包括一個(gè)“主動性動詞”和與其相關(guān)的“內(nèi)容”，以描述任何你所期望達(dá)成的結(jié)果目標(biāo)具體為何？例如：提升新產(chǎn)品的市場形象，帶動新產(chǎn)品的銷售增加股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場）提高現(xiàn)有客戶的獲

22、利率降低單位成本減少現(xiàn)金費(fèi)用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖 - 財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面 - 成長、效率和股東價(jià)值開始設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)

23、域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效通常我們可以從三個(gè)角度考慮客戶構(gòu)面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇 品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象 服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象 時(shí)間性能 品牌成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先 競爭的差異化因素基本要求如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖 客戶構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價(jià)值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖 客戶構(gòu)面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價(jià)值定位來吸引和留住客戶市場份額獲得客戶保留客戶單個(gè)客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個(gè)性化的全面解決

24、方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價(jià)值成本領(lǐng)先為客戶提供綜合性的最佳服務(wù)(包括品質(zhì)，價(jià)格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實(shí)惠產(chǎn)品Sony 索尼Mercedes 奔馳Intel 因特爾IBM 國際商用機(jī)器Goldman Sachs 高盛投資Mobil 美孚McDonalds 麥當(dāng)勞Dell Computer 戴爾電腦Wal-Mart 沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司范例通過改進(jìn)流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時(shí)滿足客戶需求強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶需求強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務(wù)為客戶提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)對客戶業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)采取“產(chǎn)品領(lǐng)先

25、”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場先機(jī)。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕?biāo)客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程新產(chǎn)品/服務(wù) 發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)

26、鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖 內(nèi)部營運(yùn)構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣 (滿意度)員工提案建議制度 (授權(quán))關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)組織氛圍：在戰(zhàn)略的前提下

27、所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖 學(xué)習(xí)與成長面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境.合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”示意圖組織層面的績效指標(biāo)

28、需要形成一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。平衡計(jì)分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系提高股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶價(jià)值取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價(jià)值”(客戶管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶價(jià)值新的營收來源客戶利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)客戶爭取客戶延續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

29、客戶滿意財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖模板平衡記分卡概念介紹設(shè)計(jì)方法公司KPI的形成通過對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法遠(yuǎn)景:通過提供不同的客戶服務(wù)取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略要點(diǎn)全球增長廣泛的客戶基礎(chǔ)優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面 關(guān)

30、鍵成功因素拓寬收入構(gòu)成增加收入滲透目標(biāo)市場提高客戶的滿意度管理風(fēng)險(xiǎn)開發(fā)新產(chǎn)品推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為主要衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)收入ROCE市場份額客戶滿意度新產(chǎn)品收入% 風(fēng)險(xiǎn)限度戰(zhàn)略人才庫360 度評估通過對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)闡述為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面都必須做得很好的工作 下述四個(gè)問題必須按照順序回答，確保平衡計(jì)分卡反映出四個(gè)方面的衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展現(xiàn)自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務(wù)流程方面做得卓越？為實(shí)現(xiàn)

31、企業(yè)的遠(yuǎn)景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的滿意度，取得股東的認(rèn)可遠(yuǎn)景主要成功要素戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標(biāo)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展關(guān)鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）遠(yuǎn)景主要成功要素戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標(biāo)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展將截止到目前與戰(zhàn)略有關(guān)的定性的指標(biāo)轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的指標(biāo)解決各主要成功要素的兩個(gè)關(guān)鍵問題：我們?nèi)绾沃雷约赫谌〉贸晒?我們?nèi)绾魏饬孔约菏欠裾趶氖聻槿〉贸晒Χ仨氉龅煤芎玫墓ぷ?？確定易于管理、同時(shí)還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績目標(biāo)主要業(yè)績衡量指標(biāo)主要業(yè)績衡量指標(biāo)在計(jì)分

32、卡的四個(gè)方面和戰(zhàn)略要點(diǎn)間的平衡已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績衡量指標(biāo)主要業(yè)績衡量指標(biāo)的先后次序與數(shù)量的限定使用新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題平衡計(jì)分卡應(yīng)包含16-20個(gè)衡量指標(biāo)，大致平分到計(jì)分卡的四個(gè)方面:平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)領(lǐng)先的指標(biāo)展現(xiàn)對未來業(yè)績的推動描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定已經(jīng)落后的指標(biāo)展現(xiàn)過去而非未來的業(yè)績很容易確定事實(shí)上，通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)均為已經(jīng)落后的指標(biāo)計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)允許已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標(biāo)間的大致平衡在思考如何

