從寶萬控制權之爭看我國上市公司反收購策略

1、會計專業(yè)碩士（MPAcc）課堂教學案例PAGE PAGE 1從寶萬控制權之爭看我國上市公司反收購策略管理學院 資本運營第七組小組成員：馬小如 170217190595孫陽旭 170217190631申麗元 170217190581劉曉玉 170217190568付一梅 170217190684張風龑170217190610趙豫珂 170217190583邱夢媛 170217190604王麗佳 170217190594 會計專業(yè)碩士（MPAcc）課堂教學案例PAGE 42案例名稱：從寶萬控制權之爭看我國上市公司反收購策略專業(yè)領域/方向：財務管理適用課程：資本運營、公司治理選用課程：資本運營編寫目

2、的：寶萬股權爭奪戰(zhàn)，已經(jīng)成為中國反收購的一個近幾年的經(jīng)典案例。本案例將從寶萬控制權爭奪戰(zhàn)的背景資料出發(fā)，通過回顧萬科和寶能在搶奪控制權博弈的過程，討論在整個過程中，萬科為了保護自身利益所采取的一系列反并購策略，例如，驅鯊條款、尋找白衣騎士、援引法律等。并通過此事件剖析我國上市公司在敵意并購中使用反并購策略需要注意的問題。本案例引導學員理解資本運營中惡意并購、反并購以及反并購策略的使用。知識點： 惡意并購、反并購、反并購策略關鍵詞： 控制權之爭、反并購策略、股權結構中文摘要：2015年7月至2017年3月，圍繞著寶萬控制權之爭，在對萬科經(jīng)營情況和寶能系收購萬科原因的分析基礎上，按照萬寶之爭的不同

3、階段，將萬寶之爭共劃分為六個階段，詳細分析在每個階段中萬科采取的不同反收購策略。考慮到我國上市企業(yè)治理在面臨敵意收購存在的共性問題，該案例具有較強的典型性。通過該案例的討論，期望引導學員能夠更加深入地理解資本運營中惡意并購、反并購以及反并購策略的使用。英文摘要：July 2015 to March 2017, based on the dispute over Bao Wans control rights, based on the analysis of Wankes operating conditions and the acquisition of Vanke by the Baon

4、eng Department, according to the different phases of the Wanbao dispute, the Wanbao dispute was divided For the six phases, a detailed analysis of Vankes different anti-takeover strategies adopted at each stage. Considering the common problem that the governance of Chinas listed companies faces host

5、ile takeovers, this case has strong typicality. Through the discussions in this case, it is hoped that the students will be guided to understand more deeply the use of malicious acquisitions, anti-mergers, and anti-merger strategies in capital operatio從寶萬控制權之爭看我國上市公司反收購策略寶萬股權爭奪戰(zhàn)，已經(jīng)成為中國反收購的一個近幾年的經(jīng)典案例

6、。本案例將從寶萬控制權爭奪戰(zhàn)的背景資料出發(fā)，通過回顧萬科和寶能在搶奪控制權博弈的過程，討論在整個過程中，萬科為了保護自身利益所采取的一系列反并購策略，作為旁觀者，一系列關于企業(yè)管理的問題，漸漸地引起人們的思考：在我國敵意并購的動機以及方法主要有哪些，在面臨敵意并購時，上市公司應采取哪些策略來反擊對方。一、背景簡介萬科企業(yè)股份有限公司，簡稱萬科集團，萬科集團主營業(yè)務包括房地產開發(fā)和物業(yè)服務，銷售規(guī)模長期居全球同行業(yè)領先地位。深圳市寶能投資集團有限公司，簡稱寶能集團，是一家以房地產業(yè)、物流業(yè)、保險業(yè)為核心的集團化企業(yè)，其下屬公司及核心企業(yè)超過49家，包括寶能地產、前海人壽、鉅盛華等。從萬科2016

7、年年報看出，萬科的業(yè)務以房地產為主。2016年其主營業(yè)務穩(wěn)中有增，發(fā)展前景良好。公司總收入達2384億元，同比增長23%，營業(yè)利潤率增加0.11個百分點，歸屬于母公司的凈利潤為210億元，凈資產收益率達19.68%。截至目前，萬科是中國房地產行業(yè)當之無愧的領頭羊。萬科房地產開發(fā)項目主要分布在北上廣深等一線大城市，占據(jù)優(yōu)質的市場資源，市場潛力巨大，未來收入還有較大增長的可能。2015年12月17日，一份王石內部講話公開挑戰(zhàn)寶能系，萬科股權之爭正式進入正面肉搏階段。二、主要人物介紹萬科集團：萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業(yè)，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，成為國內領先的房地產公司

8、，目前主營業(yè)務包括房地產開發(fā)和物業(yè)服務。公司聚焦城市圈帶的發(fā)展戰(zhàn)略，截至2014年底，公司進入中國大陸65個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區(qū)域、以長三角為核心的上海區(qū)域、以環(huán)渤海為核心的北京區(qū)域，以及由中西部中心城市組成的成都區(qū)域。此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經(jīng)進入香港、新加坡、舊金山、紐約等4個海外城市，參與6個房地產開發(fā)項目。寶能系：以寶能集團為中心的資本集團。公開資料顯示，深圳市寶能投資集團有限公司，是寶能系的核心。工商資料顯示，寶能集團成立于2000年，注冊資本3億元，姚振華是其唯一的股東。寶能集團旗下包括綜合物業(yè)開發(fā)、金融、現(xiàn)代物流、文化旅游、民生產業(yè)等五大板塊

9、，下轄寶能地產、前海人壽、鉅盛華、廣東云信資信評估、粵商小額貸款、深業(yè)物流、創(chuàng)邦集團、深圳建業(yè)、深圳寶時惠電子商務、深圳民鮮農產品多家子公司。2015年12月17日 寶能系成萬科第一大股東。 華潤集團：世界500強企業(yè)，始創(chuàng)于1938年，2003 年歸屬國務院國有資產監(jiān)督管理委員會直接管理。主營業(yè)務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業(yè)、基礎設施及公用事業(yè)三塊領域，涵蓋華潤萬家、華潤啤酒、華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤三九、華潤燃氣、怡寶等多個核心業(yè)務的多元化大型央企。旗下共有20家一級利潤中心，在香港擁有5家上市公司：華潤燃氣、華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地、和華潤水泥。2000 年，華

