采購項(xiàng)目管理課件

1、項(xiàng)目管理之特點(diǎn)核心詞匯管 理重要性質(zhì)實(shí)踐導(dǎo)向兩大內(nèi)容理論與工具學(xué)習(xí)策略務(wù)實(shí)與務(wù)虛項(xiàng)目管理考試之特點(diǎn)1、一箭三雕A、自考必考科目B、中國采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格中級證書C、英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會（CIPS）四級認(rèn)證2、試卷特點(diǎn)A、閉卷考試；總分100分，及格50分；可攜帶計算器；B、題型：案例分析和論述（簡答、簡單論述）C、試卷結(jié)構(gòu)：A:案例分析（兩小題，25*2）；B：四選二論述3、出題特點(diǎn)以及應(yīng)考策略英文題庫出題 英文翻譯成中文案例分析!實(shí)踐導(dǎo)向! 解決問題! 應(yīng)用! 應(yīng)用!采購案例大綱解析1、五個模塊項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、影響因素、采購物流項(xiàng)目之特點(diǎn)項(xiàng)目之評估論證項(xiàng)目管理之過程成功項(xiàng)目管理之保證因

2、素（硬性、軟性條件）項(xiàng)目管理之組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略落實(shí)以及發(fā)展潮流 2、重點(diǎn)點(diǎn)擊：工具及其應(yīng)用時 間教 學(xué) 內(nèi) 容第一次總論、第1、2、4章 第二次3、6、7、5章第三、四次8、9、10、11、12、13、14章第五、六次16、17、18、19、20章、答疑第一章 管理并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目什么是項(xiàng)目 01什么是管理 02項(xiàng)目經(jīng)理之任職資格條件 04什么是項(xiàng)目管理 03什么是項(xiàng)目1、自考輔導(dǎo)2、武廣鐵路修建3、某樓盤建筑施工4、生產(chǎn)洗衣機(jī)5、煙臺萬華集團(tuán)薪酬改革6、某水務(wù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)測評什么是項(xiàng)目2 P 4 項(xiàng)目一詞最早于上個世紀(jì)50年代在漢語中出現(xiàn)(對共產(chǎn)主義國家的援外項(xiàng)目).在一定的約束條件下（主要是限定時

3、間、限定資源），具有明確目標(biāo)的一次性任務(wù)。項(xiàng)目是一系列具有特定目標(biāo),有明確開始和終止日期,資金有限,消耗資源的活動和任務(wù)。 項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。項(xiàng)目之特征 P 5-61、明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。 2、獨(dú)特的性質(zhì) 每一個項(xiàng)目都是唯一的。 3、資源成本的約束性 每一項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。 4、項(xiàng)目實(shí)施的一次性。項(xiàng)目不能重復(fù)。 5、項(xiàng)目的確定性。項(xiàng)目必有確定的終點(diǎn)，在項(xiàng)目的具

4、體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變動時，它不再是原來的項(xiàng)目了，而是一個新的項(xiàng)目，因此說項(xiàng)目的目標(biāo)是確定性的。 6、特定的委托人 它既是項(xiàng)目結(jié)果的需求者，也是項(xiàng)目實(shí)施的資金提供者。 7、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 不論結(jié)果如何，項(xiàng)目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。 什么是管理“確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干”；管理就是決策。 管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項(xiàng)要素組成：計劃、組織、指揮。協(xié)調(diào)和控制。管理就是實(shí)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制； 管理四要素管理主體，回答由誰管的問題；管理客體，回答管什么的問題；組織目的

5、，回答為何而管的問題；組織環(huán)境或條件，回答在什么情況下管的問題。組織單元，通過市場經(jīng)濟(jì)選擇，科學(xué)、合理、優(yōu)化配置經(jīng)濟(jì)要素資源，達(dá)到組織經(jīng)營低投入、高產(chǎn)出的目的。管理與經(jīng)營經(jīng)營是指在企業(yè)活動過程中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列籌劃營謀活動。如企業(yè)既要從事直接生產(chǎn)過程的活動，用最經(jīng)濟(jì)有效的方法把商品生產(chǎn)出來，又要從事流通過程的活動，以最有利的條件把商品銷售出去，從而獲得更多的利潤，增加積累，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，為了取得商品銷售的最有利條件。 企業(yè)在事前就要了解市場行情，了解消費(fèi)者需要什么產(chǎn)品、消費(fèi)者的構(gòu)成，什么樣的價格容易被消費(fèi)者接受，而且還要了解有哪些競爭者向市場提供同類商品，他們的競爭能力如何。在銷售過程

6、中，還要作廣告宣傳，實(shí)行良好的銷售服務(wù)，以便贏得顧客。為了最經(jīng)濟(jì)有效的把商品生產(chǎn)出來，企業(yè)又要根據(jù)市場條件、銷售對象、價格等因素，選擇材料、設(shè)備、工具和生產(chǎn)方法等等。所有這些對市場的選擇，對產(chǎn)品的選擇，對材料和設(shè)備的選擇，以及對消費(fèi)者、市場行情的研究，對競爭者的研究等，都屬于經(jīng)營活動。 管理與領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)”一詞來源于英文lead。名詞的領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者；動詞的領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)活動，而領(lǐng)導(dǎo)活動是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結(jié)合，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是名詞的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動詞的領(lǐng)導(dǎo)，換句話說，就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動，率領(lǐng)著一群人去達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)必須有以下3個要素：（