33、衡量既定的主要成功要素的時(shí)候，首先試著明確判定可展現(xiàn)未來業(yè)績的衡量指標(biāo)在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題針對每一個(gè)主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標(biāo)？ 計(jì)分卡必須簡明扼要 - 通常為16-20個(gè)主要業(yè)績衡量指標(biāo)如果衡量指標(biāo)多于20個(gè)，它將變成一個(gè)太累贅的管理和報(bào)告工具而不便于使用如果衡量指標(biāo)少于15個(gè)，作為一個(gè)管理工具，它將很有可能沒有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序通常在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個(gè)的理想衡量指標(biāo)較為困難主要業(yè)績衡量指標(biāo)的數(shù)目必須限定，否則計(jì)分卡將變得過于龐大而很難用于管理可以嘗試用一個(gè)，但不能多于3個(gè)的關(guān)鍵指標(biāo)去反映每一主要成功要素的核心部分在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)

34、時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較 建立平衡計(jì)分卡的過程不是要去確定所有新的衡量指標(biāo)，而是在于基于現(xiàn)行的衡量指標(biāo)提供一些新的、更有連貫性的參照指標(biāo)新的衡量指標(biāo)可能需要時(shí)間和資源來解決下述問題:數(shù)據(jù)的有效性收集信息和報(bào)告的成本為適應(yīng)新的衡量指標(biāo)而導(dǎo)致的公司技術(shù)以及基礎(chǔ)體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導(dǎo)致的人員行為方式的變化現(xiàn)行的衡量指標(biāo)從平衡計(jì)分卡的角度審核，某些指標(biāo)可能會作為重要的業(yè)績衡量指標(biāo)參數(shù)從平衡計(jì)分卡的角度審核，某些指標(biāo)的重要性可能就會削弱關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標(biāo)指標(biāo)值成就你的戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？你必須在什么方面做得很好去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

35、？你如何知道自己的成功？你的既定目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？你實(shí)際上做了什么？目前:財(cái)務(wù):財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶:客戶開發(fā):客戶結(jié)果:長期:內(nèi)部:內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:組織機(jī)構(gòu)發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清楚地闡述遠(yuǎn)景概述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因果關(guān)系已經(jīng)領(lǐng)先與滯后的指標(biāo)組合將最終與創(chuàng)造價(jià)值關(guān)聯(lián)制定每一衡量指標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)評價(jià)每一衡量指標(biāo)的實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)的比較財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新與發(fā)展:一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略常用關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)類總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)利潤占總資產(chǎn)的百分比毛利率凈收入利潤總額利潤總額平均增長率利潤占銷售額的百分比收入新產(chǎn)品收入ROEROIROA現(xiàn)金流量總成本庫存周轉(zhuǎn)率 常用關(guān)鍵績效

36、指標(biāo)客戶類客戶滿意度客戶忠誠度市場份額客戶投訴客戶數(shù)營銷成本占銷售量的百分比品牌認(rèn)知度銷售量單位渠道銷售量參加貿(mào)易展覽會的次數(shù)一次投訴解決數(shù)客戶保留新客戶收入占比常用關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部流程 單位交易平均成本及時(shí)交付時(shí)間平均提前時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率研發(fā)費(fèi)用客戶響應(yīng)時(shí)間平均流程周期內(nèi)部滿意度新產(chǎn)品上市時(shí)間新產(chǎn)品引進(jìn)時(shí)間返工率或數(shù)常用關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長員工加入專業(yè)或行業(yè)協(xié)會人數(shù)平均客戶培訓(xùn)投資平均服務(wù)年限參加交叉培訓(xùn)的員工人數(shù)員工流失率員工滿意度員工工作效率培訓(xùn)時(shí)數(shù)及時(shí)完成績效評估次數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)提高新產(chǎn)品收入新業(yè)務(wù)收入占總收入比重新業(yè)務(wù)發(fā)展投資回報(bào)率客

