采購供應商關系管理與選擇評估(最新ppt)

1、供應商關系管理與選擇評估David Gong美國CPM/CPSM講師 美國CPM/CPSM授權培訓講師，中國人民大學MBA 中國物流采購聯(lián)合會專家、中國采購發(fā)展報告編委 中國物流工程學會理事、供應鏈專業(yè)委員會副主任委員 上海管理科學學會精益六西格瑪委員會專家 德國萊茵TUV高級咨詢顧問 北大縱橫咨詢集團 合伙人、交通制造行業(yè)中心總經理 擁有國企、外企、民企工作經歷。先后在美國、歐洲、亞洲等多個世界500強公司任采購經理、全球采購經理、 采購總監(jiān)、總經理18年。 曾因降低成本的突出貢獻獲世界500強美國總部全球總裁特別獎。 擁有豐富的培訓經歷，如寶馬、奔馳、廣州本田、海爾、美的、約翰迪爾、蒙牛集

2、團、中廣核電、富士康、德爾福、一汽集團、柯尼卡美能達、藥明康德、法國歐尚超市、萬安科技、 徐州工程機械、山東臨工、美鋁等。 豐富的實戰(zhàn)經驗和咨詢培訓經歷以及對采購案例的深入研究使得培訓課程 有很強的針對性和實踐指導性。 百度或者微信公眾號輸入“宮迅偉”可以了解更多信息 講師簡介:宮迅偉 David Gong2寫在前面的話供應商是資源好供應商是篩選出來的高效供應商是管理出來的34. 我需要什么樣的供應商內部環(huán)境：企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)文化企業(yè)核心競爭力企劃管理方式企業(yè)組織架構企業(yè)技術特性企業(yè)市場情況企業(yè)決策制度現(xiàn)有企業(yè)存在的問題企業(yè)的內外環(huán)境分析外部環(huán)境：有關政策傳統(tǒng)文化技術更新經濟全球化市場開放度產

3、業(yè)競爭程度潛在供應商狀況5 賣茶葉蛋的 開飯館的 開工廠的 集團公司1.企業(yè)管理的四個階段 GONG 理論62.企業(yè)戰(zhàn)略與供應商選擇戰(zhàn)略橄欖型生產顯得尤為重要啞鈴型采購顯得尤為重要研發(fā)銷售采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略從籌建工廠時就已經開始生產人力資源72022/7/213.企業(yè)戰(zhàn)略與供應商選擇戰(zhàn)略 CPK集團案例 產品開發(fā)戰(zhàn)略財務運營戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 銷售戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略企業(yè)文化 人力資源戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略8開發(fā)期導入期成長期成熟期衰退期4.產品的不同壽命周期的采購策略9- 產品ABC分類的方法- 產品ABC分類法在控制采購成本中的應用5. 產品ABC分類分析10 6.供應商的客戶策略采購數(shù)量（金額）采購頻度戰(zhàn)略

4、客戶發(fā)展客戶維持型客戶過路型客戶117.波特五力模型 128.西門子供應商管理l供應商選擇選擇能滿足西門子需求的供應商l供應商評估-西門子統(tǒng)一的評估標準以及供應商分級-在西門子范圍內的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結果*-與業(yè)務具體相關的次級標準的定義以及標準的權重l供應商發(fā)展在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的供應商發(fā)展措施l降低與供應商相關的成本供應商成本下降措施是出發(fā)點供應商剔除供應商管理成本下降效率提高供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的）確定詢價的報表和- 結構 - 材料- 范圍確定對話伙伴確定日程在到期之后:供應統(tǒng)計供應日期的協(xié)調分析潛力評估(以及其他

5、 )風險評估 (評分)風險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施供應商的報價準備詢價風險分析報價分析合作伙伴的選擇向從供應商分析中挑選出來者詢價 詢價的進行日程監(jiān)督 回復問題的解釋 費用位置的評估與風險評估范圍確認確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍) 有潛力的供貨商排名風險平衡之后的供貨商排名將談判的供貨商任務:結果:西門子供應商管理供應商的選擇 步驟供應商的詢價15. 如何尋找潛在的供應商1.尋找供應商的18個渠道(1) The World Wide Web (WWW) 萬維網(wǎng)（WWW）(2) radio advertising 電臺廣