7、1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，并可以通過影響下屬來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在指揮、帶領(lǐng)、指導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有指揮、協(xié)調(diào)、激勵等3個方面的作用。領(lǐng)導(dǎo)的核心在于愿景描繪、戰(zhàn)略制定、影響力發(fā)揮、下屬激勵、組織文化之構(gòu)建管理警察管理的職能管理職能，指管理承擔(dān)的功能?，F(xiàn)在最為廣泛接受的是將管理分為四項(xiàng)基本職能： 1. 計劃: 計劃就是確定組織未來發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.2. 組織: 服從計劃, 并反映著組織計劃完成目標(biāo)的方式.3. 領(lǐng)導(dǎo): 運(yùn)用影響力激勵員工以便促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn). 同時, 領(lǐng)導(dǎo)也意味著創(chuàng)造共

8、同的文化和價值觀念,在整個組織范圍內(nèi)與員工溝通組織目標(biāo)和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現(xiàn)的愿望. 此外, 領(lǐng)導(dǎo)也包括對所有部門, 職能機(jī)構(gòu)的直接與管理者一道工作的員工進(jìn)行激勵.4. 控制: 對員工的活動進(jìn)行監(jiān)督, 判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展, 并在必要的時候及時采取矯正措施.法國管理學(xué)者法約爾最初提出把管理的基本職能分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。后來，又有學(xué)者認(rèn)為人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、創(chuàng)新等也是管理的職能。何道誼論管理的職能依據(jù)業(yè)務(wù)過程把管理分為目標(biāo)、計劃、實(shí)行、檢饋、控制、調(diào)整六項(xiàng)基本職能，加之人力織、領(lǐng)導(dǎo)三項(xiàng)人的管理方面的職能，系統(tǒng)地將管理分為九大職能。 什么是項(xiàng)目管理(pr

9、oject management pm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱. 后由華羅庚教授50年代引進(jìn)中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法).現(xiàn)在的臺灣省叫項(xiàng)目專案.項(xiàng)目管理是“管理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個分支，是介于自然科學(xué)和社會科學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。項(xiàng)目管理定義：項(xiàng)目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。 項(xiàng)目管理的兩個方面 P8硬性方面（有形、可度量）時間管理、工作計劃和管理等各種工具軟性方面（人的因素、彌漫性）團(tuán)隊(duì)文化、目標(biāo)共享、知識共享、人際溝通、激勵、工作主動性項(xiàng)目經(jīng)理之任職資格 P121、管

10、理能力各種技術(shù)、方法、工具；2、領(lǐng)導(dǎo)水平人際溝通、情商、人際敏感性、感染力影響力、激勵手段3、專業(yè)知識避免低級失誤避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行經(jīng)驗(yàn)的重要性第四章 項(xiàng)目之生命周期 Project Life cycle P61項(xiàng)目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動是有始有終的，項(xiàng)目從始到終的整個過程構(gòu)成了一個項(xiàng)目的生命周期。美國項(xiàng)目管理協(xié)會的定義最具代表性：“項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項(xiàng)目時會將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個階段放一起就構(gòu)成了一個項(xiàng)目的生命期。”這一定義從項(xiàng)目管理和控制的角度，強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)

11、目過程的階段性和由項(xiàng)目階段所構(gòu)成的項(xiàng)目生命周期，這對于開展項(xiàng)目管理是非常有利的。生命期指的是從開始到結(jié)束，而生命周期除了有從開始到結(jié)束，還有周而復(fù)始、循環(huán)不已的意思。 項(xiàng)目生生命周期分階段模型 P62-711、梅雷迪斯和曼特（2006）-三階段模型項(xiàng)目誕生、工作進(jìn)行、完成任務(wù)2、弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）-五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向”啟動、定義、計劃、執(zhí)行、首尾3、梅勒4D過程（2003）Define定義、Design設(shè)計、Deliver交付、發(fā)展Develop；4、項(xiàng)目周期整合模型立項(xiàng)、計劃編制與開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束項(xiàng)目生生命周期分階段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三階段模型項(xiàng)目誕生、工作

12、進(jìn)行、完成任務(wù)2、弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）-五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向”啟動、定義、計劃、執(zhí)行、首尾3、梅勒4D過程（2003）Define定義、Design設(shè)計、Deliver交付、發(fā)展Develop；4、項(xiàng)目周期整合模型立項(xiàng)、計劃編制與開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束梅雷迪斯和曼特（2006）-三階段模型 P62項(xiàng)目誕生選出項(xiàng)目經(jīng)理、調(diào)集最初的資源和人員；工作進(jìn)行快速取得里程碑式進(jìn)展、取得階段性成果完成任務(wù)完成最后任務(wù)時間工作量關(guān)系曲線項(xiàng)目生生命周期分階段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三階段模型項(xiàng)目誕生、工作進(jìn)行、完成任務(wù)2、弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）-五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向”啟動、定義、計劃