37、戶開發(fā)新客戶凈增客戶數(shù)客戶數(shù)市場份額企業(yè)美譽(yù)度客戶對產(chǎn)品組合的滿意度內(nèi)部營運(yùn)創(chuàng)造個(gè)性化解決方案新產(chǎn)品開發(fā)完成率新產(chǎn)品預(yù)期收入達(dá)成率大客戶策劃方案數(shù)量部門協(xié)作滿意度學(xué)習(xí)與成長提高員工創(chuàng)新能力員工合理化建議采納數(shù)相關(guān)培訓(xùn)時(shí)數(shù)公司培訓(xùn)計(jì)劃完成率/滿意度舉例3. 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法部門關(guān)鍵績效指標(biāo)

38、的形成財(cái)務(wù)類SI #1KPI #1SI #3KPI #3客戶類SI #4KPI #4SI #6KPI #6內(nèi)部運(yùn)營類SI #7KPI #7學(xué)習(xí)發(fā)展類SI #10KPI #10部門#1部門#2部門#3部門#4財(cái)務(wù)客戶流程人員財(cái)務(wù)客戶流程人員財(cái)務(wù)客戶流程人員財(cái)務(wù)客戶流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)前提: 企業(yè)的整體計(jì)分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時(shí)已明確平衡量度目的: 一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標(biāo)被確定，就應(yīng)該被轉(zhuǎn)化到全公司。計(jì)分卡 的層次分解提供了有效建立下一層次的計(jì)分卡或衡量度的方式，同時(shí)保證與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的一致。分解的衡量度應(yīng)對各業(yè)務(wù)部和個(gè)人有著局部的重要性。計(jì)分卡分解被用于建立下一

39、層次與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的目標(biāo) 4與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應(yīng)該包含在第二層次的計(jì)分卡中。在進(jìn)行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)戰(zhàn)略: 審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由下述組成：主要業(yè)績衡量指標(biāo): 企業(yè)計(jì)分卡的量度指標(biāo)有可能沒有同一些小型的業(yè)務(wù)單位或者員工個(gè)人直接掛鉤。第一層次的量度分解應(yīng)該明確其可行性以及針對性。第二層次的個(gè)體衡量指標(biāo)應(yīng)該由下述組成：與第一層次相同；作為第二層次的目標(biāo)，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標(biāo)就不應(yīng)該包含在第二層次的計(jì)分卡中如何分解 5主要

40、業(yè)績衡量指標(biāo)(續(xù))：分解平衡計(jì)分卡的主要業(yè)績衡量指標(biāo)意味著將適當(dāng)?shù)恼w目標(biāo)向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門，需要始終貫徹的理念為：分解衡量指標(biāo)不是去確定主要業(yè)績指標(biāo)的多少百分比會被分解到部門和個(gè)人有效分解的衡量指標(biāo)是各業(yè)務(wù)部的業(yè)績驅(qū)動因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績衡量指標(biāo)分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計(jì)分卡，它們應(yīng)該是與支持計(jì)分卡量度相對應(yīng)的業(yè)績驅(qū)動因素，同時(shí)反映出正在進(jìn)行中的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的局部活動如何分解時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程

41、最終促成戰(zhàn)略舉措的實(shí)現(xiàn)-這些關(guān)鍵控制點(diǎn)就是關(guān)鍵成功因素。主要從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制流程時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場營銷采購管理招聘管理預(yù)算管理行政管理實(shí)際上關(guān)鍵績效指標(biāo)就隱含在對每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析中。流程時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)開發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本-年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)市場營銷促銷活動按時(shí)完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購管理采購周期采購成本預(yù)算達(dá)成率違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)招聘管理年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算管理預(yù)算編制按時(shí)完成率-未按預(yù)算流程控制

42、的次數(shù)公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-員工對后勤管理的滿意度示例通過流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制的方法尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門KPI的橋梁。開發(fā)新業(yè)務(wù)針對需求部門通過的新業(yè)務(wù)需求進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)支撐、配合、系統(tǒng)維護(hù)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)配合支撐針對目標(biāo)客戶群制定新業(yè)務(wù)組合營銷計(jì)劃對新業(yè)務(wù)推廣結(jié)果進(jìn)行評估新業(yè)務(wù)開發(fā)計(jì)劃及時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本新業(yè)務(wù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)率新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)需求及時(shí)解決率需求實(shí)現(xiàn)率新業(yè)務(wù)開發(fā)及時(shí)完成率需求實(shí)現(xiàn)率營銷計(jì)劃按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)試用率（新業(yè)務(wù)使用客戶數(shù)）新開發(fā)業(yè)務(wù)的收入新開發(fā)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率從控

