港航企業(yè)戰(zhàn)略管理－戰(zhàn)略課件

1、 港航企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略對策第三章 使命與目標(biāo)遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)1企業(yè)基本競爭策略波特的三種基本競爭策略不同地位的港口企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)市場競爭策略2波特的三種基本競爭戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先重點(diǎn)集中 戰(zhàn)略優(yōu)勢獨(dú)特性 低成本地位全行業(yè)范圍 特定細(xì)分市場 戰(zhàn)略目標(biāo)3波特的基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。4成本領(lǐng)先的優(yōu)點(diǎn)形成進(jìn)入障礙增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力降低替代品的威脅保持領(lǐng)先的競爭地位5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)先進(jìn)設(shè)備投資大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求高注意

2、力過分集中于降低成本，忽視顧客需求的變化集中投資現(xiàn)有技術(shù)，忽視技術(shù)創(chuàng)新競爭對手以更低的成本生產(chǎn)6實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑控制成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線價(jià)值鏈各個環(huán)節(jié)不同產(chǎn)品線間的協(xié)調(diào)勞動生產(chǎn)率改造企業(yè)價(jià)值鏈簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)削減產(chǎn)品附加制造柔性化、業(yè)務(wù)流程再造降低原材料成本、削減銷售成本加強(qiáng)客戶關(guān)系管理嚴(yán)格控制定價(jià)，較高的市場占有率7波特的基本競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。8差異化的優(yōu)點(diǎn)形成進(jìn)入障礙降低顧客對價(jià)格的敏感程度增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力防止替代品的威脅9差異化的缺點(diǎn)差異化以成本的提

3、高為代價(jià)買主對差異化支付的額外費(fèi)用是有限的顧客對差異化需求的 改變由于價(jià)格高很難擁有很大的銷售量競爭對手推出類似或更差異化的產(chǎn)品，降低企業(yè)的特色10形成差異化的方法內(nèi)在的因素產(chǎn)生的差異化外在因素產(chǎn)生的差異化產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化渠道差異化形象差異化11競爭性差異化的工具產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化渠道差異化形象差異化特色性能質(zhì)量耐用性可靠性可維修性風(fēng)格設(shè)計(jì)12競爭性差異化的工具產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化渠道差異化形象差異化訂貨送貨安裝客戶培訓(xùn)客戶咨詢維修多種服務(wù)13競爭性差異化的工具產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化渠道差異化形象差異化稱職謙恭誠實(shí)可靠負(fù)責(zé)溝通14競爭性差異化的工具產(chǎn)

4、品差異化服務(wù)差異化人員差異化渠道差異化形象差異化直銷分銷15競爭性差異化的工具產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化渠道差異化形象差異化個性與形象標(biāo)志文字和視聽媒體氣氛事件16波特的基本競爭戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者提供特殊服務(wù)和產(chǎn)品。17重點(diǎn)集中戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn) 控制一定產(chǎn)品勢力范圍 便于內(nèi)部管理 實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，獲得高于一般水平的收益18重點(diǎn)集中戰(zhàn)略缺點(diǎn) 較寬的市場為目標(biāo)的競爭采取同樣集中戰(zhàn)略，使之失去優(yōu)勢競爭對手從目標(biāo)市場中找到更細(xì)的市場，從而喪失成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢 技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品的威脅消費(fèi)者偏好變化時，適應(yīng)能力差、風(fēng)險(xiǎn)大19重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

5、的條件行業(yè)中有特殊顧客存在產(chǎn)品在細(xì)分市場上差別較大沒有競爭對手試圖在這一目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場20不同地位的港口行業(yè)競爭戰(zhàn)略通過對自身實(shí)力的分析，港口企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢，來選擇自己的差異目標(biāo)市場并制定目標(biāo)市場戰(zhàn)略港口企業(yè)在市場競爭中的地位和策略可以分為四種類型：市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場利基者 21市場結(jié)構(gòu) 市場份額市場領(lǐng)先者 40% 市場挑戰(zhàn)者 30%市場追隨者 20%市場補(bǔ)缺者 10%22市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保持市場份額擴(kuò)大市場份額23市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場開發(fā)新用戶（轉(zhuǎn)變未使用者，進(jìn)入新的細(xì)分市場、地理擴(kuò)展）尋找新用途增加使用量（使

6、用頻率、每次使用量、使用場合、有計(jì)劃廢棄）24市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保持市場份額陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御（正面反擊、攻擊側(cè)翼、鉗形攻勢退卻反擊、圍魏救趙）機(jī)動防御收縮防御25市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保持市場份額擴(kuò)大市場份額考慮經(jīng)濟(jì)規(guī)?？紤]營銷組合考慮反壟斷法26不同地位的港口行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者市場領(lǐng)先者是港口市場上占有最大份額、處于主導(dǎo)地位的港口企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。它們的競爭策略的主要目標(biāo)是努力維護(hù)自己的主導(dǎo)地位。保持既得的市場份額。 (1)擴(kuò)大貨主、船公司網(wǎng)絡(luò)即采用擴(kuò)大市場需求總量方法實(shí)現(xiàn)，它可以通過改善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、提高質(zhì)量水平或推出新的附加服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。通過擴(kuò)大市場需求，既可以保護(hù)

7、市場占有率，同時又可以提高市場占有率。但此時應(yīng)考慮一下幾種可能：引起反壟斷活動的出現(xiàn)；引起邊際支付能力的提高。(2)保護(hù)市場占有率為防備競爭者的挑戰(zhàn)，可采用一系列防御戰(zhàn)略來保護(hù)市場占有率，這些防御戰(zhàn)略包括：陣地防御、側(cè)翼防御；以攻為守、反擊防御、運(yùn)動防御及收縮防御。27市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者攻擊規(guī)模相同、經(jīng)營不佳、資金不足企業(yè)攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏企業(yè)選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包抄進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻28不同地位的港口行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者 市場挑戰(zhàn)者在競爭中的實(shí)力僅僅次于市場主導(dǎo)者，它們的策略是不斷向市場主導(dǎo)者及其他勢均力敵的競爭者發(fā)起挑戰(zhàn)，竭力爭奪市