13、、執(zhí)行、首尾3、梅勒4D過程（2003）Define定義、Design設(shè)計、Deliver交付、發(fā)展Develop；4、項(xiàng)目周期整合模型立項(xiàng)、計劃編制與開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）-五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向” P64目標(biāo)導(dǎo)向圍繞如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；目標(biāo)管理1、項(xiàng)目啟動：經(jīng)理任命、知會各方、利益相關(guān)者管理。成果為項(xiàng)目章程2、項(xiàng)目定義：定義項(xiàng)目、項(xiàng)目定義報告、對項(xiàng)目有一粗略了解，通過使命、目標(biāo)、可交付成果的分解、范圍和定義3、項(xiàng)目計劃：時間、資源、現(xiàn)金流和采購等詳細(xì)規(guī)劃、控制信息系統(tǒng)、關(guān)鍵績效指標(biāo)。4、項(xiàng)目執(zhí)行：定期匯報階段性成果；中間還包括監(jiān)督、分析、控制和解決問題等。5、項(xiàng)目收尾

14、：審查績效標(biāo)準(zhǔn)、釋放資源并交付產(chǎn)品。項(xiàng)目結(jié)題報告。項(xiàng)目生生命周期分階段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三階段模型項(xiàng)目誕生、工作進(jìn)行、完成任務(wù)2、弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）-五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向”啟動、定義、計劃、執(zhí)行、首尾3、梅勒4D過程（2003）Define定義、Design設(shè)計、Deliver交付、發(fā)展Develop；4、項(xiàng)目周期整合模型立項(xiàng)、計劃編制與開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束梅勒4D過程（2003） P664D為Define定義、Design設(shè)計、Deliver交付、 Develop發(fā)展；生命周期的“7-s”Strategy（戰(zhàn)略）,Structure（結(jié)構(gòu)）,System（系統(tǒng)）,

15、Staff（人員）,Skill（技能）,Style（技術(shù)）階 段 中 心 問 題基 本 問 題Define定義項(xiàng)目和組織戰(zhàn)略、目標(biāo)定義要完成什么，為什么Design設(shè)計建模、計劃、估算、資源分析、沖突解決和論證怎樣完成項(xiàng)目、各部分誰來做、何時開始、何時結(jié)束Deliver交付組織實(shí)施、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策和問題解決如何進(jìn)行項(xiàng)目日常管理Develop發(fā)展對過程和項(xiàng)目結(jié)果的評估、評價、未來之變更持續(xù)改進(jìn)過程項(xiàng)目生生命周期分階段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三階段模型項(xiàng)目誕生、工作進(jìn)行、完成任務(wù)2、弗雷真塔和可摩尼諾斯（2002）-五階段模型“目標(biāo)導(dǎo)向”啟動、定義、計劃、執(zhí)行、首尾3、梅勒4D過程（

16、2003）Define定義、Design設(shè)計、Deliver交付、發(fā)展Develop；4、項(xiàng)目周期整合模型立項(xiàng)、計劃編制與開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束項(xiàng)目生命周期整合理論 P68立項(xiàng)（項(xiàng)目產(chǎn)生、定題）中心議題：創(chuàng)新性思路、人員調(diào)集、目標(biāo)綱要風(fēng)險：創(chuàng)新性被壓制；選擇機(jī)制；項(xiàng)目目標(biāo)認(rèn)可程度；團(tuán)隊(duì)和諧要解決的問題：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目管理風(fēng)格的確定計劃編制與開發(fā) 更加清晰的定義項(xiàng)目中心議題：清晰的計劃書、團(tuán)隊(duì)組建、任務(wù)分解責(zé)任制；控制體系；會議計劃風(fēng)險：利益相關(guān)者不支持、無計劃直接執(zhí)行；不可過多計劃原則性框架計劃要解決的問題：確定活動誰來負(fù)責(zé)、何時、如何負(fù)責(zé)。動力項(xiàng)目生命周期整合理論執(zhí)行 最令人激動和遭受挫折中心議題

17、：完成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作、大量活動、問題管理；風(fēng)險：各部分的參與和影響會是項(xiàng)目沒有整體把握；分散注意力；問題不確定；信息了解滯后；專注于小事情而忽略整體目標(biāo)和規(guī)劃。要解決的問題：如何確信項(xiàng)目進(jìn)展順利；何時收尾；結(jié)束 最艱難（范圍擴(kuò)大）、滿足客戶要求中心議題：預(yù)期成果交付；客戶培訓(xùn)、人員調(diào)動；移交成果、項(xiàng)目成功；解散團(tuán)隊(duì)；歸還資源；學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；慶祝。風(fēng)險：項(xiàng)目偏離、中止、對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的認(rèn)可度。類似錯誤再犯；要解決的問題：結(jié)果是什么；目標(biāo)是什么；團(tuán)隊(duì)意識；下一個第2章 項(xiàng)目管理的影響因素（內(nèi)部、外部）-勢力和影響珍惜你所擁有的追求你所能得到的不能接受的事情，就靠自己的努力使它變成你能接受的；接受那些已經(jīng)不