43、制點(diǎn)找指標(biāo)從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)和績效指標(biāo)確認(rèn)責(zé)任部門責(zé)任部門新業(yè)務(wù)開發(fā)中心網(wǎng)管中心計(jì)費(fèi)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心新業(yè)務(wù)開發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心新業(yè)務(wù)創(chuàng)意通過初評估的新業(yè)務(wù)創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心通過流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)示例工作績效的衡量指標(biāo)一般性的評判對滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評價(jià) 如：客戶滿意度、媒體評價(jià)得分分級評判滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級別 如：人力支持的程度（6或7）比率實(shí)際結(jié)果與機(jī)會之間的比較 如：市場份額，銷售簽單率數(shù)量以數(shù)量表達(dá)的實(shí)際結(jié)果 如：銷量，客戶投訴量等1. 該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2. 該指標(biāo)是否

44、可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3. 該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4. 該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？5. 該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6. 該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7. 該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系

45、？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8. 該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？績效指標(biāo)的測試和修正對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇適合部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)低低高可控程度高重要程度關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導(dǎo)部門價(jià)值創(chuàng)造的行為示例 公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產(chǎn)品切實(shí)、積極、主動地了解客戶需求及時(shí)、穩(wěn)定地對新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支

46、撐及時(shí)反饋客戶對新業(yè)務(wù)的意見市場調(diào)研報(bào)告及時(shí)提交率技術(shù)支持響應(yīng)率新業(yè)務(wù)試商用反饋及時(shí)率市場部；研發(fā)部門銷售部增加大客戶收入提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)組合；拓展服務(wù)渠道；鞏固客戶關(guān)系大客戶數(shù)服務(wù)渠道數(shù)業(yè)務(wù)收入市場份額大客戶流失率大客戶管理部銷售部客戶服務(wù)部根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素），然后形成部門績效指標(biāo)。新業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成示例構(gòu)面部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)來源指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)新業(yè)務(wù)收入比重新業(yè)務(wù)收入營運(yùn)收入*100%財(cái)務(wù)部20客戶使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度新業(yè)務(wù)普及率客戶對新業(yè)務(wù)的滿意度新業(yè)務(wù)使用用戶數(shù)總用戶數(shù)*100%第三方市場調(diào)查市場部15%10%內(nèi)部營運(yùn)新業(yè)務(wù)營銷推廣

47、計(jì)劃按時(shí)完成率客戶對新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)推廣計(jì)劃按時(shí)完成率客戶對新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)部市場部15%20%學(xué)習(xí)與成長部門服務(wù)協(xié)作滿意度部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門服務(wù)協(xié)作滿意度打分結(jié)果部門實(shí)際完成培訓(xùn)小時(shí)數(shù)部門計(jì)劃完成培訓(xùn)小時(shí)數(shù)人力資源部人力資源部15%5%4.個(gè)人績效指標(biāo)的形成個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ课覀內(nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思

48、路：高級管理層公司BSCCEO整體考核高級管理層不存在嚴(yán)格意義上的個(gè)人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎(chǔ)高級管理層考核最常用的方法是整體考核法，因?yàn)楦吖芗墑e的管理層的團(tuán)結(jié)和協(xié)作對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個(gè)人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項(xiàng)目中不涉及有關(guān)的計(jì)算方案個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：部門經(jīng)理層面部門BSC整體考核部門經(jīng)理績效部門經(jīng)理個(gè)人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采用部門的BSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個(gè)人績效參數(shù)，因?yàn)锽SC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標(biāo)個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：基層員工個(gè)人