8、場份額。對于市場挑戰(zhàn)者來說，采用攻擊方法是其競爭策略的唯一出路，進(jìn)攻的手段是多種多樣的。如：通過提高服務(wù)質(zhì)量、降低港口價(jià)格的正面進(jìn)攻，或找出領(lǐng)先者的弱點(diǎn)，利用聲東擊西的側(cè)翼進(jìn)攻，或采取包圍式的進(jìn)攻，迂回進(jìn)攻及游擊進(jìn)攻等。 就市場挑戰(zhàn)者而言，其競爭策略的選擇可以有三種，即，攻擊市場領(lǐng)先者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者及攻擊地方性小企業(yè)。究竟選擇哪種策略，將由攻擊的難度，成本與效果來決定。29市場追隨者戰(zhàn)略緊密追隨保持距離追隨有選擇追隨30不同地位的港口行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場跟隨者 市場跟隨者的實(shí)力次于市場主導(dǎo)者，但是又不向主導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)。它們所采取的策略是自覺共處，甘居人下，以找出一條不招致報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。在競

9、爭市場上，它們往往效仿市場主導(dǎo)者或其他競爭對手的策略，力圖保持自己已有的市場份額和利潤率的穩(wěn)定。 31市場利基（補(bǔ)缺）者戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)空隙市場（大公司無興趣）判斷空隙市場是否有一定的規(guī)模和購買能力是否具備彌補(bǔ)該市場空缺的營銷能力市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)專業(yè)化32不同地位的港口行業(yè)競爭戰(zhàn)略市場利基者 市場利基者又稱為市場補(bǔ)缺者。它一般在市場競爭中的實(shí)力最弱，它們的營銷策略主要是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，找出市場的補(bǔ)缺基點(diǎn)，而這些補(bǔ)缺基點(diǎn)往往又是主要競爭者所忽視的，它應(yīng)具備以下特征： (1)有一定的市場潛量與購買力； (2)有一定的利潤增長潛力； (3)對主要競爭者不具備吸引力； (4)具有一定的資源與能力去發(fā)展該

10、基點(diǎn)； (5)以信譽(yù)對抗競爭者。 這些企業(yè)的市場份額不大，但獲利能力很強(qiáng)，實(shí)際工作中，許多小港口的特殊貨物裝卸業(yè)務(wù)或提供特殊服務(wù)就屬于這一類市場補(bǔ)缺者。 33港口企業(yè)市場競爭策略市場滲透策略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)策略多角化經(jīng)營策略34港口企業(yè)市場競爭策略市場滲透策略 市場滲透策略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組織而產(chǎn)生的策略。通過有系統(tǒng)地研究市場、產(chǎn)品及營銷組合促進(jìn)市場滲透，擴(kuò)大其產(chǎn)品的銷售量，對港口企業(yè)而言，企業(yè)應(yīng)努力在貨運(yùn)價(jià)格、貨運(yùn)渠道、集疏運(yùn)方式、貨源組織、服務(wù)質(zhì)量等方面加以改進(jìn)，以擴(kuò)展現(xiàn)有的市場份額。 （1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量 （2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率 （3）改進(jìn)產(chǎn)品的特性。35港口

11、企業(yè)市場競爭策略市場開發(fā)戰(zhàn)略通過發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新地域從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的策略。（1）市場新開發(fā)（2）在新市場尋找潛在用戶。（3）港口企業(yè)考慮增加新的貨源組織渠道。36港口企業(yè)市場競爭策略產(chǎn)品開發(fā)策略這種策略是指企業(yè)在新興市場上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟的市場上經(jīng)營的產(chǎn)品，企業(yè)可通過聯(lián)營、兼并的辦法獲得生產(chǎn)該產(chǎn)品的權(quán)力，而不必從頭開始新的技術(shù)開發(fā)。市場創(chuàng)造策略風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)槠髽I(yè)對新興市場和投放的產(chǎn)品缺乏經(jīng)驗(yàn)，了解不深。例如某港擬利用市場創(chuàng)造策略，聯(lián)合幾家鋼鐵集團(tuán)和銷售公司，在其港區(qū)內(nèi)建立鋼材市場，港務(wù)局為其提供裝卸、保管、堆存業(yè)務(wù)。將使以前分散的鋼材貨源全部集中到該港務(wù)局碼頭，可帶來可觀的

12、收入與利潤。37港口企業(yè)市場競爭策略多角化經(jīng)營策略多角化經(jīng)營也稱為多樣化經(jīng)營或多種經(jīng)營。是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營策略。（1）企業(yè)要充分地利用富余的經(jīng)營資源（2）當(dāng)港口企業(yè)的主營業(yè)務(wù)增長緩慢（3）當(dāng)企業(yè)達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)或者在原有的經(jīng)營領(lǐng)域中收益性較差時。38港口企業(yè)基本競爭策略思考: 連云港股份有限公司應(yīng)采取哪些有效的競爭戰(zhàn)略：基本競爭戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略39港航企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略慎重戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略密集性增長戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品和勞務(wù)一體化戰(zhàn)略同心多樣化縱向一體化橫向多樣化復(fù)合多樣化多樣化戰(zhàn)略橫向多種經(jīng)營縱向多種經(jīng)營多向多種經(jīng)營