10、潤戰(zhàn)略入股萬科，此后十六年一直是萬科第一大股東。恒大地產：集民生住宅、文化旅游、快消、健康及體育為一體的企業(yè)集團，十大房地產開發(fā)商之一，中國精品地產的領先者，享有“民生地產”的美譽。總資產5400億，員工8萬人。2014年銷售額1315億，納稅171億；2015年前三季度銷售1287億，全年銷售目標1500億，福布斯中文網(wǎng)公布的2015全球企業(yè)2000強榜單中，恒大地產排名第500。恒大集團旗下?lián)碛兄袊丶壻Y質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質的房地產開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。安邦保險：安邦保險集團股份有限公司，全球化保險公司，總資產規(guī)模超過19000億元。旗下?lián)碛?/p>

11、安邦財險保險/安邦人壽保險/和諧健康保險等業(yè)務，大型綜合性金融控股集團；安邦保險是中國保險行業(yè)綜合性集團公司之一，目前擁有財產險、壽險、健康險、資產管理、保險代理銷售、保險經(jīng)紀等多種業(yè)務，包括安邦財產保險股份有限公司、安邦人壽保險股份有限公司、和諧健康保險股份有限公司及安邦資產管理有限責任公司等多家子公司。深圳地鐵：深圳市地鐵集團有限公司，前身為深圳市地鐵有限公司，成立于1998年7月31日，2009年更名為深圳市地鐵集團有限公司，注冊資本29.9億元人民幣，經(jīng)營范圍為城市軌道交通項目的建設運營、地鐵資源和地鐵物業(yè)的綜合開發(fā)。深圳地鐵集團作為深圳市國有資產監(jiān)督管理委員會授權經(jīng)營的國有獨資大型企

12、業(yè)，是承擔深圳市城市軌道交通投融資、建設、運營和國有資產保值增值的獨立法人實體。2016年3月12日，深圳地鐵集團與萬科集團舉行了戰(zhàn)略合作備忘錄簽字儀式。三、案例概況事件開端寶能系首次舉牌萬科，其股權首次超越華潤。（1）2015年7月10日 寶能系首次舉牌萬科，前海人壽通過二級市場耗資80億元買入萬科A約5.52億股，占萬科A總股本的約5%。（2）2015年7月24日，前海人壽及其一致行動人鉅盛華對萬科二度舉牌，持有萬科股份11.05億股，占萬科總股本的10%。而前海人壽與鉅盛華的實際控制人均為姚振華。值得注意的是，在完成本次增持后，姚振華方面持有的萬科股票數(shù)量距離萬科第一大股東華潤已經(jīng)非常接

13、近。（3）2015年8月26日，前海人壽、鉅盛華通知萬科，截至當天，兩家公司增持了萬科5.04%的股份，加上此前的兩次舉牌，寶能系合計持有萬科15.04%，以0.15%的優(yōu)勢，首次超過了20年來始終位居萬科第一大股東的華潤。事件發(fā)展寶能系持續(xù)增持，成功入主萬科（1）2015年9月4日，華潤再次奪回萬科的大股東之位。當日，據(jù)港交所披露，華潤耗資4.97億元，分別于8月31日和9月1日兩次增持，重新奪回萬科的大股東之位。截至11月20日，華潤共持有萬科A股15.29%股份。2015年12月4日，前海人壽持續(xù)增持萬科。隸屬寶能系的鉅盛華及其一致行動人前海人壽持續(xù)增持萬科，又投入了近100億元，累計搶

14、得萬科A約20%的股份，并在12月10日和11日再度增持了萬科的股份，共耗資約52.5億元。（3）2015年12月17日，寶能系成萬科第一大股東。在寶能系12月11日對萬科股票增持至22.45%之后，寶能系與萬科管理層的對峙進入到白熱化階段，萬科A股股票在12月17日、18日上午相繼漲停。數(shù)據(jù)顯示，寶能系累計持股萬科A股23.52%，成功拿下萬科第一大股東之地位。根據(jù)規(guī)定，30%是上市公司股東要約收購紅線。增持達到30%，即可以發(fā)起要約收購，也可以按照每年不超過2%的比例繼續(xù)自由增持。若寶能系繼續(xù)增持，萬科則面臨被收購的巨大危機。（三）事件的高潮萬科 A 股停牌，爭取戰(zhàn)機；尋找白衣騎士，積極推

15、進深萬合作，萬華關系破裂（1）2015年12月17日，在北京萬科的內部會議上，王石高調宣稱“不歡迎寶能系成為萬科第一大股東”后，“寶萬之爭”進入到了高潮階段。（2）2015年12月18日，寶能集團在其官網(wǎng)上發(fā)布聲明，疑似回應王石的“指責”。寶能集團表示，集團恪守法律，相信市場力量。萬科和寶能系由此開始正面資本對決。當日，在開市不到一小時的時間內，萬科A股股價再度漲停。當日中午，萬科以有重大資產重組及收購資產為由臨時停牌，宣布將推進重組和增發(fā)，萬科H股同時停牌。同日，據(jù)港交所披露，安邦保險12月17日增持萬科A股股份1.5億股，每股增持平均價為21.808元。18日增持萬科A股股份2287萬股，

16、每股增持平均價為23.551元。兩次增持過后，安邦占有萬科A股股份升至7.01%。（3）2015年12月23日，王石在拜訪瑞士信貸時表示不會實行“毒丸計劃”應對惡意收購，并在官方發(fā)布聲明，歡迎安邦成為萬科重要股東，并愿與安邦共同探索中國企業(yè)全球化發(fā)展的廣闊未來，以及在養(yǎng)老地產、健康社區(qū)、地產金融等領域的全方位合作。安邦成為萬科的“白馬騎士”（4）2016年3月13日，萬科引深圳地鐵600億注入換股。當日，萬科公告稱，已經(jīng)于3月12日與深圳市地鐵集團有限公司簽署了一份合作備忘錄。收購標的初步預計交易對價介于人民幣400億600億元之間。萬科擬主要以定向增發(fā)股份的方式支付對價。（5）2016年3月

17、17日，戲劇性反轉出現(xiàn)在股東大會結束之后。華潤集團股東代表突然發(fā)聲稱，萬科與深圳地鐵的合作公告，沒有經(jīng)過董事會的討論及決議通過，是萬科管理層自己做的決定，并稱“華潤派駐萬科的董事已經(jīng)向有關監(jiān)管部門反映了相關意見，要求萬科經(jīng)營依法合規(guī)”。（6）2016年6月17日下午，萬科召開董事會審議發(fā)行股份購買深圳地鐵資產的預案，11名董事中張利平獨立董事認為自身存在潛在的關聯(lián)與利益沖突，申請不對所有相關議案行使表決權，因此相關議案由無關聯(lián)關系的10名董事進行表決。盡管華潤3位董事表示反對，但7位董事贊成，1位董事回避表決。萬科宣稱，最終董事會以超過2/3的票數(shù)通過此次預案。2016年6月18日下午，華潤集