49、績效目標(biāo)職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責(zé)部門BSC那些可以為公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃增值的關(guān)鍵指標(biāo)部門經(jīng)理要求那些在工作中需要改善的領(lǐng)域根據(jù)職位說明書確定績效指標(biāo)示例個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：基層職位基層職位的個(gè)人績效應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位說明書、部門BSC和部門業(yè)務(wù)實(shí)際要求靈活確定，通?？梢圆捎霉芾碛猛局笜?biāo)和發(fā)展用途指標(biāo)評價(jià)基層職位的指標(biāo)設(shè)計(jì)通常要考慮到職位的性質(zhì)，按照ABC公司的實(shí)際情況，主要分為三類：營銷類職位：直接采用目標(biāo)管理法項(xiàng)目管理、工程技術(shù)類職位（包括研發(fā)）：采用項(xiàng)目評分主管評分法行政類職位：建議采用以行為評價(jià)為主的方法營銷人員目標(biāo)管理法工作表格實(shí)例個(gè)人績效設(shè)定討論表格權(quán)重

50、部門BSC個(gè)人JD部門管理要求KPI 1KPI 2KPI n職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)n12部門日常管理指標(biāo)123456項(xiàng)目人員的個(gè)人績效首先需要確認(rèn)項(xiàng)目成員角色項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系數(shù)項(xiàng)目角色領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的流程控制，對項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，對客戶滿意度負(fù)總體責(zé)任參與項(xiàng)目的關(guān)鍵技術(shù)和流程，協(xié)助保持客戶關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目下的模塊或協(xié)助控制項(xiàng)目流程、費(fèi)用參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)和交付工作，按照要求完成任務(wù)項(xiàng)目人員的個(gè)人績效項(xiàng)目名稱： .項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系數(shù)1.51.21.0客戶40%質(zhì)量和效率 客戶關(guān)系 人員30%團(tuán)隊(duì)合作和聯(lián)絡(luò) 人員管理和培養(yǎng) 公司30%工時(shí)利用率過程管理預(yù)算控

51、制示 例項(xiàng)目表現(xiàn)評估舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)人員自評評估者（項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)）客戶質(zhì)量和效率按照要求的質(zhì)量，在規(guī)定的預(yù)算范圍內(nèi)提交工作；有效地規(guī)劃和利用時(shí)間；主動地承諾達(dá)成目標(biāo)在項(xiàng)目工作中做出有效的決定 對客戶需求及時(shí)回應(yīng)發(fā)展有創(chuàng)意的解決方案 體現(xiàn)出對客戶增值Rating : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求客戶客戶關(guān)系在合適的情況下，開拓、維護(hù)和深化與客戶的長期關(guān)系發(fā)現(xiàn)并理解客戶的需求在項(xiàng)目中與客戶有效的一起工作實(shí)施以客戶為核心的工作方法管理客戶期望值，發(fā)現(xiàn)并開拓客戶新的業(yè)務(wù)可能性靈活運(yùn)用客戶聯(lián)系和客戶活動 Ratin

52、g : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求人員團(tuán)隊(duì)合作和聯(lián)絡(luò)分享信息和機(jī)會合理的給予他人介入工作的機(jī)會 為團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的利益而采取行動為形成信息和計(jì)劃共享的環(huán)境作出貢獻(xiàn)幫助同事為團(tuán)隊(duì)提供個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧Rating : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求項(xiàng)目表現(xiàn)評估舉例人員人員管理和培養(yǎng)有效的授權(quán)和支持設(shè)定績效和學(xué)習(xí)的目標(biāo)有效管理團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)中有效工作提供及時(shí)和建設(shè)性的反饋和評價(jià)提供并鼓勵(lì)在職學(xué)習(xí)表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力并成為他人學(xué)習(xí)模范體現(xiàn)公司的價(jià)值觀.

53、Rating : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求公司工時(shí)利用率能按照項(xiàng)目要求利用時(shí)間，在項(xiàng)目時(shí)間范圍內(nèi)保持一定的工時(shí)利用率Rating : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求公司過程管理按照公司的項(xiàng)目管理要求執(zhí)行項(xiàng)目流程和控制流程；按照公司質(zhì)量貫標(biāo)要求完成項(xiàng)目；有效的進(jìn)行項(xiàng)目的文檔管理和知識管理；項(xiàng)目過程管理與客戶及時(shí)溝通；Rating : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求