6、告(3) television advertising 電視廣告(4) hardcopy or online supplier directories (such as “Thomas Register”) 硬拷貝或供應商在線名錄（如“托馬斯登記簿”）(5) trade magazines 貿易雜志(6) trade shows 貿易展覽(7) foreign consulates 外國領事館(8) post office 郵局(9) trade associations 貿易協(xié)會(10) athletic club bulletin boards 運動俱樂部的公告牌(11) present

7、suppliers 現(xiàn)有的供應商(12) other purchasing professionals 其他采購專家(13) engineers and technical personnel within the organization 組織內的工程師和技術人員(14) financial directories 金融名錄(15) “yellow pages”/telephone directories “黃頁”/電話目錄(16) walk-in salespeople 臨時到訪的銷售人員(17) professional associations 專業(yè)協(xié)會(18) receptionis

8、ts 接待人員162.反向營銷(Reverse Marketing)與電子采購案例1.Motorola在線竟價 (Ecantata國際網(wǎng)絡公司上海辦與Motorola上海尋呼產品有限公司 在線逆向竟價 節(jié)約費用30%,節(jié)約時間80%2.惠普電子化采購 原來各自為政,后來采購流程創(chuàng)新/采購策略創(chuàng)新/采購系統(tǒng)創(chuàng)新 中國惠普采購金額30億美金 物料成本降低10%(降低采購成本) 庫存周轉11到24次物料(降低庫存成本) 采購周期減少了一半(提高采購效率)17電子商務EC與電子運營E-Ops福特建立了汽車交易網(wǎng)（AutoXchange） 在甲骨文（Oracle）幫助下，向供應商和合作伙伴開放，讓他們在

9、平臺上買賣汽車零部件。通用汽車市場（GM MarketSite）與Commerce One合作開發(fā)供應商、經銷商和合作伙伴完成交易。18GM采購平臺How to become。19SONY采購招商會203.供應商選擇與其它部門的關系男怕入錯行女怕嫁錯郎采購最怕？214.大供應商VS小供應商老供應商VS新供應商制造商VS分銷商225.國內供應商VS國際供應商 本地化供應商VS全國供應商全球化及全球價值鏈LCC一些日本公司研 發(fā)：工作網(wǎng)絡化，擁有美洲和亞洲的科學家設 計：孟買工資較低的工程師完成，而后轉到新加坡生 產：臺灣，然后運到天津組裝和檢測銷 售：最終產品則在歐洲和北美銷售23案例 Exam

10、ple: ASIM CamshaftsProcessHistoricalNew ParadigmAdvantageDesignRaw MaterialCastingForgingBar StockAssembled CamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShippingService24 HourCoverageLower CostLower Labor&Equipment CostCritical toQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUSUSChina-ChinaUSU

11、SChina-China246.供應來源唯一來源(Sole sourcing)單一來源(Single sourcing)多個來源(Multiple sourcing)256.供應來源單一來源(Single sourcing)基于過去成功經驗與某個供應商簽訂長期合同供應商是某關鍵部件或工序的唯一所有者，唯一可能來源供應商質量服務等非常出色，無需考慮其它訂單太小集中購買可獲得折扣或優(yōu)惠供應商會更積極主動涉及模具等，備貨過程長或備貨昂貴容易安排交付使用準時化生產、無庫存購買、系統(tǒng)合同或EDI時高效供應商關系需要可觀資源和時間，因此數(shù)量越少越好單一供應源是建立合作關系的前提 266.供應來源多個來源(

12、Multiple sourcing)傳統(tǒng)習慣造成競爭態(tài)勢避免意外，確保供應采購方具體協(xié)調管理多供應源能力避免供應商依賴采購商充分利用供應商未用生產能力，以獲得更大柔性為供應商安排備份計劃戰(zhàn)略原因，如軍事、保證供應等需要多供應源政策要求使用多供應源、小供應源或少供應源。如果小或單一風險很高，多就是必要的。沒有足夠能力滿足采購方現(xiàn)有或未來需求潛在新供應商在進行訂貨測試，需保證現(xiàn)供應源供貨277.供應商資格審查資格預審和資格后審資格預審： 指招標人出售招標文件或者發(fā)出投標邀請書前對潛在投標人進行的資格審查 適用于潛在投標人較多或者大型、技術復雜貨物的公開招標 或需要公開選擇潛在投標人的邀請招標資格后