13、復(fù)合式多種經(jīng)營購并戰(zhàn)略聯(lián)盟合資經(jīng)營緊縮戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略的組合40穩(wěn)定戰(zhàn)略定義指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)將期望達(dá)到的經(jīng)營水平基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略特征企業(yè)滿足于過去的效益繼續(xù)追求同過去相同或相似的目標(biāo)，每年所期望的成就按大體相同的比例增長繼續(xù)用大體相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為顧客服務(wù)41采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因當(dāng)局不愿承擔(dān)改變現(xiàn)行戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險(xiǎn)對現(xiàn)有企業(yè)改變資源分配模式較困難發(fā)展太快，基礎(chǔ)不扎實(shí)，給企業(yè)帶來負(fù)效益內(nèi)部實(shí)力不足于采取發(fā)展戰(zhàn)略42穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性某一產(chǎn)業(yè)的增長速度較低技術(shù)相對成熟消費(fèi)者需求偏好較穩(wěn)定產(chǎn)品處于成熟期競爭格局穩(wěn)定43穩(wěn)定性戰(zhàn)略的優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

14、小避免因戰(zhàn)略改變而改變現(xiàn)有資源分配的困難避免發(fā)展太快帶來的負(fù)效益給企業(yè)帶來較好的休整期44穩(wěn)定性戰(zhàn)略的劣勢以市場需求，競爭格局穩(wěn)定為前提單一產(chǎn)品和勞務(wù)從長期來看有風(fēng)險(xiǎn)降低了風(fēng)險(xiǎn)意識45穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略是指企業(yè)不制定新戰(zhàn)略也不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而是維持原有戰(zhàn)略的一種形式過去經(jīng)營成功，環(huán)境變化不大企業(yè)無重大隱患，資源分配困難維持利潤戰(zhàn)略是指犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)不景氣，暫時度難關(guān)沒有發(fā)展前途的金牛46穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一定時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，使速度和企業(yè)資源、管理保持一致的戰(zhàn)略暫時修整，積蓄能量謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略是指外部環(huán)境變化或難以預(yù)測時

15、，降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營的謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略外部環(huán)境變化或難以預(yù)測47增長戰(zhàn)略定義是指企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)的水平下向更高一級水平發(fā)展的戰(zhàn)略特征選擇發(fā)展較快的產(chǎn)業(yè)部門、或特定行業(yè)、或發(fā)展特別迅速的市場片企業(yè)取得高于平均值的利潤率力圖緩解和消除本行業(yè)的價(jià)格競爭的危險(xiǎn)經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新的生產(chǎn)流通以及老產(chǎn)品的新用途，創(chuàng)新新產(chǎn)品使外部世界適應(yīng)自身通過內(nèi)部增長、合并收購、打入國際市場來發(fā)展48實(shí)行增長戰(zhàn)略的原因基于高層領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀發(fā)展戰(zhàn)略會改善企業(yè)的經(jīng)營效果基于經(jīng)驗(yàn)曲線理論49增長戰(zhàn)略的適用性宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況良好發(fā)展戰(zhàn)略符合政府政策與法規(guī)公司有能力獲得發(fā)展的資源公司文化相適應(yīng)50增長戰(zhàn)略的優(yōu)勢通過發(fā)

16、展擴(kuò)大自身價(jià)值通過變革創(chuàng)造更高的經(jīng)營效率和效益保持企業(yè)的競爭實(shí)力51增長戰(zhàn)略的劣勢可能導(dǎo)致盲目發(fā)展發(fā)展過快降低企業(yè)綜合素質(zhì)可能忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量52增長戰(zhàn)略的類型密集性成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略合并戰(zhàn)略聯(lián)盟53密集性成長戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一勞務(wù)可能的缺口：產(chǎn)品線缺口銷售缺口市場利用缺口競爭缺口54密集性成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，通過改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等經(jīng)營手段，提高產(chǎn)品和市場占有率市場開發(fā)戰(zhàn)略利用原有產(chǎn)品爭取新客戶，開拓新市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略不斷改進(jìn)原有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入企業(yè)原有市場55密集性成長戰(zhàn)略擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品線在產(chǎn)品先內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大銷售范圍增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)

17、通過廣告、促銷和特定定價(jià)擴(kuò)大本產(chǎn)品銷量通過定價(jià)和產(chǎn)品差異化等手段向競爭對手市場滲透56一體化戰(zhàn)略縱向一體化是一種在產(chǎn)、供、銷兩個不同方向擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化是一種購并企業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或勞務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略復(fù)合多樣化是一種增加與現(xiàn)有產(chǎn)品和勞務(wù)大不相同的新產(chǎn)品和新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略57縱向一體化向后一體化是指企業(yè)通過建立和購買一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)向前一體化是指企業(yè)通過建立和購買一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)58一體化的原因向后一體化控制原材料和成本向后一體化將成本轉(zhuǎn)化成利潤向前一體化控制銷售，減少庫

18、存向前一體化增加利潤獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的效益達(dá)到某種程度的壟斷和控制59縱向一體化的優(yōu)勢一體化經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)高效率降低成本交貨成本市場信息收集成本銷售、談判等交貨成本開拓技術(shù)確保供給和需求通過整合抵消供應(yīng)商或顧客的議價(jià)實(shí)力增強(qiáng)核心競爭力提高進(jìn)入壁壘進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)防止被封阻60縱向一體化的劣勢克服移動壁壘的成本（上下游競爭、規(guī)模、資本 、技術(shù)）增加經(jīng)營杠桿（增加固定成本）降低改換伙伴的靈活性提高退出壁壘降低資本投資的靈活性封鎖獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能通道上下游生產(chǎn)必須平衡弱化激勵增加管理難度61縱向一體化使用場合向后一體化原材料供應(yīng)者要價(jià)高，供貨不穩(wěn)定，運(yùn)輸成本高原材料供應(yīng)商少，競爭激烈穩(wěn)定原材料供