18、能再改變的事實(shí)。 改變你所能夠改變的（把握）內(nèi)外部環(huán)境對項(xiàng)目管理之影響 P23實(shí)戰(zhàn)2.1外部環(huán)境因素PESTLE波特五力模型SWOT分析法內(nèi)部因素人的因素：項(xiàng)目成員變動；利益相關(guān)者勢力態(tài)度對項(xiàng)目之影響鐵三角 成本、時間、質(zhì)量；勒溫（Lewin）力場分析法（Force Field Analysis）勒溫（Lewin）力場分析法（Force Field Analysis）任何事物都處在一對相反作用力之下，且處于平衡狀態(tài)。 其中推動事物發(fā)生變革的力量是： 驅(qū)動力。 試圖保持原狀的力量是： 制約力。 組織為一動態(tài)系統(tǒng)（而非靜止）， 這一系統(tǒng)處同樣處在二力作用的動態(tài)平衡之中。 為了發(fā)生變革，驅(qū)動力必須超

19、過制約力，從而打破平衡。力場分析法的應(yīng)用：對某一事件活動的力量平衡情況進(jìn)行調(diào)查。 對某一事件活動所涉及的最為重要的利益相關(guān)者進(jìn)行辨別。 辨識盟友與對手。 闡明如何影響每一個目標(biāo)群體。力場分析法的步驟流程1. 描述當(dāng)前狀態(tài)。 2. 描述期望狀態(tài)。 3. 辨認(rèn)如果不采取任何行動的后果。4. 列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有驅(qū)動力。 5. 列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有制約力。6. 對所有力量進(jìn)行逐一討論與研究： 它們是否真實(shí)有效？ 它們能否被改變？ 它們中的哪一些又是最為關(guān)鍵的？ 7. 用1-10的數(shù)字對每一力量的強(qiáng)度進(jìn)行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最強(qiáng)。 8. 在圖表上按比例標(biāo)出力量箭頭， 其中

20、驅(qū)動力位于左側(cè)， 制約力位于右側(cè)。 9. 通過力量分析，對變革的可能及其過程進(jìn)行判斷。 10. 分析討論如果減弱制約力或加強(qiáng)驅(qū)動力，對變革又會產(chǎn)生怎樣的影響。 11. 需要注意的是，當(dāng)改變某一驅(qū)動力或制約力的時候，有可能對其他力量產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響，甚至于產(chǎn)生新的力量。 利益相關(guān)者 P 30 1、什么是利益相關(guān)者對項(xiàng)目的成功有積極或消極影響的個人或團(tuán)體由于項(xiàng)目的進(jìn)行，利益受到影響的個人或團(tuán)體2、項(xiàng)目管理中都有哪些利益相關(guān)者某水務(wù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)測評項(xiàng)目3、利益相關(guān)者的滿意度如何衡量梅勒（2003） 滿意度=感知期望4、如何判斷各利益相關(guān)者對項(xiàng)目管理的影響利益相關(guān)者矩陣5、利益相關(guān)者的觀點(diǎn)、態(tài)度、勢力并不

21、是一成不變的利益相關(guān)程度低高勢力低A最小努力B保持告知高C保持滿意D關(guān)鍵人物1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)重點(diǎn)考慮主要角色（D）是否接收該戰(zhàn)略。2. 那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關(guān)者對未來戰(zhàn)略的可能的反應(yīng)非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。3. 類似地，需要正確地對待B中利益相關(guān)者的需要-主要通過信息來滿足。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是非常重要的

22、“聯(lián)盟”。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅(jiān)持戰(zhàn)備。4. 需要維持活動來阻止利益相關(guān)者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細(xì)分市場C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。項(xiàng)目管理有四個要素：工作范圍、時間、質(zhì)量、成本 P28 1. 范圍（Scope）。也稱為工作范圍，指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（Deliverable）和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)分解得到，它指出了“完成

23、哪些工作就可以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”，或者說 “完成哪些工作項(xiàng)目就可以結(jié)束了”。后一點(diǎn)非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項(xiàng)目就可能永遠(yuǎn)做不完。要嚴(yán)格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成商業(yè)和聲譽(yù)的雙重?fù)p失。2. 時間（Time）。項(xiàng)目時間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述，進(jìn)度計劃不僅說明了完成項(xiàng)目工作范圍內(nèi)所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項(xiàng)目中的活動根據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。3. 成本（Cost）。指完成項(xiàng)目需要的所有款項(xiàng)，包

24、括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費(fèi)用和咨詢費(fèi)用等。項(xiàng)目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)，項(xiàng)目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。特別值得注意的是，在IT項(xiàng)目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預(yù)算難度很大。4. 質(zhì)量（Quality）。是指項(xiàng)目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項(xiàng)目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對項(xiàng)目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱TQC。在實(shí)際工作中，工作范圍在合同中定義；時間通過進(jìn)度計劃規(guī)定

25、，成本通過預(yù)算規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在質(zhì)量保證計劃規(guī)定。這幾份文件是一個項(xiàng)目立項(xiàng)的基本條件。一個項(xiàng)目的工作范圍和TQC確定了，項(xiàng)目的目標(biāo)也就確定了。如果項(xiàng)目在TQC的約束內(nèi)完成了工作圍內(nèi)的工作，就可以說項(xiàng)目成功了。對一個項(xiàng)目來說當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶螅翱臁敝笗r間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個指標(biāo)的同時會降低另一個指標(biāo)，所以實(shí)際上這種理想的情況很難達(dá)到。第三章 項(xiàng)目管理方法二、項(xiàng)目的數(shù)量和品種三、給項(xiàng)目經(jīng)理的若干建議一、項(xiàng)目的輸入輸出轉(zhuǎn)換模型項(xiàng)目的輸入輸出轉(zhuǎn)換模型生產(chǎn)型企業(yè)項(xiàng) 目 梅勒1996輸入 客戶需要或需求輸出