13、審： 指在開標后對投標人進行的資格審查 資格后審一般在評標過程中的初步評審開始時進行287.資格審查內容1、企業(yè)簡介2、營業(yè)執(zhí)照3、稅務登記證4、企業(yè)法人代碼證5、行業(yè)資質6、社會中介出具的驗資或審計報告298.供應商評審 SBI（Supplier Basic Information) 供應商基本信息表： 接觸過的供應商可以要求供應商填基本信息調查表， 把供應商的基本收集到 SSS(Supplier Self Survey) 供應商自我評估： 為了節(jié)省時間，一定要求供應商先進行自我評審 把你的要求全部寫進評審表格中3031. 供應商體系評審SEM1.評審因素的設定 綜合管理能力組織機構/經營計

14、劃/人力資源/企業(yè)文化/道德 質量體系何種體系/運行情況 生產能力設備/稼動率/班次 技術開發(fā)能力開發(fā)人員/開發(fā)速度/技術服務/研發(fā)投入 成本控制能力降低成本計劃/KPI管理 財務能力財務穩(wěn)定性/融資能力 溝通交流能力語言/信息技術手段/ 客戶反應交付質量/及時性/改進手段與計劃/客戶滿意度。322.權重的設定 主項目權重 子項目權重 主觀標準量化332.權重的設定343.評審小組的設定跨功能小組 - SQA（供應商質量工程師） - 采購員 - 物流 - 售后服務 - 產品開發(fā)354. 評審SEM（案例）365.供應商管理能力的評審376.供應商技術能力的評審38397.供應商質量能力的評審服

15、務質量交付質量體系質量（體系保證能力）8.評審結果的處理 評級與通知4041.供應商財務評估及風險評估財務評估信用等級資本結構獲利能力流動資本 存貨周轉率 流動比率 投資收益率供應商評價和選擇最關鍵因素：管理能力 + 財務狀況42三張表資產負債表43三張表損益表（利潤表）44三張表現(xiàn)金流量表452. 償債能力評估 流動比率速動比率463. 盈利能力評估投資回報率 資產回報率 利潤率（銷售回報率） 474. 流動能力評估應付賬款周轉率應收賬款周轉率庫存周轉率現(xiàn)金周轉率485. 鄧白氏編碼 D&B, Dun & Bradstreet 49在經濟全球化的今天，鄧氏編碼（D-U-N-S Number是

16、Data Universal Numbering System的縮寫）已經成為記錄全球企業(yè)的標準。它是一個獨一無二的9位數(shù)字全球編碼系統(tǒng)，可以幫助您識別和迅速定位全球1.4億家企業(yè)的信息。鄧白氏注冊是鄧白氏在全球范圍內推廣的一種電子標識，它通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到您在鄧白氏全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫中的最新注冊檔案經鄧白氏權威認證的您的企業(yè)信息。中國企業(yè)獲取鄧白氏注冊服務，首先需要向華夏鄧白氏中國提出注冊申請 在鄧白氏的官網(wǎng)上面注冊并且付費，輸入對應的企業(yè)名稱（并且該名稱已經列入鄧氏編碼），才會將對應的編碼發(fā)送給你。通過鄧氏編碼可以查詢相關企業(yè)的經營情況，信用評級等等信息。 506. 供應商風險評估5152V.

17、供應商績效評估什么是績效評估 S：具體的 M：可度量的 A：可實現(xiàn)的 R：結果導向的 T：有時間進度的531.供應商績效指標的設立提高采購效率的保證供應商質量成本交付數(shù)量其它用戶滿意超越客戶期望541.供應商績效指標的設立外部環(huán)境內部環(huán)境績效評估準備交流評估方法培訓主管設定目標評估與績效回顧匯總評價存檔552.交貨期交貨提前期交貨準時率JIT供貨562.交貨期柔性供貨能力 品種柔性 數(shù)量柔性 接單模式下的采購管理 儲備生產能力的購買573.質量與服務退貨率 = 退貨次數(shù)（件數(shù)）進貨總次數(shù)（件數(shù)）入庫合格率 / 開箱合格率 (物流過程合格率)一次交樣合格率 / 出廠合格率質量損失584.價格考核

18、1）低于5%, 62）相同， 5 3）高5% 以內 34）高10%以內 15）高10以上 0持續(xù)降本（價）能力對其供應商成本目標體系工廠內部成本控制體系595.供應商績效改進60采購前規(guī)劃采購中執(zhí)行采購后考核1.決定品質標準規(guī)格2.共同確認標準規(guī)格3.共同確認驗收標準方法4.了解供應商的制程能力和方法5.要供應商落實品管制度流程1.檢查供應商按規(guī)范施工2.提供試制品檢驗3.派駐抽查4.檢查品管措施是否落實5.派人提高供應商品管6.廠商認證1.嚴格執(zhí)行驗收標準2.解決驗收分歧3.要求供應商承擔保證責任4.提供異常報告整改計劃5.淘汰不合格供方6.品質輔導7.與供方共同開發(fā)5.供應商績效改進質量6