19、應(yīng)和價(jià)格對企業(yè)十分重要行業(yè)增長快企業(yè)資金和人力資源豐富希望迅速增長和擁有某種資源直接生產(chǎn)原材料節(jié)約大量資金62縱向一體化使用場合向前一體化現(xiàn)有代理商成本高，不可靠或能力不夠企業(yè)資金和人力資源豐富增加對市場預(yù)測的準(zhǔn)確性，使生產(chǎn)有計(jì)劃所處行業(yè)迅速增長增加利潤，降低售價(jià)63縱向一體化的實(shí)現(xiàn)形式內(nèi)部增長進(jìn)入新領(lǐng)域 契約或聯(lián)合合并64橫向一體化是一種購并企業(yè)競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化的戰(zhàn)略優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競爭對手較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張，管理能力提高劣勢管理問題政府法規(guī)限制65橫向一體化的使用場合企業(yè)希望減少競爭，獲得某種程度的壟斷希望在迅速增長的行業(yè)提高競爭實(shí)力希望擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，增強(qiáng)競爭實(shí)力企業(yè)資本和人

20、力資源豐富需要通過購買獲得特殊資源66多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略產(chǎn)品現(xiàn)有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略市場現(xiàn)有 新67同心多樣化是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或勞務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化優(yōu)勢保持經(jīng)營業(yè)務(wù)生產(chǎn)技術(shù)上一致性充分利用原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性獲得生產(chǎn)和管理上的協(xié)同分散風(fēng)險(xiǎn)同心多樣化劣勢由于產(chǎn)品間的差異，有可能在分銷、促銷方面處于不利地位隨著規(guī)模擴(kuò)大而無力兼顧68同心多樣化實(shí)施的條件企業(yè)所處的 行業(yè)增長緩慢或停止增長增加相關(guān)新產(chǎn)品可以帶動原有產(chǎn)品的銷售新產(chǎn)品以較高的價(jià)格出售新老產(chǎn)品季節(jié)性互補(bǔ)企業(yè)有強(qiáng)的管理隊(duì)伍69復(fù)合多樣化是一種增加與現(xiàn)有產(chǎn)品和勞務(wù)大不相同

21、的新產(chǎn)品和新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略復(fù)合多樣化優(yōu)勢分散風(fēng)險(xiǎn)充分利用管理、市場、技術(shù)等方面資源，產(chǎn)生協(xié)同，提高效益向更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征、更大市場轉(zhuǎn)移復(fù)合多樣化劣勢組織規(guī)模膨脹、管理復(fù)雜由于多樣化，在某些方面失去領(lǐng)先優(yōu)勢外部環(huán)境更復(fù)雜投資加大70復(fù)合多樣化實(shí)施條件企業(yè)所處的行業(yè)是成熟期和衰退期行業(yè)集中程度較高外部環(huán)境多變性和不確定性實(shí)際完成情況低于原訂目標(biāo)，以多樣化來彌補(bǔ)71多樣化戰(zhàn)略橫向多種經(jīng)營：以現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域。市場開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)型市場、產(chǎn)品開發(fā)型縱向多種經(jīng)營：以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場為基礎(chǔ)，縱向擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多種經(jīng)營。72多樣化戰(zhàn)略多向多種經(jīng)營：雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系

22、，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場的多樣化。技術(shù)關(guān)系多樣化市場營銷關(guān)系多樣化資源多樣化復(fù)合式多種經(jīng)營(復(fù)合多樣化）：與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品和市場中尋求成長機(jī)會的策略。73多樣化戰(zhàn)略利益協(xié)同效應(yīng)（管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)）分散風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)市場力量（低價(jià)、互利、互相制約）內(nèi)部資本和人力資源市場的效應(yīng)有利于企業(yè)的繼續(xù)成長74多樣化經(jīng)營的成本管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘分散企業(yè)資源75緊縮戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)偏離起點(diǎn)，而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種戰(zhàn)略特點(diǎn)：對現(xiàn)有產(chǎn)品和市場領(lǐng)域進(jìn)行收縮、調(diào)整和撤退對資源的運(yùn)用采用較為嚴(yán)格的控制具有短期性適應(yīng)性（適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略、調(diào)整

23、性緊縮戰(zhàn)略）76緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略優(yōu)勢在外界環(huán)境惡劣條件下，節(jié)約開支在經(jīng)營不善的 前提下最大限度降低損失幫助實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的優(yōu)化組合緊縮戰(zhàn)略劣勢尺度難以把握引起內(nèi)部不滿77緊縮戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向：是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，對原有領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，盡量回收現(xiàn)金的戰(zhàn)略。調(diào)整戰(zhàn)略：是指企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況欠佳，提高效率而對組織、管理、產(chǎn)品和市場及資源的調(diào)整，以度過難關(guān)。調(diào)整企業(yè)組織降低成本與投資 減少資產(chǎn)、加速回收78緊縮戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向：調(diào)整戰(zhàn)略：放棄戰(zhàn)略：是指將企業(yè)的一個或幾個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略：指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或

24、停止整個企業(yè)運(yùn)行，終止企業(yè)生命的戰(zhàn)略。79戰(zhàn)略的組合同時組合順序組合80企業(yè)購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟81購并Consolidation參與購并各方原來的法人地位均消失，聯(lián)合組建一家新的企業(yè)。Merger一家企業(yè)或幾家企業(yè)并入另一家企業(yè)，前者法人地位消失，后者法人地位存續(xù)。Acquisition一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或其它金融資金購買或收購另一家企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)。Investment一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒有達(dá)到控股程度。82購并的類型從行業(yè)角度橫向購并：處于同一行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的購并?？v向購并：生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)的購并。擴(kuò)大產(chǎn)品門類購并：在生產(chǎn)和銷售方面既有聯(lián)系