18、團官方微信號“華潤”發(fā)表公開聲明，明確質疑萬科董事會通過的重組方案。此舉表明萬科、華潤陣營破裂。（四）事件的中局寶能華潤反對萬科重組預案，華潤重獲第一大股東；董事、監(jiān)事罷免議案之爭;萬科A股復牌，偏向王石。（1）2016年6月23日寶能華潤發(fā)聲明反對萬科重組預案華潤和寶能的矛頭都指向了5個字內部人控制。寶能+華潤的持股合計占比39.53%。兩大股東聯(lián)合反對，意味著萬科重組預案即使獲得董事會通過，在股東大會上也得不到2/3的股東支持。萬科與深鐵的重組已成鏡花水月。6月24日萬科獨立董事華生在上海證券報撰文稱，華潤方面表示，已與深圳市達成一致，同意恢復華潤的第一大股東地位。萬科之爭基本可以落下帷幕

19、：華潤將重獲第一大股東，王石出局了。（2）2016年6月26日，寶能旗下兩家公司鉅盛華和前海人壽聯(lián)合向萬科董事會提出召開臨時股東大會，審議罷免全體董事的議案。被寶能提請罷免的，包括王石在內的七名董事，張利平、華生、羅君美三位獨立董事，以及解凍、廖綺云兩位監(jiān)事。6月27日，萬科舉辦2015年度萬科股東大會，王石的薪酬問題成為本次股東大會上股東們關注的焦點問題之一。公司監(jiān)事會主席解凍稱，王石從來沒有脫離工作崗位，他一直負責和公司發(fā)展有關的戰(zhàn)略思考，指導推進國際化的業(yè)務，包括一些具體的業(yè)務。王石表示希望郁亮能代替他成為董事長。（3）2016年6月30日，華潤通過其官方微信發(fā)布聲明稱，公司注意到201

20、6年6月24日萬科企業(yè)股份公司董事會的公告。對此，華潤認為：1、對于公告中罷免所有萬科董事、監(jiān)事的提案，華潤有異議;2、華潤會從有利于公司發(fā)展的角度，考慮未來董事會、監(jiān)事會的改組。7月1日，萬科董事召開會議，以11票贊成，0票反對，0票棄權通過了“關于不同意深圳市鉅盛華股份有限公司及前海人壽保險股份有限公司提請召開2016年第二次臨時股東大會的議案”。該議案要求召開臨時股東大會，罷免包括王石、郁亮在內的10名董事、2名監(jiān)事。這意味著華潤亦投票反對罷免現(xiàn)任董事監(jiān)事。（4）7月4日，萬科A迎來停牌以后的首日復牌，如業(yè)界預期，萬科A開盤一字跌停，截止發(fā)稿萬科A報21.99元，下跌9.99%。而寶能系

21、從2015年7月初至12月不斷增持萬科，目前寶能系持有26.82億股萬科股票，占總股份24.26%，以2015年12月18日停牌價24.43元/股計算，持股市值高達655億元。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，寶能系可以承受萬科三個跌停（17.8元/股）。（5）7月12日，萬科企業(yè)在港交所發(fā)布公告稱，將與合作方一道收購一家商業(yè)地產公司96.55%的股權，持股方正是外界所傳的黑石基金及其他獨立第三方。萬科稱對應資產價值129億元，其中萬科自己的出資額為38.89億元。該收購曾被外界認為是萬科管理層抵御寶能系的B計劃。此前，匿名人士給港交所的告密信中稱，黑石將買入6%的股份，但萬科公告澄清本次交易的對價將不涉及發(fā)行新股證

22、券，萬科方面未披露交易的具體細節(jié)。（五）事件的結局恒大舉牌萬科，萬科終止與深圳地鐵重組，華潤、恒大退出，深鐵接盤，深萬合作;王石退位，郁亮接棒。（1）2016年8月4日，據(jù)恒大公告，恒大和董事長許家印購入約5.17億股萬科A股，持股比例4.68%，總代價為91.1億元。2016年11月17日，中國恒大集團在港交所披露，在11月10日至11月17日期間繼續(xù)增持萬科企業(yè)股份有限公司至9.452%，其持有萬科A股共計104337.9751萬股。至此，中國恒大總計持有10.434億股萬科A股，占萬科總股本的9.452%，所有買入股份總計耗資222.6億元人民幣。（2）2016年12月18日，萬科A發(fā)布

23、公告稱，其與深圳地鐵集團的重組預案未得部分主要股東同意，難以在規(guī)定時間內召開股東大會。經(jīng)董事會同意，公司終止了與深鐵集團的重組。（3）2017年1月12日萬科公告，公司股東華潤股份及其全資子公司中潤國內貿易有限公司于2017年1月12日與地鐵集團簽署了關于萬科企業(yè)股份有限公司之股份轉讓協(xié)議，華潤股份和中潤貿易擬以協(xié)議轉讓的方式將其合計持有的公司1,689,599,817股A股股份轉讓給地鐵集團。轉讓完成后，華潤股份和中潤貿易將不再持有公司股份。3月16日，恒大集團發(fā)布公告稱，恒大集團與深圳地鐵集團在當日簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，恒大將公司下屬企業(yè)持有的萬科股份（約占萬科總股本14.07）的表決權不

24、可撤銷地委托給深圳地鐵行使，期限一年。12017年6月9日萬科A公告，恒大下屬企業(yè)將所持有的約15.5億股萬科A股份以協(xié)議轉讓方式全部轉讓給地鐵集團，約占公司總股本的14.07%，轉讓價格為人民幣18.80元/股。6月11日，萬科企業(yè)股份有限公司披露的詳細權益變動報告書中，深圳地鐵表示，此次受讓恒大所持萬科股權總金額約292億元。至此，深圳地鐵集團持有約32.4億股股份，占公司總股本的29.38%，成為萬科A的第一大股東。（5）2017年6月21日，萬科公告新一屆董事會候選名單，王石宣布將接力棒交給郁亮。歷時近兩年的萬科股權之爭在深圳地鐵公布新一屆董事會提名之后，或已塵埃落定，落下帷幕。萬科公