26、 能滿足客戶需求的諸多機(jī)制 人、資金、技術(shù)、知識、工具的合理搭配利用約束 時間、成本、質(zhì)量轉(zhuǎn)換模型的啟示1、關(guān)注what輸出，不關(guān)注how2、局限性在于靜態(tài)的描述轉(zhuǎn) 換、輸 入資源時間金錢人工原料輸 出產(chǎn)品服務(wù)控制從數(shù)量品種角度看項(xiàng)目其他生產(chǎn)運(yùn)作過程：數(shù)量多品種少項(xiàng)目運(yùn)作過程：數(shù)量少品種多管理的PDCA模型PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Ac

27、t(糾正)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和具體化。每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。給項(xiàng)目經(jīng)理的若干建議1、自我管理、量力而行2、避免管理過細(xì)3、系統(tǒng)性思考、關(guān)注整體4

28、、勿自欺欺人5、態(tài)度與激情6、項(xiàng)目相關(guān)知識第五章 問題之解決技巧 P78不同任務(wù)問題解決1、清晰視野：帕累托分析法二八定律2、解決應(yīng)解決問題：五個為什么3、收集盡量多的原因和想法：頭腦風(fēng)暴4、不確定性與模糊數(shù)學(xué)法5、影響變革的因素分析力場分析不同時間沖突解決1、沖突之定義2、沖突之不同類別及特點(diǎn)3、沖突的解決之道：托馬斯基爾曼沖突管理模型因果關(guān)系確定工具1、魚刺圖（魚骨圖、石川圖）2、因果分析泡泡圖3、理性決策工具決策樹不同任務(wù)問題解決方法之一：帕累托分析1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕累托偶然注意到19世紀(jì)英國人的財富和收益模式。在調(diào)查取樣中，他發(fā)現(xiàn)大部份的財富流向了少數(shù)人手里，同時，他還發(fā)現(xiàn)了

29、一件非常重要的事情，即某一個族群占總?cè)丝跀?shù)的百分比和他們所享有的總收入之間有一種微妙的關(guān)系。他在不同時期、不同國度都見過這種現(xiàn)象。不論是早期的英國，還是其他國家，甚至從早期的資料中，他都發(fā)現(xiàn)這種微妙關(guān)系一再出現(xiàn)，而且在數(shù)學(xué)上呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定的關(guān)系。于是，帕累托從大量具體的事實(shí)中發(fā)現(xiàn)：社會上20%的人占有80%的社會財富，即：財富在人口中的分配是不平衡的。同時，人們還發(fā)現(xiàn)生活中存在許多不平衡的現(xiàn)象。在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約，其余的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八法則。“二八管理定律”。企業(yè)主要抓好20的骨干力量的管理，再以20的少數(shù)帶動80的多數(shù)、員工，以提高企業(yè)效率?！?/p>

30、二八決策定律”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關(guān)鍵性的問題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)?！岸巳谫Y定律”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點(diǎn)項(xiàng)目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率?！岸藸I銷定律”。經(jīng)營者要抓住20的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身。 總之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位?，F(xiàn)象與本質(zhì)尋求關(guān)鍵問題的根本原因?qū)Τ霈F(xiàn)的征兆連續(xù)追問五個為什么為什么是五不同任務(wù)問題解決方法之二：五個為什么頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人，美國學(xué)者阿歷克斯奧斯本于1938年首次

31、提出頭腦風(fēng)暴法。Brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況。頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴，其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法；后者則是對前者提出的設(shè)想，方案逐一質(zhì)疑，發(fā)行其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。不同任務(wù)問題解決方法之二：收集盡量多的原因或創(chuàng)意-頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴法的基本程序三階段：準(zhǔn)備、會議、落實(shí)確定議題、會前準(zhǔn)

32、備、確定人選、明確分工、規(guī)定紀(jì)律、掌握時間 頭腦風(fēng)暴法成功要點(diǎn)自由暢談、延遲評判、禁止批評、追求數(shù)量、改善組合。不同任務(wù)問題解決方法之二：收集盡量多的原因或創(chuàng)意-頭腦風(fēng)暴2勒溫（Lewin）力場分析法（Force Field Analysis）任何事物都處在一對相反作用力之下，且處于平衡狀態(tài)。 其中推動事物發(fā)生變革的力量是： 驅(qū)動力。 試圖保持原狀的力量是： 制約力。 組織為一動態(tài)系統(tǒng)（而非靜止）， 這一系統(tǒng)處同樣處在二力作用的動態(tài)平衡之中。 為了發(fā)生變革，驅(qū)動力必須超過制約力，從而打破平衡。力場分析法的應(yīng)用：對某一事件活動的力量平衡情況進(jìn)行調(diào)查。 對某一事件活動所涉及的最為重要的利益相關(guān)者進(jìn)