25、，但沒有直接競爭的企業(yè)的購并。擴(kuò)大市場購并：生產(chǎn)同一產(chǎn)品，但產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場上銷售的企業(yè)的購并。復(fù)合購并：彼此之間沒有聯(lián)系的生產(chǎn)或服務(wù)的企業(yè)之間的購并。83購并的類型從購買動機(jī)善意購并惡意購并從購并方的身份產(chǎn)業(yè)資本購并金融資本購并從收購資金來源杠桿收購非杠桿收購從支付方式現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購84購并的動機(jī)實(shí)現(xiàn)利潤最大化節(jié)約成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益85購并的動機(jī)實(shí)現(xiàn)利潤最大化節(jié)約成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同86購并的動機(jī)實(shí)現(xiàn)利潤最大化節(jié)約成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同加快發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)購并可以節(jié)

26、約時間降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)企業(yè)跨國發(fā)展87購并的動機(jī)實(shí)現(xiàn)利潤最大化節(jié)約成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同加快發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)購并可以節(jié)約時間降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)企業(yè)跨國發(fā)展加強(qiáng)對市場的控制，有利于國家金融調(diào)整88購并的風(fēng)險(xiǎn)控制外部風(fēng)險(xiǎn)信息風(fēng)險(xiǎn)反收購風(fēng)險(xiǎn)體制風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)通過定性分析篩選。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)通過概率和統(tǒng)計(jì)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)收益分析等來衡量。89購并方式收購式購買方出資購買目標(biāo)企業(yè)的凈資產(chǎn)以獲得其產(chǎn)權(quán)的方式。承擔(dān)債務(wù)式購并方以承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)為條件接受其資產(chǎn)并取得產(chǎn)權(quán)?？毓墒酵ㄟ^收購目標(biāo)公司一定的股份

27、成為目標(biāo)公司最大的股東，從而掌握目標(biāo)公司的控制權(quán)。吸收合并式收購方向被收購方發(fā)行股票換取被收購方股東所持股份或資產(chǎn)，從而注銷被收購方法人資格的吸收合并行為。90支付方式現(xiàn)金收購：收購公司通過向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)。股票收購：收購公司通過增發(fā)股票的方式獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)。綜合證券收購：指在收購的過程中，收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合。91企業(yè)購并實(shí)施策略目標(biāo)公司分析 產(chǎn)業(yè)分析 法律分析 經(jīng)營分析 財(cái)務(wù)分析目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估 凈現(xiàn)值法 市場比較法資金籌措 內(nèi)部 外部 籌資方式選擇 借款 發(fā)行債券 普通股融資 優(yōu)先股融

28、資 可轉(zhuǎn)換債券融資 購股權(quán)證融資購并后整合 戰(zhàn)略整合 業(yè)務(wù)整合 制度整合 組織人事整合 文化整合92購并后的整合組織機(jī)構(gòu)整合管理制度整合人力資源管理整合企業(yè)文化整合技術(shù)和資產(chǎn)整合93企業(yè)購并一體化框架明確目的、確定期望傳達(dá)、控制和規(guī)劃一體化制定戰(zhàn)略、基本結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織、戰(zhàn)略94購并失敗的原因目標(biāo)公司選擇錯誤對目標(biāo)公司審查不夠高估購并潛在效益購并方實(shí)力不夠沒有迅速有效的整合特別是文化的整合95戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體特點(diǎn)：邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動靈活運(yùn)作高效合作與競爭優(yōu)勢互補(bǔ)96戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī) 增強(qiáng)自身實(shí)力

29、 擴(kuò)大生產(chǎn)份額 獲得新的技術(shù) 進(jìn)入國外市場 降低風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營97戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式研究和開發(fā)定牌生產(chǎn)聯(lián)合銷售合資98組建戰(zhàn)略聯(lián)盟注意事項(xiàng)對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值評估企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)防范99合資經(jīng)營合資的原因：克服關(guān)稅壁壘、許可證限制從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲利分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)獲得資源和市場利用優(yōu)惠政策100合資經(jīng)營合資次戰(zhàn)略蛛網(wǎng)型戰(zhàn)略合作分離戰(zhàn)略連續(xù)一體化戰(zhàn)略注意選擇伙伴 合資企業(yè)的控制 合資企業(yè)的管理101港口企業(yè)合作競爭策略合作 競爭理論合作競爭模式合作競爭伙伴選擇合作競爭策略102合作競爭理論自20世紀(jì)80年代開始，一些學(xué)者便從合作的角度對競爭進(jìn)行了多層面、多角度的研

30、究，并把這種通過企業(yè)間有意識的相互合作去求得單純競爭所得不到的經(jīng)營效果的行為,即基于“雙贏”(win-win)基礎(chǔ)上的經(jīng)營方式稱為“合作競爭”(coopetition，這個詞是由Novell公司的總裁和首席執(zhí)行官Noorda創(chuàng)造的，他用之描述公司和特許權(quán)獲得者之間的關(guān)系，這些獲得特許權(quán)的伙伴同時也是公司的競爭對手)。103合作競爭理論所謂合作競爭（Co-opetition）就是合作（cooperation）與競爭（competition）的結(jié)合體。所謂合作，體現(xiàn)的是企業(yè)在看待競爭和處理競爭關(guān)系的時候，從謀求差異化的共存轉(zhuǎn)為在競爭對手中尋找合作的可能，并會與競爭對手建立起某種形式的伙伴關(guān)系。在這

31、一過程中差異是合作展開的基礎(chǔ)，而合作的目的是為了獲得合作雙方的共贏。此外，合作并不意味著競爭的消失，在合作領(lǐng)域之外企業(yè)之間依然存在著對資源或顧客的競爭，同時企業(yè)在分享共同獲益時也存在著彼此間的競爭。在合作競爭狀態(tài)下，相互競爭的企業(yè)間不再僅是對抗性的和寬容性的競爭關(guān)系，還可以是一定程度上的相互合作，這種合作關(guān)系體現(xiàn)的是一種更高層次的競爭。104合作競爭理論合作競爭形成的主要因素客戶驅(qū)動市場（customer driven market）的形成伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的迅猛增長，傳統(tǒng)市場和商業(yè)模式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，最為明顯的變化就是顧客在市場交易中將居于主導(dǎo)和支配地位，即顧客驅(qū)動市場的形成。這樣

