HR如何量化員工離職成本

1、HR如何量化員工離職成本量化離職成本 提升崗位價(jià)值（備選）3月份是傳統(tǒng)的聘請(qǐng)旺季，人力資源部在這個(gè)時(shí)間經(jīng)常忙得不亦樂(lè)乎，面對(duì)“雙規(guī)”（在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)找到符合規(guī)定的人）的壓力，不得不使出渾身解樹(shù)：獵頭、內(nèi)部推舉、外部推舉一個(gè)都不能少，簡(jiǎn)歷篩選、初試、復(fù)試層層把關(guān)。歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，最終找到和崗位要求相對(duì)匹配的人選，但新人可能不適應(yīng)公司的企業(yè)文化，或擔(dān)當(dāng)不起重任，不得不連續(xù)聘請(qǐng)。找到各方面都滿足并且能夠融入公司文化的人選，但這時(shí)公司內(nèi)又有老員工離職，職位空缺照舊存在，聘請(qǐng)照舊連續(xù)。以上是我接觸到很多企業(yè)人力資源部在3月份的工作寫(xiě)照。聘請(qǐng)即難做，又是難以獲得滿堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完

2、善的應(yīng)聘者基本沒(méi)有，那么人力資源工作者如何結(jié)束或削減這種費(fèi)勁不討好的循環(huán)呢？筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)用數(shù)字說(shuō)話，用數(shù)據(jù)引導(dǎo)決策、引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)展。量化離職成本員工離職產(chǎn)生的成本主要由四類成本組成：聘請(qǐng)成本（Recruit Cost）、培訓(xùn)成本（Training Cost）、機(jī)會(huì)成本（Opportunity Cost）、解約成本（Separation Cost）。因此員工離職成本可以表述為：離職成本=R（聘請(qǐng)）+T（培訓(xùn)）+O（機(jī)會(huì)）+S（解約）為便于理解和計(jì)算，本文中的員工指有工作閱歷的老員工，因此聘請(qǐng)的范圍也是有相關(guān)工作閱歷的社會(huì)人士，不包括校內(nèi)聘請(qǐng)。一、聘請(qǐng)成本主要包括人力資源部聘請(qǐng)人員的薪酬、聘請(qǐng)廣告費(fèi)

3、、獵頭費(fèi)、聘請(qǐng)甄選費(fèi)用和相關(guān)行政費(fèi)用，對(duì)于高級(jí)人員還有差旅成本和背景調(diào)查等費(fèi)用。目前獵頭聘請(qǐng)費(fèi)用在或許在年薪的25%左右，自行聘請(qǐng)的費(fèi)用會(huì)低一些，但要再加上其他相關(guān)費(fèi)用，估量聘請(qǐng)成本在聘請(qǐng)職位年薪的10%-40%之間。二、培訓(xùn)成本主要包括新員工的入職培訓(xùn)成本和老員工離職損失的培訓(xùn)成本。新員工入職一般需要1-3個(gè)月的學(xué)習(xí)適用期，需要老員工進(jìn)行至少1周左右的培訓(xùn)，合計(jì)約為該職位年薪的10-30%。老員工離職損失的培訓(xùn)成本主要看公司的培訓(xùn)定位，依據(jù)筆者把握的相關(guān)信息，假如是一個(gè)重視培訓(xùn)的公司，那么一位老員工離職所損失的培訓(xùn)成本至少達(dá)到此職位年薪的50%，即使培訓(xùn)很少的公司，老員工離職所損失的成本在1

4、0%左右。綜上計(jì)算，員工離職所到來(lái)的培訓(xùn)損失在20%-80%之間。三、機(jī)會(huì)成本，也叫替代性成本，原意是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價(jià)值。在本文中的定義是：新員工代替老員工工作，因不能達(dá)到老員工之前的工作績(jī)效所造成的損失，也包括老員工離職帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)難度的增加所帶來(lái)的損失。為便于理解與說(shuō)明，本文將因工作績(jī)效造成的機(jī)會(huì)成本稱為“內(nèi)部機(jī)會(huì)成本”，將因增加競(jìng)爭(zhēng)難度增加的機(jī)會(huì)成本稱為“外部機(jī)會(huì)成本”。機(jī)會(huì)成本主要發(fā)生在績(jī)優(yōu)員工的主動(dòng)離職上。如：一個(gè)優(yōu)秀管理者的離職，可能帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣降低，并且有可能帶來(lái)人員流淌率的提升，是內(nèi)部機(jī)會(huì)成本。一個(gè)資深銷售的離職，可能使客戶流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，影響當(dāng)期