25、告稱，公司于6月19日收到深圳地鐵關于萬科2016年度股東大會增加臨時提案的函，提議增加董事會換屆臨時提案，擬提名郁亮、林茂德、肖民、陳賢軍、孫盛典、王文金、張旭為第十八屆董事會非獨立董事候選人，提名康典、劉姝威、吳嘉寧、李強為第十八屆董事會獨立董事候選人，提名解凍、鄭英為萬科第九屆監(jiān)事會非職工代表監(jiān)事候選人。經(jīng)萬科董事會6月20日審議，同意該臨時提案提交2016年度股東大會決議。四、討論題目1、萬科為什么停牌? 2、萬科為什么不實行“毒丸計劃”?3、萬科在反收購過程中存在哪些問題？4、萬科實施同股同權股權結構可能存在的弊端？5、萬科為什么選擇深圳地鐵作為戰(zhàn)略合作伙伴？6、萬科實施的驅鯊條款，

26、對中國的A股上市公司造成哪些影響？7、安邦真的是萬科的救兵嗎？8、安邦保險為什么愿意成為萬科的“白衣騎士”？9、華潤為什么反對萬科與深圳地鐵的重組？10、華潤為什么會主動轉讓股權給深圳地鐵？11、寶能為什么選擇萬科作為收購對象？12、實施降落傘計劃應該注意什么問題？13、帕克曼防御的成功實施需要的前提或者說條件有哪些？14、王石和萬科管理層為什么不歡迎寶能系成為其第一大股東？15、惡意收購給目標公司帶來的影響？16、寶萬之爭已成為中國資本市場典型的并購案例那么我們應從中得到哪些啟示？“從寶萬控制權之爭看我國上市公司反收購策略一、本案例要解決的關鍵問題本案例要實現(xiàn)的教學目標在于：引導學員理解反并

27、購的相關理論。即：第一、什么叫惡意并購？惡意收購的方式有哪些？第二、什么叫反并購？第三、反并購策略的種類有哪些？注意區(qū)分預防性策略和反極性策略。第四，了解寶能系收購萬科案例，通過分析更深入了解反并購的相關概念。通過此事件的剖析，使學員更加深入地掌握反并購的種類。二、案例討論的準備工作為了有效實現(xiàn)本案例目標，學院應該具備下列相關知識背景：1、惡意收購收購，指一家企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票等購買另一家企業(yè)的股票或資產，以獲得對該企業(yè)的控制行為。收購主要有兩種方式：一是資產收購，另一種是股份收購；股份收購是指一家公司直接或間接購買另一家公司的部分或全部股份，從而成為被收購公司的股東，在兩種收購方式中，股

28、份收購會涉及到反并購。惡意并購，是指在目標公司不愿意的情況下，當事人雙方采用各種攻防策略，通過收購、反收購的激烈戰(zhàn)斗完成的收購行為，以強烈的對抗性為其基本特征。惡意收購的方式主要有狗熊式擁抱和狙擊式公開購買；狗熊式擁抱，指投書給目標公司的董事會，允諾高價收購該公司股票，要求董事會以股東權益為重接受報價，董事會出于責任，要把信件公布于全體股東，而分散的股東往往受優(yōu)惠價格的誘惑迫使董事會接受報價。狙擊式公開購買，是指先在市場上購買目標公司的股票，通常為5%，然后再視目標公司反應進行下一步行動，比如增持股份。若收購不成，還可以高價售出股票獲利。除了收購股票外，還可收購目標公司中小股東的投票委托書。2

29、、反并購反收購是指目標公司與收購人爭奪公司控制權，被目標公司用于阻礙收購人收購公司的方式。廣義上，反并購包括公司對一切潛在并購行為的防御與反擊，不管并購動機是否友好，通通拒絕；狹義上，反并購只包括針對未和管理層或經(jīng)營者達成一致的敵意并購采取的一系列措施，有事前的防御措施，也有敵意并購發(fā)生后目標公司的反抗措施。反并購的根本原因是受利益驅動。它是一種公司原股東及管理層甚至于公司員工由于對自身利益維護的需要而實施的防御性行為。目標公司利益相關者為了自身利益，往往會采取反并購措施來阻止并購行為。3、反并購策略目標公司管理層為了與收購人爭奪控制權采取的種種抗拒手段。第一種分類方法：按照采取的措施手段分類

30、的話，反并購策略又可以分為經(jīng)濟手段、法律手段與政治手段。經(jīng)濟手段主要是指提高收購方的并購成本、提高其收購難度甚至反向收購收購方等，可采用的措施有白衣騎士計劃、焦土戰(zhàn)術、毒丸計劃、降落傘計劃、帕克曼防御術和設置反收購條款等。法律手段則是指通過提起訴訟的方式來達到反收購的目的。政治手段包括遷移注冊地、向監(jiān)管機構申訴等。第二種分類方法，在敵意收購中，被收購公司一般會采取兩種類型的反收購策略，一種是預防性策略，另一種是反擊性策略。預防性策略優(yōu)化股權結構反收購的第一道可靠防線是合理的股權結構。上市公司可以通過交叉持股計劃和員工持股計劃構建基于反收購的股權結構。交叉持股計劃指彼此信任的兩家或多家上市公司通

31、過簽署協(xié)議持有對方股份，確保一方出現(xiàn)敵意收購時不會臨陣倒戈，達成防御敵意收購的目的。員工持股計劃指公司依據(jù)員工的年均收入或貢獻值把部分股票分配給有資格的員工，或支持員工投資本公司的股票，這樣做的目的是使員工擁有對重大活動的關鍵表決權，從而增加收購困難。驅鯊條款驅鯊條款一般有董事會輪換制度、絕對多數(shù)條款和限制大股東表決權等。董事會分期輪換制度是指章程規(guī)定，董事的更換每年只能改為1/4和1/3等。這樣并購者，即使收購到了足量的股權，也無法對董事會做出實質性改組，即無法很快的入主董事會控制公司。多數(shù)條款是指由公司規(guī)定涉及重大事項的決議須經(jīng)過絕大多數(shù)表決權同意通過。這就增加了并購者接管、改組目標公司的

32、難度和成本。限制大股東表決權，股東的最高決策權實際上就體現(xiàn)為投票權，其中至關重要的是投票選舉董事會的表決權。為了限制并購者擁有過多權力，可以在公司章程中加入限制加入股東表決權的條款。限制表決權的辦法有兩種：一是直接限制大股東的表決權。在章程中規(guī)定，一旦某一股東的持股數(shù)超出一定數(shù)量時，就限制其表決權不得超過某一比例；另一種是采取累計投票法，避免大股東獨權，徹底改組董事會，對收購構成一系列約束。降落傘計劃降落傘計劃是指公司在章程中規(guī)定或者提前與董事會、監(jiān)事會、高級管理層和員工簽訂協(xié)議，如果公司被并購，目標公司需要向上述員工支付不同程度的高額補償金。但如果補償金超過一定的限度，管理層很可能會因為巨額