32、的市場具有太大的隨機(jī)性和模糊性。另一方面，社會分工水平越來越高，企業(yè)專業(yè)化程度也隨之提高，每一個企業(yè)都行成了自己差異化的競爭優(yōu)勢，但同時又局限于自己的專業(yè)化優(yōu)勢里。這需要企業(yè)要將自己與其它企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動進(jìn)行整合，即以合作的態(tài)度處理與競爭者之間的關(guān)系。105合作競爭理論合作競爭形成的主要因素以知識為主導(dǎo)建立的企業(yè)競爭優(yōu)勢未來的企業(yè)競爭不再是精良的及其和雄厚的財(cái)力的較量，而是企業(yè)間的知識和腦力的對抗。也就是說在新的市場演進(jìn)階段，知識在眾多要素中的作用越來越明顯。知識的本質(zhì)特性是互補(bǔ)性。這一特性直接要求企業(yè)在處理與競爭者關(guān)系的態(tài)度上，從對抗到寬容直至合作。106合作競爭理論合作競爭的它的優(yōu)點(diǎn)主要

33、表現(xiàn)在以下幾個方面：一. 同行業(yè)企業(yè)之間的合作效應(yīng)：可以減少對手，提高行業(yè)集中度，產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢；集中更多得人才資金，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)提升；通過企業(yè)組織之間的相互學(xué)習(xí)而形成的適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的學(xué)習(xí)型組織，并促進(jìn)知識企業(yè)的產(chǎn)生；有利于阻止?jié)撛谌肭终叩倪M(jìn)入。二. 市場鏈中的企業(yè)間合作效應(yīng)：企業(yè)于買方合作，在雙贏運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)市場的零距離；企業(yè)與供應(yīng)商合作，在雙贏運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性生產(chǎn)協(xié)作；市場鏈中的企業(yè)合作，可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴的同步化運(yùn)作，并實(shí)現(xiàn)市場銷售零距離。107合作競爭理論港口合作競爭的動力 經(jīng)濟(jì)全球化和航運(yùn)聯(lián)盟的興起 船舶大型化和多式聯(lián)運(yùn)的興起 港口間競爭的加劇港口競爭格局港口競爭格局108合作競

34、爭模式1)行業(yè)協(xié)會式 2)分工合作式 3)協(xié)作聯(lián)營型 4)股權(quán)合作型 5）一體化集團(tuán)式 合作競爭模式109港口合作競爭伙伴類型 港口與貨主的合作競爭 港口與航運(yùn)公司的合作競爭港口與港口的合作競爭110港口合作競爭策略選擇 第三方控股 根據(jù)第三方企業(yè)的性質(zhì)不同，港口企業(yè)的第三方控股可分為航運(yùn)公司第三方控股，碼頭經(jīng)營人第三方控股、貨主（代）企業(yè)第三方控股等。目前，世界上港口之間的第三方控股主要以船公司控股為主，其次為碼頭經(jīng)營人第三方控股，而貨主（代）企業(yè)第三方控股方式相對較少出現(xiàn)，因?yàn)楹苌儇浿髂苓_(dá)到這樣的航運(yùn)需求規(guī)模。111港口合作競爭策略選擇案例：香港深圳通過港口經(jīng)營人和記黃埔港口集團(tuán)這個共同持

35、股人，香港和鹽田港口存在著合作關(guān)系，香港和蛇口港由于航運(yùn)公司COSCO這個共同持股人而有合作競爭關(guān)系，香港和赤灣由于航運(yùn)公司MTL的共同持股人的存在，也有了合作競爭關(guān)系。分析各港區(qū)的組織結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)在區(qū)域之內(nèi)各港區(qū)之間相互競爭，但同時，他們又為了共同的利益協(xié)同努力。深圳與香港兩港之間的這種聯(lián)合發(fā)展，刺激了競爭增長，這有利于中國經(jīng)濟(jì)，一定程度上也有利于香港。華南地區(qū)增加的集裝箱流量，增加了更多航線掛靠香港的機(jī)會，增強(qiáng)了海運(yùn)支持服務(wù)。 112港口合作競爭策略選擇第三方控股l 港口經(jīng)營人 引入第三方港口經(jīng)營人進(jìn)行合作，如招商國際和其他港口投資方?，F(xiàn)在招商國際已經(jīng)在寧波投資大榭集裝箱港口，上海港將洋

36、山港的二期、三期、四期項(xiàng)目對招商，如投資洋山港的投資者能投資太倉港則，則會出現(xiàn)一個理性的港口投資計(jì)劃，隨后是理性的港口合作局面。113港口合作競爭策略選擇第三方控股l 貨主 可以與貨主、貨主協(xié)會或者貨運(yùn)代理協(xié)會合作，使之成為第股東。該協(xié)會組織代表貨主的身份對不同的港口進(jìn)行控股，可以整合港口的岸線資源，并且由貨主自由的確定貨物流向以及流量。這樣以一種公平的方式，形成一種良性的競爭機(jī)制，促使港口經(jīng)營人積極改善港口的服務(wù)水平，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提升港口群的整體競爭力。114港口合作競爭策略選擇第三方控股l 航運(yùn)公司航運(yùn)公司的第三方控股則形式多變。對國際大港如鹿特丹、安特為普港的合作競爭可以采用該方案