54、1 不能達(dá)到要求公司預(yù)算控制有效的控制項(xiàng)目費(fèi)用支出；達(dá)到公司要求的項(xiàng)目預(yù)算命中率；協(xié)助公司回收項(xiàng)目工程款；遵守公司有關(guān)的項(xiàng)目支出規(guī)定；及時(shí)根據(jù)情況調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算；Rating : _5 主動實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4 能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求行政人員考核：結(jié)合行為評估的目標(biāo)管理舉例經(jīng)理秘書、行政助理文員設(shè)施管理級別1 了解公司設(shè)施管理的方法和政策，具有所要管理設(shè)施的基本知識，具有管理辦公設(shè)施等資源的基本技能，以便確保其正常運(yùn)作。5 主動并能超過要求達(dá)到效果4 主動能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求級別2掌握公

55、司設(shè)施管理的方法和政策，能對管理流程提出改進(jìn)意見；具有管理設(shè)施資源的能力，能夠確保組織內(nèi)設(shè)施的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。5 主動并能超過要求達(dá)到效果4 主動能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求級別3熟練掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能夠制定、改進(jìn)具體管理流程；具有良好的管理設(shè)施資源的能力，能夠運(yùn)用現(xiàn)有資源，并能收集其它資源，從而提高對公司行政支持的質(zhì)量和效率。5 主動并能超過要求達(dá)到效果4 主動能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求活動安排級別1了解各類活動安排的基本程序，具有基本的組織、溝通技能，能在指導(dǎo)下協(xié)調(diào)資源完成一般活動的

56、安排或大型活動的部分工作，回答活動參與者的查詢并提供必要信息和建議。5 主動并能超過要求達(dá)到效果4 主動能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求級別2掌握各類活動安排程序，具有良好的組織、溝通技能，能獨(dú)立制定行動計(jì)劃，協(xié)調(diào)資源。安排較復(fù)雜的活動，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；具有一定的財(cái)務(wù)知識和理念，按照預(yù)算進(jìn)行各類活動管理。5 主動并能超過要求達(dá)到效果4 主動能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求級別3熟練掌握各類活動安排程序，具有很強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)、溝通技能，能制定大型活動安排方案，組織完成活動安排，能夠及時(shí)處理現(xiàn)場突發(fā)事件；具有良好的

57、項(xiàng)目調(diào)控能力，能夠很好控制預(yù)算、時(shí)間、資源5 主動并能超過要求達(dá)到效果4 主動能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3 經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2 達(dá)到部分要求1 不能達(dá)到要求行政人員考核：結(jié)合行為評估的目標(biāo)管理支持、服務(wù)和行政類人員的考核比較適合采用基于行為的考核方法各類行為的制定基礎(chǔ)來源：- 職位說明書- 公司的核心能力指標(biāo)(KCI) 建議ABC公司先以個(gè)人職位說明書為出發(fā)點(diǎn)，制定一些行為評估向量，在能力模塊結(jié)束后，結(jié)合公司的核心能力指標(biāo)（KCI) 完善行政人員考核5. 指標(biāo)值的設(shè)定指標(biāo)值的設(shè)定公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉

58、措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒?？指?biāo)值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時(shí)量化實(shí)際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？指標(biāo)值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行”定量“ 指標(biāo)值示例例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品指標(biāo)值的設(shè)定原則一般而言，指標(biāo)值設(shè)定應(yīng)符合SMART原則Specific具體的 含糊不清的指標(biāo)值無法明

59、確表示預(yù)期績效Measurable可衡量的 指標(biāo)值應(yīng)該是可以量化的Achievable可實(shí)現(xiàn)的 通過努力應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant相關(guān)性 指標(biāo)值應(yīng)與部門乃至整個(gè)公司相關(guān)Time-bound時(shí)限性 指標(biāo)值應(yīng)有一個(gè)完成的限制日期最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵(lì)“最大努力”對于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎金成功率 含義指標(biāo)值類別指標(biāo)值的類型目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績效要求（最高期望） 大部分人能夠?qū)崿F(xiàn) 能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實(shí)現(xiàn)的人 只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn) 該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用

60、具有市場競爭力的獎勵(lì)機(jī)制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎勵(lì)根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報(bào)指標(biāo)值的信息來源員工：常常可以提供客戶經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部流程的視角趨勢和基準(zhǔn)：在相對穩(wěn)定的時(shí)期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助其進(jìn)行績效監(jiān)控指標(biāo)值的衡量方法公司舉措公司 指標(biāo)值公司 關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部 / 團(tuán)隊(duì)舉措個(gè)人目標(biāo)公司 戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒?/p>