33、的補償金而損害公司以及股東權益。降落傘分為金銀錫三種，其目的都是為了加大收購成本從而阻礙收購行為，金降落傘存在的不足是由于高管層得到的經(jīng)濟補償有時可達到一個天文數(shù)字，因此，這種補償反而可能成為高管層急于出售公司的動機，甚至是以很低的價格出售。毒丸計劃毒丸計劃要求目標公司董事會達成對股權的攤薄協(xié)議，一旦收購方擁有協(xié)議規(guī)定的股權份額即觸發(fā)該條款，公司股東便以低價獲得大量股權，從而攤薄對方的股權并提高收購成本。毒丸計劃盛行于西方國家，但我國上市公司收購管理辦法明確規(guī)定公司控制人不得以任何目的濫用股東權力而損害投資人的合法權益，從而限制了毒丸計劃的實施。反擊性策略焦土戰(zhàn)略焦土戰(zhàn)略包括售賣皇冠（明珠）和

34、虛胖戰(zhàn)術，主要是指通過低價出售公司有價值資產、重組降低公司資產質量、大量舉債和對外擔保等手段以減低公司對收購人的吸引力，達到反收購的效果。但在我國，中國證監(jiān)會頒布的上市公司收購管理辦法第33條中規(guī)定，從發(fā)出收購聲明到最終交易結束的時間段內，目標公司只能進行日常的經(jīng)營活動以及董事會已經(jīng)做出的決議，其他任何未經(jīng)股東大會審議通過，對企業(yè)資金、利益造成一定影響的事項都不能進行。這一規(guī)定對焦土戰(zhàn)術是一個否定。帕克曼防御帕克曼防御是目標公司先下手為強，搶先收購襲擊者的股票的反并購策略。該策略要求目標公司本身具有較強的資金實力和相當?shù)耐獠咳谫Y能力，同時收購方在財務狀況，股權結構、股票市價等方面也要具備被收購

35、的條件。如果雙萬買力相當，其結果很可能是兩敗俱傷。我國的法律法規(guī)并未對該戰(zhàn)術的使用做出具體的限制性規(guī)定。白衣騎士尋找“白衣騎士”指目標公司積極尋找友好獨立第三方以形成與敵意收購者爭奪控股權局面從而增加敵意收購的難度。白衣騎士不只限于目標公司外部，也可以由公司內部管理層主持實施。白衣騎士策略成敗的關鍵在于作為白衣騎士的第三方是否擁有充足的資金并愿意承擔高額收購價格。尋找白衣騎士是抵制敵意收購的最佳利器之一。股份回購股份回購指目標公司股東及高管在二級市場迅速收購自己公司股份以抵御敵意收購公司的不良企圖。股份回購一方面使目標公司的流通股大量減少從而增加了收購的難度; 另一方面股份回購因抬高公司股價而

36、增加了收購成本。法律手段反并購的法律策略即目標企業(yè)可采取國家相關的法律法規(guī)等手段。去保護本企業(yè)免受惡意并購之侵害，維護股東利益。第一，援引反壟斷法，反壟斷法是各國維護正常市場經(jīng)濟秩序的基本法律之一。如果某一行業(yè)的經(jīng)營本來已高度集中，繼續(xù)并購，當然會加劇集中程度，這樣的并購極易觸犯反壟斷法。目標企業(yè)可以進行周密調查，抓住并購的違法事實，并獲取相關證據(jù)即可擊敗并購方的企圖。第二，援引證券法和證券交易法。如果是上市公司的并購或被并購，即會涉及上述法規(guī)。這些法律一般對證券交易及公司并購的程度，強制性義務有規(guī)定，如對持股量、強制披露與報告、強制收購要約等均有規(guī)定收購方一旦在強制性義務方面有數(shù)戶，則很有可

37、能因違反法律而導致收購失敗。第三，利用訴訟阻止并購進程，以爭取到寶貴的時間。然后再用經(jīng)濟手段消除并購危險，這種訴訟的目的不在于一定贏得訴訟，而是利用訴訟獲得寶貴的喘息之機嗯，并組織有效的反擊。三、案例分析要點1、需要學生識別的關鍵問題本案例需要學生識別的知識點包括：惡意收購、反并購、反收購的分類以及反收購的策略2、解決問題的可供選擇方案及其評價（1）王石和萬科管理層為什么不歡迎寶能系成為其第一大股東？寶能系用短債長投方式強行進入萬科，風險極大，就是一場賭博。當時王石表明不歡迎寶能的四大理由是其：信用不足、能力不夠、短債長投、風險巨大。寶能系可以通過大舉借債，強買成第一大股東，甚至私有化。這很有

38、可能毀掉萬科最值錢的東西，而萬科最值錢的東西就是萬科品牌的信用。（2）寶能為什么選擇萬科作為收購對象？萬科沒有設置好股權和投票權當初創(chuàng)立公司發(fā)展公司的過程中，沒有設置好股權和投票權。萬科本是國有企業(yè)，在其后國企改制、股權變更以及上市過程中，均未能有效解決企業(yè)所有者缺位問題。在過往的上市公司股權爭奪中，與資本方相比，公司管理層總是處于弱勢。沒有控股權加持的管理者顯得十分被動。萬科的股權分散原第一大股東華潤一直是純粹財務投資者身份，不插手萬科經(jīng)營事務。華潤股份有限公司及其關聯(lián)公司合計持有萬科A股股份只占15.23%。而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數(shù)，只有1%左右。而王石、郁亮曾表示，這種

39、極為分散的股權結構確實給潛在的投資人可乘之機。萬科是一家優(yōu)質公司，是地產界的領軍人物。因此，向萬科下手應是不少有實力的企業(yè)家與投資家的一大愿望。（3）萬科為什么停牌?萬科于 2015 年 12 月 18日宣布因規(guī)劃資產重組股市停盤。萬科停盤后雖未能真正實施股權稀釋計劃，但卻為其下一步反擊爭取了寶貴時間。2016 年 7 月 19 日，萬科向中國證監(jiān)會和深交所舉報寶能九個資產管理計劃違反了信息披露規(guī)定和資產管理業(yè)務規(guī)定，中國證監(jiān)會和深交所接受了對寶能的舉報并已按照投訴處理程序展開調查，證監(jiān)會和深交所的核查也在一定程度上阻止寶能股權收購計劃進程。（4）萬科為什么選擇深圳地鐵作為戰(zhàn)略合作伙伴？萬科之