37、。通過大型航運(yùn)公司的控股，航運(yùn)公司為了降低貨物轉(zhuǎn)運(yùn)的高額成本，提高自身的成本競爭力，那么就會將港口的貨物直接裝運(yùn)到鹿特丹或者安特衛(wèi)普港，提高貨運(yùn)效率，降低運(yùn)營成本，同時這樣不僅為本港帶來了先進(jìn)的管理理念和物流技術(shù)，還降低了港口貨物運(yùn)輸成本。115港口合作競爭策略選擇 聯(lián)合建設(shè)物流園區(qū)物流園區(qū)的建設(shè)，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)和太倉港集裝箱業(yè)務(wù)的發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。在未來的發(fā)展中，港口須依托港口城市和經(jīng)濟(jì)腹地巨大的貨源，加強(qiáng)對現(xiàn)代物流園區(qū)的規(guī)劃和開發(fā)，提供更便捷、更合理、更有特色的全方位港口服務(wù)，吸納國內(nèi)外更廣泛的港口、航運(yùn)界及生產(chǎn)、流通領(lǐng)域的企業(yè)參與物流園區(qū)發(fā)展，在現(xiàn)代信息技術(shù)平臺上，運(yùn)用現(xiàn)代組織和

38、管理方式，延伸港口產(chǎn)業(yè)鏈，拓展港口業(yè)務(wù)新的市場和空間，將港口建設(shè)成為集運(yùn)輸、貿(mào)易、商業(yè)、物流、工業(yè)和服務(wù)功能于一身的綜合性現(xiàn)代化港口，充分發(fā)揮其對港口城市經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)的集聚和輻射功能，成為區(qū)域性經(jīng)濟(jì)中心。116港口合作競爭策略選擇案例：佛吉尼亞港佛吉尼亞港由紐波特紐斯、諾?？?、樸次茅斯3個港區(qū)和1個內(nèi)陸鐵路中轉(zhuǎn)站組成，3個港區(qū)分別作為屬于3個城市。 3個港區(qū)通過1個內(nèi)陸鐵路中轉(zhuǎn)站聯(lián)合形成統(tǒng)一的競爭實(shí)體，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在區(qū)域中發(fā)揮了強(qiáng)大的作用。為保證港口資源，由船工四一票到底改為港口負(fù)責(zé)從內(nèi)陸收、發(fā)貨到港口。第三，在多式聯(lián)運(yùn)方面，是全美第一個實(shí)現(xiàn)火車和船舶直接換裝的港口。從佛吉尼亞港的成功可

39、以看出，作為物流中心的內(nèi)陸鐵路中轉(zhuǎn)站對港口的發(fā)展和起著至關(guān)重要的作用，是港口聯(lián)盟的紐帶。117港口合作競爭策略選擇聯(lián)合建設(shè)物流園區(qū)l 貨主及其代理（協(xié)會）我國的貨主主要為中小型企業(yè)，對物流服務(wù)的需求極為迫切。為之提供物流服務(wù)的物流公司也是規(guī)模小，功能單一，分布不集中，整體上講，所提供的物流服務(wù)質(zhì)量不高。這一點(diǎn)在中部地區(qū)體現(xiàn)得更加明顯。因此貨主更談不上享受物流中心的高質(zhì)量服務(wù)。港口可以將某一區(qū)域范圍的貨主聯(lián)合起來，建設(shè)現(xiàn)代化的物流中心，規(guī)劃出先進(jìn)的物流基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)，并且通過現(xiàn)代化信息技術(shù)，搭建先進(jìn)的物流信息平臺，使之與貨主、相關(guān)代理、物流服務(wù)供應(yīng)商、航運(yùn)公司、以及相關(guān)的政府服務(wù)窗口，為貨主實(shí)現(xiàn)“

40、T2T”（電腦客戶端對電腦客戶端terminal to terminal）高質(zhì)量的物流服務(wù)。118港口合作競爭策略選擇聯(lián)合建設(shè)物流園區(qū)l 港口港口是進(jìn)出口貨物的流通節(jié)點(diǎn)。一個現(xiàn)代化的港口必然有一個先進(jìn)的物流園區(qū)為之提供物流服務(wù)支持。但是并非每一個長三角港口都擁有先進(jìn)物流園區(qū)。我國港口的物流園區(qū)很大程度上受影響于該區(qū)的港口發(fā)展水平，因此相對較低水平的港口物流園區(qū)的建設(shè)相應(yīng)的會較落后，甚至沒有發(fā)展成規(guī)模。上海港可以與該地區(qū)的港口合作建設(shè)現(xiàn)代化的、高效的物流園區(qū)。一個高效的物流園區(qū)不是物流企業(yè)園，不是簡單的將眾多的物流企業(yè)放置到一起，任由其發(fā)展，而是將一系列的物流企業(yè)規(guī)劃到一起，政府打造出一系列的物

41、流基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)計(jì)出高效的布局，比如說道路交通，軌道，堆場，倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施。為了是各部門能協(xié)調(diào)發(fā)展，管理信息系統(tǒng)是必不可少，使之將本港港、合作港口，貨代企業(yè)，物流服務(wù)供應(yīng)商等實(shí)體連接起來實(shí)現(xiàn)信息共享，協(xié)調(diào)工作。 119港口合作競爭策略選擇聯(lián)合建設(shè)物流園區(qū)l 航運(yùn)公司航運(yùn)公司本身就是一家物流運(yùn)輸企業(yè)。但是隨著航運(yùn)行業(yè)的發(fā)展，航運(yùn)公司的功能不再是停留在運(yùn)輸?shù)膶用嫔?，航運(yùn)公司在國際供應(yīng)鏈物流中扮演著越來越重要的角色。這就迫使航運(yùn)公司參與物流園區(qū)的建設(shè)中來。港口可以與航運(yùn)公司合作建設(shè)物流園區(qū)，為太倉港、航運(yùn)公司提供穩(wěn)定的貨源，并且提供先進(jìn)的物流服務(wù)。120港口合作競爭策略選擇構(gòu)建合資企業(yè)構(gòu)建合資企業(yè)可通