33、行辨別。 辨識盟友與對手。 闡明如何影響每一個目標(biāo)群體。力場分析法的步驟流程1. 描述當(dāng)前狀態(tài)。 2. 描述期望狀態(tài)。 3. 辨認(rèn)如果不采取任何行動的后果。4. 列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有驅(qū)動力。 5. 列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有制約力。6. 對所有力量進(jìn)行逐一討論與研究： 它們是否真實(shí)有效？ 它們能否被改變？ 它們中的哪一些又是最為關(guān)鍵的？ 7. 用1-10的數(shù)字對每一力量的強(qiáng)度進(jìn)行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最強(qiáng)。 8. 在圖表上按比例標(biāo)出力量箭頭， 其中驅(qū)動力位于左側(cè)， 制約力位于右側(cè)。 9. 通過力量分析，對變革的可能及其過程進(jìn)行判斷。 10. 分析討論如果減弱制約力或加強(qiáng)驅(qū)

34、動力，對變革又會產(chǎn)生怎樣的影響。 11. 需要注意的是，當(dāng)改變某一驅(qū)動力或制約力的時候，有可能對其他力量產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響，甚至于產(chǎn)生新的力量。 不同時間不同問題沖突及其解決1、沖突之定義稀缺資源配置的矛盾化2、沖突之不同類別及特點(diǎn)建設(shè)性沖突（p146)對事不對人；公開處理問題；幫助雙方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)；破壞性沖突（p146)對人不對事；從對方個性、性格上歸因；關(guān)系攻擊；關(guān)注于沖突本身。進(jìn)度沖突優(yōu)先順序沖突和程序沖突人力沖突和技術(shù)沖突成本沖突和個性沖突3、沖突的解決之道例行溝通以制度的方式規(guī)定項(xiàng)目小組內(nèi)部、部門間、客戶的溝通時間、方式和內(nèi)容（p146)托馬斯基爾曼沖突管理模型1.人力資源的沖突：對有來自其

35、他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時，雙方會在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。 2.成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包2的預(yù)算過大。 3.技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。 4.管理程序上的沖突：許多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報告關(guān)系定

36、義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。 5.項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會經(jīng)常發(fā)生。 6.項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動）的時間確定次序安排和進(jìn)度計劃會產(chǎn)生沖突。 7.項(xiàng)目成員個性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個人的價值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。 托馬斯基爾曼沖突管理模型一般把人際行為方式分為兩種：合作性行為和武斷性行為合

37、作性行為，即一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性就越強(qiáng)。認(rèn)可此行為方式的人持下列見解：（1）每個人天生就有與人合作的傾向。（2）愿從他人的角度和觀點(diǎn)去看問題。（3）隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。武斷性行為，就是堅(jiān)持自我，不給別人留下妥協(xié)的余地。表現(xiàn)為：（1）“我”絕不去找別人，從來都是別人找“我”。（2）“我”永遠(yuǎn)正確，別人才會犯錯，一旦發(fā)生不良后果便責(zé)怪他人。（3）無論何種情況，“我”都絕不會改變自己的觀點(diǎn)。 按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，叫做“托馬斯基爾、曼模型”。從此模型可以看到，團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式。 1.競爭方式團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷

38、性行為的處理方式，雙方都認(rèn)為達(dá)到自己的目的比配合他人更重要，采用強(qiáng)硬行為沒有不妥，結(jié)局只有兩種，非此即彼。除非有高于他們的仲裁力量，否則雙方都不會服從仲裁。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時間，決策迅速。缺點(diǎn)：沖突的起因無法真正解決，只靠權(quán)力壓制，因而是暫時的解決方案。此外還要考慮輸家可能的報復(fù)情緒。 競爭方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時間和決策的成本，盡快達(dá)成結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。 (1)情景一：處于緊急情況下，需要迅速果斷地做出決策并要及時采取行動時；例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。在這種情況下，最好的策略就是競爭。此時若雙方都采取回

39、避的策略，即你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響公司按時簽約，從而使公司的利益受到損失。此時若其中一個部門想與另一個部門進(jìn)行合作，但首先需要兩個部門進(jìn)行溝通，而溝通本身要花費(fèi)時間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等兩個部門溝通好了再來合作。（2）情景二：要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時；例：財務(wù)部決定縮減公司開支，嚴(yán)格公司報銷制度。在這種情況下財務(wù)部必須采取競爭策略。對于公司員工來說，沒有哪一個員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減開支就必須這樣做。這時假如財務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財務(wù)制度，就是對公司不負(fù)責(zé)任。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶

40、來財務(wù)危機(jī)。（3）情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人。例：在九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計劃就要拖延，整個公司計劃受影響，這是絕對不允許的。如果這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公司的利益受到損害。 2.回避方式雙方不采取任何行為，期待沖突不了了之。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點(diǎn)：只是暫時避免直接面對沖突，無法主動化解，公司利益受到損害，問題積壓且更容易激化，而且總要解決。 在處理不重要也不緊急的工作的時候，回避的效果是最好的。有些沒必要今天去解決的事情可以放到明天或

41、更晚一點(diǎn)。因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，解決的問題總要有個先后順序，先解決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有時間了再去處理。（1）情景一：發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決；例：行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問：“這個通知別的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”（2）情景二：當(dāng)你認(rèn)識到不可能滿足你的要求和愿望時；例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評先進(jìn)，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。（3）情景三：當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時；例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計劃中存在問題，沒有按計劃來做。