40、所以將深圳地鐵作為其戰(zhàn)略股東原因有二: 第一，深圳地鐵具有國資背景，雙方的合作可以穩(wěn)定股東且在一定程度上拉攏中小股東; 第二，深圳地鐵不僅是直屬于國資委的國有獨資企業(yè)，還擔負軌道交通建設且兼顧周邊土地資源的開發(fā)項目， 同時也位居深圳房地產十強企業(yè)。（5）惡意收購給目標公司帶來的影響？惡意收購可能導致被收購公司的短期行為，以追求短期收益為目的的惡意收購可能會給收購公司帶來巨額的高風險債務，為了應對惡意收購，目標公司采取的大部分策略和措施都有負作用，甚至對自身的經(jīng)營產生殺傷性后果，或背上沉重的債務負擔（6）寶萬之爭已成為中國資本市場典型的并購案例那么我們應從中得到哪些啟示？面對寶萬之爭的啟示我們從

41、以下兩方面討論：對惡意收購的前期防御對惡意收購的后期反擊3、推薦解決問題的方案（1）關于在這場萬科控制權爭斗中如何判斷誰是誰非？寶能指出此舉是為了財務投資，認為萬科能給公司帶來長期穩(wěn)定高額的收益。同時提請召開臨時股東大會，罷免包括王石等所有董事。王石認為不能讓寶能系成為第一大股東，因為對方信用不夠，萬科要為萬科品牌和信用而戰(zhàn)。（2）關于萬科控制權爭奪內容是什么？利益之爭、股權之爭、控制權之爭。王石和寶能系雙方爭奪的主要是萬科的控股權，本質上是爭奪萬科的公司資源，包括品牌、現(xiàn)有資產、經(jīng)營能力等。并且萬科股權非常分散，可以在二級市場通過大肆收購股票實現(xiàn)控股，按照萬科公司章程，持股達到百分之三十便可

42、完成控股條件。一般而言，收購一家公司，資金方會提前與公司高管層磋商具體收購事宜，在雙方談判達成一致之后再向外界公布，而寶能此舉是突然行動。本質上來說是資本和企業(yè)家、企業(yè)文化的沖突。（3）由誰來控制萬科重要嗎？誰來控制萬科的問題很重要。王石控制萬科和寶能控制萬科的本質差別在于是公司企業(yè)文化，不同的公司治理文化，決定了兩個公司不可能在收購事宜上達成一致，寶能想“劣幣驅良幣”，王石決然不會同意。王石掌握企業(yè)控制權王石控制萬科實質上就是企業(yè)家、創(chuàng)始人掌握了企業(yè)的控制權，會產生以下幾方面的影響：王石一直以來都在嚴格按照西方現(xiàn)代化公司的管理制度在治理公司，并在公司內部形成了一股開放、公正、嚴明之風。同時，

43、萬科的經(jīng)營狀況會對他自身經(jīng)濟利益產生很大的影響，因此王石勢必能夠有效監(jiān)督管理層或直接參與經(jīng)營管理，能有效避免外部股東和內部管理者之間的“信息不對稱”問題。這樣一來，王石既有動力去追求公司價值最大化，又有能力對公司管理層施加足夠的監(jiān)督，從而能夠更好的帶動萬科繼續(xù)發(fā)展。寶能系掌握企業(yè)控制權寶能系控制萬科實質上就是資本掌握了企業(yè)的控制權，會產生以下幾方面的影響：資本投資可以突破所有者自身能力的限制，從而獲得比自己經(jīng)營更高的經(jīng)濟效益。萬科一直是房企的標桿，寶能控股萬科，整合萬科的資源，為其所用，寶能集團旗下的保險資金就有投資方向，并且可以獲得穩(wěn)健的高收益。但是，資本掌握控制權也有弊端。寶能系用短債長投

44、方式強行進入萬科，風險極大。包含信用不足、能力不夠等多方面問題，不利于萬科的后續(xù)發(fā)展。萬科為什么選擇深圳地鐵作為戰(zhàn)略合作伙伴？深圳地鐵具有國資背景王石表示，“萬科是最典型的混合所有制的企業(yè)，未來也會按照這一模式走下去”，“民營企業(yè)要想成為萬科的第一大股東，我就告訴你，我不歡迎你”。事實上，從2000年央企華潤入股萬科并成為萬科的第一大股東之時，就已經(jīng)體現(xiàn)了萬科“混合所有制”的特色。國企背景的深圳地鐵的加入，也就成全了萬科的混合所有制。萬科總裁郁亮表示：對于股權結構方面，第一是要有利于萬科的全體股東，第二個就是要對公司長遠發(fā)展有利。萬科最大的希望是達到大家都是贏家的結果?？纯瓷钲诘罔F集團的來頭：

45、深圳市國資委直屬的國有獨資大型企業(yè)，承擔深圳城市軌道交通投融資、建設、運營，目前凈資產1503億元，總資產2411億元，資產負債率37.65%。深圳地鐵是盈利能力較強的國資企業(yè)，雙方合作早已有但是，國有企業(yè)那么多，為什么會是深圳地鐵呢？眾所周知，地鐵修建投資巨大，回報周期長，一般的民營公司難以參與其中，主要由政府撥款修建，這樣往往給地方財政帶來巨大的壓力。于是，一些城市開始探索“軌道+物業(yè)”的模式，通過地鐵沿線土地的二次開發(fā)帶來的高回報反哺地鐵的建設。深圳正是大陸首個探索“軌道+物業(yè)”模式的城市，并且通過對軌道交通產業(yè)鏈和價值鏈進行再開發(fā)和深度開發(fā)，已經(jīng)逐步實現(xiàn)了軌道交通從輸血型向自我造血型的

46、可持續(xù)發(fā)展模式轉變，深圳地鐵成為全國為數(shù)不多的盈利能力較強的地鐵公司。地鐵公司的強項不在經(jīng)營物業(yè)，而在軌道建設和運營。但是，“軌道+物業(yè)”的開發(fā)模式，無論是軌道，還是大型綜合體，專業(yè)度都比較高，需要系統(tǒng)規(guī)劃，包括交通動線的設計、商業(yè)和辦公的關系等，不是說開發(fā)一期后面的就不管了。這個時候，對房地產商的需求就出來了，對專業(yè)物業(yè)管理的需求就更大，而這些正是萬科的優(yōu)勢所在。在過去一兩年中，深圳地鐵確實和萬科有著多次交集，有的合作規(guī)模還很大，只是外界一直沒有過多關注而已。早在2014年，萬科就已獲得與深圳地鐵集團的合作機會，參與深圳紅樹灣項目開發(fā)，實現(xiàn)了重返深圳核心區(qū)域的夙愿。據(jù)蓮花財經(jīng)報道，2015年