19、15.供應商績效改進質量PR&R:質量問題報告與解決程序 短期長期仍重復同一個問題 新的開發(fā)QPN質量訪問、首批樣品認可、兩日試生產、 整車各種驗收中的重大抱怨 過程審核、技術審核存在重大抱怨 產品交付檢驗、產品審核、型式試驗中重要項目超差 外購件AUDIT扣分異常波動 零公里PPM異常波動625.供應商績效改進質量一級受控: 批量供貨中重大質量問題 6個月內同一零件發(fā)生不同質量問題3次以上 供應商擅自過程變更（材料、分供方、工藝、檢驗標準） 售后重大問題 質量能力定級為C 造成停線 10分鐘以上，分裝線停30分鐘以上 3個月不能參與新業(yè)務635.供應商績效改進質量二級受控: 6個月一級受控仍

20、有問題 批量供貨涉及安全、功能重大問題，引起整車批量返工 市場活動時重大質量問題 6個月不能參與新業(yè)務PR&R一級受控二級受控第三方遏制供應商遏制報告與解決646.供應商獎懲機制懲罰措施：1、停止訂購2、罰款 品質 買方需重新加工才能用 買方特采 買方不得不全檢 不良率高于約定 導致買方加工不良或設備損壞 交期 延期交付 買方停工 催交率或拒收率過高 不能履約3、間接督導 減少訂單 延長付款 到供應商處輔導657.供應商獎懲機制獎勵措施：1、增加采購訂單2、增加業(yè)務機會3、間接鼓勵 縮短付款周期 免檢 優(yōu)秀供應商牌匾 合作伙伴 獎懲依據(jù)要量化（與績效考核關聯(lián)） 拒收批率 特采批率 逾期交貨率

21、平均逾期日數(shù) 異常反應單 停工待料損失 品質不良損失 重新加工損失 全數(shù)檢驗損失668.供應商AB角 采購人員經常會遇到一個棘手的問題：目前采購A公司的產品過段時間B公司的產品質量超過了A公司，且價格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系？解決方案： 實行AB角制，供應由AB兩家供應商來完成。B的產品質量好、價格低，多買一些，A的產品少買一些。但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式： 訂貨量（質量/價格）關系 即：采購量與供應產品質量成正比，與產品價格成反比，將關系要素通常都視為1（不合格供應商視

22、為0）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會使A供應商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。 6768VI.如何讓供應商創(chuàng)造更多價值1.采購早期參與EPI 供應商早期參與ESI69團隊在供應商早期參與中的角色制造流程固定資產的獲得產品或服務的開發(fā)/實施成本管理質量可得性技術設計（白盒/灰盒/黑盒）產品協(xié)同開發(fā)周期時間持續(xù)改善供應管理的過去和現(xiàn)在 傳統(tǒng)： -詳細說明要求， -再尋供應商按指定規(guī)格生產 -研究已發(fā)生的成本現(xiàn)在： -描述零件概況和技術要求-供應商完成所有活動 -關注未來（目標成本）70保密與知識產權保密協(xié)議生產計劃產品或服務開發(fā)712.不同階段的參與策略

23、（同步開發(fā)）概念化設計符合環(huán)保鑒別潛在供應商合格產品清單合格供應商清單外委設計服務上市速度成本效益滿意質量方便制造物流替代品新技術新工藝合適的成本合適的質量可獲得性合適的質量量產確認零件準備及時交付開發(fā)采購保證供應合適的質量樣品制造72ESI 供應商早期介入3.VA/VE策略價值工程（VE）與價值分析（VA）VE：設計階段對零部件和系統(tǒng)進行修補和改善VA：設計好后。同樣功能，成本更低成本不增，價值更高VA/VE方法是否可以去除？是否可以簡化？是否可以替代？734.外包供應商創(chuàng)造價值外包的兩個核心745.租賃供應商創(chuàng)造價值租賃Leasing：一方(承租人)在一段時間內使用另一方(出租人)所有的財