42、這時如果直接指責(zé)他們，會引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。 （4）情景四：當(dāng)一個問題是另一個更大問題的導(dǎo)火索時；例：銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時，如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵或懲戒辦法，就會引起更大的沖突。所以肖經(jīng)理不急于處理某個業(yè)務(wù)員。3.遷就方式團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，此方更多地關(guān)心“人”而不是工作任務(wù)，致力于平息和淡化沖突，因而愿意犧牲自己的要求和利益去滿足對方；而另一方則是高度武斷的，只考慮自己的利益。結(jié)局是以犧牲前者利益換來的和平。優(yōu)點(diǎn)：可以小范圍內(nèi)盡快地處理事情，且有助于維護(hù)比較好的人際關(guān)系。

43、缺點(diǎn)：問題依舊存在，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)，會對公司的管理造成損害，沖突后者方可能形成行為慣性。遷就是公司比較忌諱的一種方式。緊急而不重要的工作宜采取遷就的方式解決。不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對方。遷就往往是先退一步，為的是后進(jìn)一步。一些職能部門就是給其他的部門 提供服務(wù)的，很多情況下采取遷就的方式其實(shí)是一種變通，這不是對原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷就的方式很容易化解沖突。（1）情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯的；例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時交給人力資源部，所以加班費(fèi)沒有按時發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任，這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是

44、自己沒有及時交加班單引起的，并承認(rèn)錯誤。（2）情景二：當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時；例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認(rèn)是自己的錯，責(zé)任在自身，以后早點(diǎn)把加班單送過來，人力資源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理。4.妥協(xié)方式?jīng)_突雙方既有合作性行為，又有武斷性行為。此時雙方認(rèn)為，解決方案的質(zhì)量高低并不重要，關(guān)鍵是被雙方認(rèn)可。最后通過雙方互作讓步而形成妥協(xié)。這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，易于達(dá)成一致，但因?yàn)楦鞣嚼娑加袚p失，所以不會形成最佳解決方案。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達(dá)成共識。缺點(diǎn)：遺留若干問題，不能形成最佳方案。緊急而不重要的工作

45、宜采取妥協(xié)的方式解決。妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，好像是雙方都吃了虧，實(shí)際上是雙方都達(dá)成了目標(biāo)。（1）情景一：當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于堅(jiān)持己見可能會造成更壞的后果時；例：計算機(jī)公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一個協(xié)議，由于種種原因一直沒有達(dá)成，而雙方又都不具備獨(dú)立開發(fā)的實(shí)力。這時國家一項(xiàng)重點(diǎn)工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達(dá)成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟 標(biāo)中獲勝，從而使雙方獲利。在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實(shí)力又都不夠，可能中標(biāo)的就是其他具有實(shí)力的

46、公司。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財，而沒有結(jié)果。如果兩個部門都采取回避的策略。兩個部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競標(biāo)的實(shí)力，而默默地放棄參加竟標(biāo)。這樣兩個部門都會失去一次發(fā)展自己公司的機(jī)會。最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個部門增加了競標(biāo)的實(shí)力，使雙方都能獲利或減少損失。（2）情景二：當(dāng)對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時；例：如果銷售部的報表需要財務(wù)部花很大的力氣來修改，這時如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財務(wù)部可以采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。（3）情景三：當(dāng)為了對一個復(fù)雜的問題達(dá)成暫時的和解時；例：由于用人部門對于職位說明書的填寫

47、不準(zhǔn)確，往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準(zhǔn)確要求。但是，如果要解決這個問題，就需要公司進(jìn)行整體的 組織設(shè)計和職位分析，而這項(xiàng)工作沒有幾十萬元和幾個月的時間是完不成的。這時用人部門可以和人力資源部達(dá)成暫時的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人 力資源部進(jìn)行修改完善，再由用人部門加以確認(rèn)之后即可。（4）情景四：當(dāng)時間十分緊迫需要采取一個妥協(xié)方案時；例：我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用的。5.合作方式?jīng)_突雙方高度合作且高度武斷。雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并通過努力去開誠布公的溝通最終達(dá)成共識。這是一種理想的

48、解決沖突之道，最后結(jié)果達(dá)到雙贏，但難度也最大。優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點(diǎn)：溝通成本極高，若雙方價值觀或目標(biāo)各異則無法達(dá)成共識。不緊急而重要的工作宜采取合作的方式解決。合作是五種沖突處理策略中最好的一種。通過事先的溝通達(dá)成共識，既滿足了自己的愿望，同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮。對于很重要，但不是特別緊迫的，有時間進(jìn)行溝通的問題，必須采取這種策略。合作需要成本，需要時間和精力，所以應(yīng)該處理不緊急的工作。另外，合作的方式是用來解決原則性的重要的工作，事先要規(guī)定一些重要的內(nèi)容，把合作的模式建立起來，以達(dá)到更