47、3月，萬科深圳公司又通過公開招標方式獲取深圳北站樞紐城市綜合體C2地塊物業(yè)開發(fā)項目；同年3月12日，深圳地鐵萬科投資發(fā)展有限公司在深圳工商局登記注冊，公司注冊地址在萬科中心，由深圳地鐵集團持股51%，萬科持股49%。雙方戰(zhàn)略高度契合，互惠互利深圳地鐵集團以“經(jīng)營地鐵，創(chuàng)造城市發(fā)展空間”為企業(yè)使命，萬科以“城市綜合配套服務商”為發(fā)展定位，在推動城市建設方面，有著共同的追求。在推動城市建設方面，深鐵和萬科有共同追求。深鐵集團的“軌道+物業(yè)”模式，與萬科圍繞地鐵提供城市配套服務的戰(zhàn)略高度契合。隨著軌道線路的延伸，萬科將有機會在地鐵沿線以合理價格獲得源源不斷的優(yōu)質項目資源，讓萬科的全體股東，都能分享地

48、鐵時代的紅利。深莞惠軌道交通一體化，為雙方合作提供廣闊空間。目前，深圳地鐵四期規(guī)劃正在加快推進，這為雙方合作帶來了難得機遇。在深莞惠一體化背景下，城際軌道的互通互聯(lián)，也將為雙方未來的合作提供廣闊空間。將共同促進軌道交通ppp項目建設標桿。未來10年我國軌道交通將迎來快速發(fā)展，深圳地鐵軌道交通網(wǎng)絡將超過1000公里，建設投資將近5000億元，建設資金需求大，且地鐵場站占地面積大，需要集約化高效利用，而深鐵與萬科的合作可整合雙方資源，促進軌道交通ppp項目實踐，發(fā)揮互補優(yōu)勢，共同拓展海內外市場，強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，有望成為PPP模式的建設標桿。雙方合作不僅在國內，還會走出國門。萬科與深鐵共同打造的

49、“軌道+物業(yè)”模式，有望向更多城市復制推廣，走向全國，甚至走出國門。深圳市地鐵集團有限公司董事長林茂德表示，將繼續(xù)全力推進“地鐵+萬科”戰(zhàn)略合作，有效發(fā)揮地鐵集團專注軌道交通建設運營，萬科專注城市配套服務的優(yōu)勢，攜手并進深圳、內地和海外市場，共同拓展“東進戰(zhàn)略”和“一帶一路”的發(fā)展新空間。深圳地鐵近年來已經(jīng)采用了港鐵的這一模式。目前深圳地鐵已經(jīng)有10個物業(yè)項目，開發(fā)建筑面積427萬平方米，并有4個項目已實現(xiàn)銷售。規(guī)劃中的地鐵四期工程預計可開發(fā)物業(yè)面積達400萬平米以上。萬科則是深圳地鐵最大的合作伙伴。深圳地鐵與萬科達成戰(zhàn)略協(xié)同，意在發(fā)揮雙方各自專業(yè)優(yōu)勢。一方面地鐵集團可以更加專注于城市軌道交通

50、建設，另一方面有助于萬科穩(wěn)定持續(xù)獲取地鐵沿線土地資源，解決“地王”頻出環(huán)境下的新增資源獲取問題。（5）萬科被收購的原因，萬科被惡意收購的啟示？萬科被收購的原因有以下4點：公司股票價值被低估公司的股價相對來說被低估時，惡意收購方通常是看準了這一點，大肆進攻目標公司。從2014年末開始，牛市的跡象初步顯現(xiàn)，2015年上半年股市經(jīng)濟活動飛速增長，從牛市起步到漫天飛舞的瘋牛，從千股漲停到千股跌停進而引發(fā)全民恐慌。 而在2015年上半年樓市中，房地產市場已由低潮期走向回暖。國家出臺政策開始寬松房地產宏觀調控，讓市場來決定市場，用供求來決定價格，這是正面和積極的影響。這些外部的環(huán)境表明萬科在2014年末-

51、2015年初階段國內股市漲跌的情況對萬科的股票價值是有所影響的，這也造成了萬科股票價值可能存在和萬科實際的股票價值不對等情況。而社會對于住宅性房地產的剛性需求，使得萬科在2015年的業(yè)績有所增長，未來也被看好將會持續(xù)增長。當寶能開始發(fā)起收購的時候，也是萬科股價持續(xù)低迷的時期，這也剛好符合公司價值被低估的萬科的情況。一般發(fā)動股權之爭后，公司的股價會有所上漲，收購方可以從中獲取收益。這也是萬科曾經(jīng)的股權爭奪的一個很重要的原因。股權結構分散萬科的股權結構比較分散，且在公司里擁有控制權的股東持股比例低。進行惡意收購時更容易收購目標公司的的股票和股權。在萬科公司的發(fā)展過程中，股權一直比較分散。作為第一大

52、股東的華潤僅持有不足15的股權，并沒有顯示出太多的影響力或者成為控股股東。這顯示，萬科實際上是一家管理層控制的公司。萬科一直強調集團由于股權分散，一直都不存在控股股東和實際控制人。在寶能成為第一大股東在之前，華潤多年牢牢占據(jù)著萬科第一大股東的位置，持股比也顯著高于其他股東，但華潤僅是公司第一大股東，萬科集團仍無控股股東和實際控制人。萬科這樣的公司，分散的股權結構，是從成立以來一直到現(xiàn)在一直在推崇和執(zhí)行的一種股權結構。但是由于萬科的股東數(shù)量龐大，持股分散，對于收購方來說更容易提高控股比例，爭奪控制權。被收購企業(yè)前景良好被作為惡意收購對象的目標公司通常在行業(yè)內有良好的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，一般目標上市?/p>

53、司都是有很不錯的資產、商譽的價值。往往成為目標的上市公司，通常是行業(yè)內的龍頭或者翹楚，它的核心資產，對于收購企業(yè)而言是有投資價值，有持有價值的。中國房地產企業(yè)500強榜單上，萬科集團榜上有名，排名第1，是行業(yè)的龍頭翹楚，擁有著良好的行業(yè)聲譽。萬科經(jīng)營的房地產項目也多面向剛需，中低端型的客戶群體，風險不大，收益穩(wěn)定，萬科也擁有著良好的商譽，更趨向于拓展多方位的行業(yè)，來實現(xiàn)更高的利潤和持久的發(fā)展。上市公司反收購的措施相對不足現(xiàn)階段國內的大量的上市公司，章程里面的條款還只是一個格式性的條款，并不像西方企業(yè)對于收購和反收購已經(jīng)有了許多非常成熟的措施和辦法。在萬科的公司章程中，對于惡意收購的障礙設置和反