24、產，并由承租人按期(通常是每月)向出租人償付租金。出租人賺取租金與資產之間的差價。目的：現(xiàn)金流(Cash Flow)資產回報率(Return on Investment)756.TCO方法選擇供應商Total Cost of Ownership交易前因素1、識別需求2、調查資料3、評估資源4、將供應商加入合格供應商系統(tǒng)5、培訓 對供應商培訓公司操作 對公司培訓供應商操作6、合同流程交易中元素1、價格2、訂貨/準備3、送貨/運輸4、關稅/稅收5、帳單/支付6、檢驗7、退回部件8、繼續(xù)/修正交易后因素1、產品線不兼容2、銷售前就淘汰的殘次品3、采購失敗4、修理/替代5、客戶/公司信譽6、修理部件成

25、本7、維護和修理成本8、處理成本9、處理品（環(huán)境）766.TCO方法選擇供應商Total Cost of Ownership 確定TCO的方法 以金額為基礎 與一個具體供應商交易的各種成本之和 包括讀一項產品或服務的占有、使用、管理、保持 和處置等方面的成本 開發(fā)一個專用或通用的TCO模型 以價值為基礎 定量 + 定性 不要求精確計算，只是關注重大成本問題 或與最終決策相關的成本 實施TCO的障礙 數(shù)據(jù)可得性、模型復雜性、用戶意愿、組織文化 支付價格 777.將供應商納入訂單完成過程一起面對客戶價格交貨期預測提前期788.供應商培養(yǎng)認可的Approved逐步淘汰Phase out逐步引入Pha

26、se in首選的Preferred7980.供應商關系管理與合同管理SRM的5個層次 811、交易自動化 這是SRM的最低層次，也是最具有策略性的活動。這里的重點在交易上，例如詢價單(RFQs)，采購定單(POs)，預收貨通知單(ASNs)以及發(fā)票。采購方負責創(chuàng)建這些文檔，將這些文檔交給適當?shù)膱F體，并確認他們已經收到這些文檔。 2、在線協(xié)作 第二個層次是在線協(xié)作。在某項交易發(fā)生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采購方和供應商通常需要更深層次的對話，包括詢問和談判，協(xié)作性問題的解決，變更通知和管理以及狀態(tài)更新。 3、異常管理 第三個層次是異常管理。采購方負責確保正在進行的或公開的供應交易已

27、經按計劃完成。報價請求，采購訂單以及交付確認都落后于計劃日期的話，整個生產計劃都將延期。企業(yè)必須對異常情況進行檢驗并早日予以解決，但如果采購方需要對每一項交易都進行仔細檢查，確保正常運作的話，也要花費很多的時間。 4、數(shù)據(jù)挖掘和報告 下一個層次是數(shù)據(jù)挖掘和報告。為了分析供應數(shù)據(jù)，采購方需要能夠從數(shù)據(jù)庫中挖掘有價值的數(shù)據(jù)，創(chuàng)建歷史交易記錄、供應商能力以及開支分析報告，只有這類數(shù)據(jù)才有助于最后的分析。 5、分析 最高層次是對SRM的相關活動進行分析。在這一層次，采購方和供應商應用決策支持工具對低層次收集到的數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)以往的經驗為未來作出選擇。 SRM的5個層次 82831.供應商大會2.供

28、應商溝通機制1、致供應商公開信 介紹商業(yè)準則和行為規(guī)范、工作流程2、勝標信與敗標信3、拒絕禮物的信4、調查采購及相關人員舞弊行為的流程5、供應商日 歡迎供應商的投訴和抱怨843.供應商四象限模型杠桿產品（杠桿型）標準件（策略型）瓶頸產品（關鍵型）戰(zhàn)略產品（戰(zhàn)略型）供應商市場復雜性（供應風險）對采購商競爭性的影響（采購價值）854.VMI與寄售86VMI概念性架構圖5.合同管理合同管理： 合同自簽訂之日起至終止，供應商或采購方所有和合同相關的行為。合同管理的目標： 確保供應商的進度和績效與合同相符 確保采購方企業(yè)履行合同權限 解決合同周期中出現(xiàn)的問題 保留準確的記錄和文檔87采購前交期規(guī)劃采購中交期執(zhí)行采購后交期控制1.賣方1）了解設備利用率2)物管及生管能力3）JIT系統(tǒng)實施情況4）生產交貨計劃表5）給合理交貨時間2. 買方1）確定交貨日期及數(shù)量2）準備替代來源3）慎選運輸方式1.賣