49、好的管理和團(tuán)隊(duì)合作的目的。企業(yè)里面，類似下述的沖突很多，對于這種問題最好的解決辦法是采取合作的方式。（1）情景一：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進(jìn)行妥協(xié)時；例：財務(wù)部要出臺新的財務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因?yàn)殇N售部和行政部在費(fèi)用方面比較特殊。財務(wù)部事先與這兩個部門進(jìn)行溝通，為 的是既能堅(jiān)持財務(wù)制度，又便于這兩個部門報銷費(fèi)用。這兩個部門要考慮怎樣才能既使本部門報銷時方便又要遵守公司的財務(wù)制度。在這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會使雙方的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財務(wù)制度不夠嚴(yán)密，或是銷售部、行政部的工作效率被人為地降低。（2）情景二：

50、當(dāng)你需要了解、綜合不同人的不同意見時；例：公司將進(jìn)行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、售、企業(yè)文化，也就是說，需要聽取發(fā)展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。（3）情景三：當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時；例：市場部作一個大的推廣計劃，這個計劃的成敗實(shí)際上要在銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗(yàn)，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時市場部不能離開銷售部。兩個部門的業(yè)績是相關(guān)的，這時就必須采取合作的方式。（4）情景四：當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時；例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴(kuò)大雙方的利益。對于軟件一部、二

51、部來說，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得多。面用實(shí)例進(jìn)一步對解決沖突的五種方式進(jìn)行分析。請看：例：由于客戶堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項(xiàng)，必須提前一周向財務(wù)打報告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。解決方法及行為特征：方法一：競爭。特征：正面沖突，直接對抗；雙方高度武斷、高度不合作。雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實(shí)自己是正確的，他人是錯誤的。只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；各不相讓，團(tuán)隊(duì)沖突表面化。選取方法的理由：適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅(jiān)持都是

52、正確的。由于客戶堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項(xiàng)，必須提前一周向財務(wù)打報告。柴經(jīng)理今天要組織財務(wù)部針對今年的年度審計開個會，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備。他對肖經(jīng)理說先讓財務(wù)部召開會議，然后再談。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅(jiān)持。解決方法及行為特征：方法二：回避。特征：既不合作也不武斷；雙方試圖忽略沖突；雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗；團(tuán)隊(duì)沖突被掩蓋。選取方法的理由：差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問題來。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理

53、商量，可否先發(fā)貨，過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因?yàn)楣疽恢笔强畹礁敦?，可是這個老客戶確實(shí)對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。解決方法及行為特征：方法三：遷就。特征：高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見； 把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲； 這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。選取方法的理由：冒險破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因?yàn)楹统鐾忾_會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，

54、還是同意了。解決方法及行為特征：方法四：妥協(xié)。特征：介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并 接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良 好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時解決。選取方法的理由：沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理

55、基金補(bǔ)上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時間之前付足了貨款。解決方法及行為特征：方法五：合作。特征：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。選取方法的理由：當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點(diǎn)時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。我們再來看看不同情況下使用的解決方式實(shí)例分析：（例）為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員。

56、看看阮經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對待這件事的？（1）如果采用競爭方式，請看：阮經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責(zé)任” 任經(jīng)理辯解道：“現(xiàn)在做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費(fèi)用高，不同意。讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”。結(jié)果一：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出

57、一個是非曲直結(jié)果二：問題得不到解決。結(jié)果三：通常只好由雙方的上司來“擺平”。結(jié)果四：也許會將兩個部門的各自成員都拖入這場沖突當(dāng)中，引發(fā)更大范圍的不和；結(jié)果五：問題的根源還在。即使老總采取強(qiáng)硬或懷柔的辦法消除了這場沖突，將來在其他工作上可能仍會出現(xiàn)沖突。其實(shí)，這場沖突是結(jié)果，不是原因。（2）如果采取回避的方式：阮經(jīng)理:“你們?nèi)肆Y源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發(fā)部現(xiàn)在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人??！到時候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！比谓?jīng)理:“我也不說你軟件開發(fā)部職位描述

58、不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費(fèi)用也是公司 的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負(fù)責(zé)任，但實(shí)在招不到我也沒辦法！到時候公司總經(jīng)理問起，我就實(shí)事求 是。現(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”結(jié)果一：矛盾潛伏下來。等到某一日回避不了時，沖突就爆發(fā)了；結(jié)果二：問題一個也沒解決。結(jié)果三：解決問題的時機(jī)錯過或拖延，增加了今后解決問題的成本；結(jié)果四：公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，不求有功

59、，但求無過。3） 如果采取遷就的方式：軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說好話：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣 告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個人，也比一個沒招到強(qiáng)?，F(xiàn)在人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就 缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實(shí)盡力了，再給他們一個月時間吧！”任經(jīng)理對阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說好話毫不領(lǐng)情：“我們每次有招聘會都會為你們招，實(shí)在招不到我也沒辦法，不用說再給我一個月的時間，你就是再給我十個月的時間，就是把我們殺了，

60、該招不到也招不到”。結(jié)果一：沖突暫時被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會重復(fù)發(fā)生；結(jié)果二：一方總要作出犧牲和讓步，結(jié)果三：管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個公司的管理是懈怠的；結(jié)果四：如果讓步總能換來安穩(wěn)和團(tuán)隊(duì)，誰不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳統(tǒng)時，團(tuán)隊(duì)績效無疑會不斷下降；結(jié)果五：團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系破壞。(4) 如果采取妥協(xié)的方式：阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們雖然沒有按時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實(shí)做了許多工作。你不知道，這一陣要開發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是 技