54、收購的條款和是比較少的，因為萬科在很長時間里都有華潤這個大股東，雖然持股比例不高，但如果萬科管理層在公司章程對反收購作出一定的措施，可能讓現(xiàn)在的大股東認為是不是給管理層的權利過大，這是一部分的主觀因素導致了萬科并沒有設置什么反收購措施，所以在萬科幾次的股權之爭中，公司章程和規(guī)定對于外界收購和股權爭奪的限制是比較少的，也說明萬科公司反收購的措施并不是很完善。萬科被惡意收購帶來的啟示：傳統(tǒng)地產資本和杠桿資本會有更大的碰撞，其他資本可能比傳統(tǒng)地產資本更有優(yōu)勢，這對公司治理結構的改善是一個挑戰(zhàn)。如何完善公司治理使公司免于惡意收購的威脅是公司治理中的重要問題。未來的資本市場，像寶能這樣的企業(yè)只會有更多，

55、那么未來當萬科面臨野蠻資本的挑戰(zhàn)時，如何處理好公司的股權問題以及防范惡意收購，這是萬科渡過當前難關后需要面臨的一項重大改革。但從另外一方面說，萬科幾十年來都只專注在房地產業(yè)方面，產品線是比較單一的，并且對其他行業(yè)的拓展非常少，雖然現(xiàn)在市場向好，房地產企業(yè)仍然有上升的空間，但是如果其他的行業(yè)資本愿意進入萬科的時候，萬科和資本聯(lián)手拓展其他行業(yè)，以達到協(xié)同效應，這對萬科的發(fā)展也不失為一個好處。根據(jù)寶能收購萬科的情況，萬科可以聯(lián)手寶能或者安邦進入到保險行業(yè)或者其他行業(yè)領域，這對大型企業(yè)的多元發(fā)展也是有所幫助的。目前上市公司企業(yè)對于企業(yè)的股權保護是非常弱的，于上市狀態(tài)的地產企業(yè)股權保衛(wèi)的難度很大。無論是

56、現(xiàn)在的經(jīng)濟法，公司法等國家法律，還是政府發(fā)布的并購法規(guī)等，對于日新月異的資本市場來說都還是不夠完善的，由于我國股票市場情況變化多端，上市公司股票價格往往并不能反映它們真實的價值，法律對于上市公司的企業(yè)保護比較薄弱，這也為各種會對市場產生負面影響的收購方式提供了法律的空子。我們不僅需要思考如何完善經(jīng)濟類的法律制度，也需要思考如何從公司章程，企業(yè)制度上面防范上市公司的惡意收購和保衛(wèi)自己企業(yè)的股權。通過分析企業(yè)收購上市公司時更偏好哪一類型和特征的企業(yè)，對于被收購企業(yè)的價值區(qū)間的選擇，做出怎樣的反收購措施，也是上市公司避免惡意收購的方向之一。寶能為什么會選擇萬科這樣的企業(yè)作為惡意收購的目標企業(yè)，這樣的

57、企業(yè)更具有容易收購的特點，比如股價比實際價值低，公司里面并沒有反收購的措施，目標公司股權分散便于收購目標公司產權，這些都是具有共性的特點，這樣的企業(yè)在并購中是呈現(xiàn)出弱勢的，這些弱勢的目標公司應該如何采取反收購措施來避免被野蠻資本的惡意收購也是我們需要去思考的。（6）寶萬之爭已成為中國資本市場典型的并購案例那么我們應從中得到哪些啟示？對惡意收購的前期防御如果在收購人做出提示性公告前采取防御措施，未雨綢繆，則能最大限度地避免被惡意收購。一是制定毒丸計劃。這是一種攤薄股權的反收購措施，源于股東認股權證計劃。它一般是由公司發(fā)行特別權證，載明當公司發(fā)生突變事件時（通常是指被惡意收購），權證持有人可以按非

58、常優(yōu)惠的價格將特別股權證換為普通股票，或是公司有權以非常優(yōu)惠的價格贖回特別權證。無論上述哪種情形!該公司的股東都會獲利，而公司本身則會受到損失，收購人的收購成本會提高，因而會失去對收購的興趣。二是制定“驅鯊劑”條款。即在公司章程中設立一些條款，增加收購人獲得公司控制權的難度。常見的“驅鯊劑”條款有三：參差董事會條款。我國法律中沒有禁止參差董事會制度，而是把是否執(zhí)行參差董事會制度的權利交給上市公司董事會和股東大會。該類條款規(guī)定每次股東大會只改選一部分董事。每個董事任期三年，同時利用公司法有關董事在任期屆滿前股東大會不得無故解除其職務的規(guī)定，就可以有效地防止收購人持股占優(yōu)勢時對董事會的“大換血”行

59、動，保持對公司的控制權；董事任職資格條款。該類條款對董事的任職資格做出詳細規(guī)定，增加收購人提出合適的董事候選人士的難度；特別決議條款。該類條款規(guī)定對公司產生重大影響的決議需要股東大會以特別決議通過，比如應當由出席股東大會的股東所持表決權的2/3以上多數(shù)通過等。這樣就增加了收購方對目標公司的控制難度。收購方的提案一旦違反了上述 “驅鯊劑”條款，目標公司董事會可以根據(jù)上市公司股東大會規(guī)范意見規(guī)定關聯(lián)性審查原則，以提案超過了公司章程規(guī)定的股東大會的職權范圍為理由否定該提案，也可以根據(jù)程序性原則增加收購方提案在表決程序上的難度。三是相互持股計劃。中國目前的法律并沒有禁止上市公司間相互持股，因此上市公司

60、可以通過與比較信任的公司達成協(xié)議，相互持有對方股份，并確保在出現(xiàn)惡意收購時，不將手中的股權轉讓，以達到防御惡意收購的目的。四是降落傘計劃。即在雇傭合同中訂立對公司的高級管理層在公司控制權發(fā)生變化時給予補償?shù)臈l款，其支付方式可以是一攬子支付，也可以規(guī)定一個具體的時間，按正常補償比例的全部或部分予以支付。目前，中國相關法律只對管理層和職工退養(yǎng)制定了最低標準，沒有制定最高標準，因此，降落傘計劃可以作為一個防范惡意收購的辦法，打消收購人的收購意圖。五是管理層持股。公司法規(guī)定發(fā)起人持有的本公司股份，自公司成立之日起三年內不得轉讓,公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理在任職期間內不得轉讓所持有的本公司股份。這樣，若管理層