42、過兩種方式：并購，雙方控股。這種合作競爭模式對在全球市場上競爭是一個重要的機(jī)制。區(qū)域港口企業(yè)的集團(tuán)化戰(zhàn)略創(chuàng)新是指以產(chǎn)權(quán)合并、重組為先導(dǎo)，以資產(chǎn)為紐帶，建立區(qū)域港口群的大型港口企業(yè)集團(tuán)，打破現(xiàn)行的港口經(jīng)營的條塊分割，以實(shí)現(xiàn)一定地域內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營及資產(chǎn)的一體化。企業(yè)集團(tuán)以集團(tuán)公司為核心。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃研究、高級管理人員的招聘任用、重大投資項(xiàng)目的決策等事項(xiàng)，并根據(jù)區(qū)域港口的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢，對各港口集團(tuán)的人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)及港口業(yè)務(wù)資源進(jìn)行整合重組，實(shí)現(xiàn)港口資源、業(yè)務(wù)資源的合理配置和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，打造企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。比如對于現(xiàn)階段港口企業(yè)控制力較強(qiáng)、有發(fā)展前途的核心產(chǎn)業(yè)可以采用擴(kuò)張

43、性的重組策略縱向整合以形成核心競爭力，并通過核心業(yè)務(wù)組建股份公司上市，以其資本優(yōu)勢采用市場辦法實(shí)現(xiàn)整合和擴(kuò)張的目的；而對于港口企業(yè)的非主營業(yè)務(wù)，包括一些社會職能，則可以采取緊縮性的重組策略，通過出售、合資、租賃等多種形式，讓出控股權(quán)、經(jīng)營權(quán)，營造利益共同體，獲得收益用以補(bǔ)充集團(tuán)公司的現(xiàn)金流，支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。 121港口合作競爭策略選擇案例：紐約/新澤西港紐約/新澤西港是美國東海岸最大的集裝箱港，對外貿(mào)易總值約占全國的40以上。20世紀(jì)40年代根據(jù)市場競爭的需求，分屬紐約州和新澤西州的港區(qū)自愿合并組成目前的紐約/新澤西港?，F(xiàn)有的4個集裝箱港區(qū)，其中兩個在紐約州，另外兩個在新澤西州。該港由一個

44、14人組成的港口委員會管理，其中7人來自紐約，7人來自新澤西，分別由各州的州長任命。委員會僅負(fù)責(zé)研究港口的經(jīng)營、建設(shè)、管理中的問題，港口的重大問題由州政府決策。紐約/新澤西港聯(lián)合后，充分發(fā)揮了各港區(qū)的優(yōu)勢，形成統(tǒng)一的競爭實(shí)體，在與北大西洋海岸線其他港口的競爭中，取得了主動地位，發(fā)揮了強(qiáng)大的樞紐作用。 122港口合作競爭策略選擇構(gòu)建合資企業(yè)l 港口本港與其他港口之間的合資企業(yè)方案主要應(yīng)用于長三角港口群內(nèi)的港口合作。這種合作競爭方式通過港口企業(yè)的橫向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集裝箱業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使各港口企業(yè)獲得規(guī)模效益。長三角港口群港口分布密集，發(fā)展水平層次分明，具備構(gòu)建合資企業(yè)的條件。123港口合作

45、競爭策略選擇構(gòu)建合資企業(yè)l 貨主港口與貨主之間的合資企業(yè)方案可應(yīng)用于多種情況，可以是本地貨主，也可以是外地貨主，可以參與貨主的經(jīng)營，也可以另成立一家公司，公司的性質(zhì)可以是制造企業(yè)，直接產(chǎn)生貨源，也可以是流通企業(yè)，如貨主代理等。通過與貨主組建合資企業(yè)，可以使港口集裝箱業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，降低港口經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也可以使貨主的產(chǎn)品通過港口集裝箱業(yè)務(wù)的國際化運(yùn)作，進(jìn)一步走向國際化，實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)營的全球化戰(zhàn)略。 124港口合作競爭策略選擇構(gòu)建合資企業(yè)l 航運(yùn)公司 與貨主組建合資企業(yè)一樣，船公司既是股東，也派員參與碼頭的日常經(jīng)營管理，有利于船公司對港口的日常管理與控制，在主要經(jīng)營管理人員及財(cái)務(wù)人員上處于控制地位，與

46、增加利潤來源渠道的作用有利于船公司實(shí)施港航一體化服務(wù)戰(zhàn)略，有利于優(yōu)先安排本公司所屬的船舶進(jìn)港等等。從未來的發(fā)展趨勢來看，越來越多的船公司將選擇投資經(jīng)營型模式與港口合作。從業(yè)務(wù)合作的角度出發(fā)，船公司與港口的合資企業(yè)合作競爭模式主要包括碼頭業(yè)務(wù)型、代理業(yè)務(wù)型、物流業(yè)務(wù)型。125航運(yùn)公司合作競爭戰(zhàn)略126Main Ocean Routes IntroductionIn the global container shipping market, the eastbound and westbound trade routes have the largest traffic volumes, amon

47、g these routes which the three major container trade routes are the Trans-Pacific (Far East/North America), the Far East/Europe and the Trans-Atlantic (North America/Europe) trade routes. According to Drewry, these routes collectively accounted for approximately 35% of the global container trade vol

48、ume in 2003. Trans-Pacific (Far East/North America) route is the largest trade route in the world. Its traditional transportation field which provides developed transport service and full of competition. Although Far East/Europe route also has a long history in transportation industry, this route is booming and flourishing in these years. 127CompanyRankTotal FleetTEUVesselsTOTAL0 (0)7600Maersk Sealand1 (1)871102308Mediterranean Shipping Co.2 (2)684000257P&O Nedlloyd3 (3)438660151CMA-CGM Group4 (4)379639132Evergreen5 (5)337705120APL6 (6)30965799COSCON7 (7)296033117China Shipping Cont