5、業(yè)績(jī)；一個(gè)核心技術(shù)人員的離職，可能帶來(lái)技術(shù)的外泄，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)降低，這是外部機(jī)會(huì)成本的范疇。四、解約成本，是指用人單位主動(dòng)解除勞動(dòng)合同，或與勞動(dòng)者合同日期終止不續(xù)簽勞動(dòng)合同所發(fā)生的成本，包括補(bǔ)償金或賠償金。解約成本只發(fā)生在被動(dòng)離職的員工身上，主動(dòng)離職員工不發(fā)生解約成本?？?jī)優(yōu)員工離職績(jī)差員工離職主動(dòng)離職（機(jī)會(huì)成本）績(jī)優(yōu)員工主動(dòng)離職。假如連續(xù)有績(jī)優(yōu)員工擔(dān)當(dāng)該職位，則外部機(jī)會(huì)成本增加。假如有績(jī)差員工擔(dān)當(dāng)，則內(nèi)、外部機(jī)會(huì)成本都將大幅增加，估量其影響程度是其職位年薪的3倍績(jī)差員工主動(dòng)離職，給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)成本不確定。假如由績(jī)優(yōu)新員工代替，則機(jī)會(huì)成本為負(fù)，估量可以達(dá)到-50%；假如還由績(jī)效相同員工代替，

6、則機(jī)會(huì)成本為零被動(dòng)離職（解約成本）概率為“零”或內(nèi)部管理體制嚴(yán)峻惡化，在此不作假設(shè)支付（n+1）個(gè)月補(bǔ)償金或2倍賠償金，通過(guò)正略鈞策薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：絕大多數(shù)企業(yè)支付年薪60%的補(bǔ)償金或賠償金為理賠上限。綜上計(jì)算，員工的離職成本量化如下：序號(hào)成本類別大致為職位年薪的比例一、聘請(qǐng)成本（Recruit Cost）10%40%二、培訓(xùn)成本（Training Cost）20%80%三、機(jī)會(huì)成本（Opportunity Cost）-50%300%四、解約成本（Separate Cost）10%60%合計(jì)主動(dòng)離職成本（一、二、三項(xiàng)合計(jì)）30%420%被動(dòng)離職成本（一、二、四項(xiàng)合計(jì)）40%180%注：以上成

7、本數(shù)值來(lái)源于對(duì)企業(yè)HR的訪談和個(gè)人閱歷所得為了更精確計(jì)算離職成本，我們假設(shè)員工績(jī)效得分呈標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，員工離職也為正態(tài)分布，即績(jī)優(yōu)績(jī)差員工離職比例相同，那么員工離職成本的平均數(shù)、中位數(shù)、眾數(shù)為同一數(shù)值。依據(jù)主、被動(dòng)離職進(jìn)行分類，每名員工主動(dòng)離職成本為其年薪的200%，被動(dòng)離職成本為其年薪的110%。依據(jù)正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心的調(diào)研統(tǒng)計(jì)，2009年中國(guó)企業(yè)平均主動(dòng)離職率在8.6%，平均被動(dòng)離職率為7.7%，那么依據(jù)上面的計(jì)算結(jié)果，企業(yè)損失的成本為職工全年薪酬的25.7%（8.6%200%+7.7%110%），即企業(yè)要支付年度薪酬總額的25.7%用于支付員工離職成本。一年支付超過(guò)1/4薪酬總額的離職

8、成本用于支付員工的聘請(qǐng)、培訓(xùn)、機(jī)會(huì)或解約費(fèi)用，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆很大的開(kāi)支，但這項(xiàng)開(kāi)支并不能給企業(yè)帶來(lái)效益，相反，這項(xiàng)開(kāi)支越大，說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)的越不穩(wěn)健。以上成本量化分析也說(shuō)明一種趨勢(shì)：越重要的崗位離職成本越高，越優(yōu)秀的員工離職成本越高，工作時(shí)間越久的員工離職成本越高。事實(shí)證明：高速進(jìn)展和卓越績(jī)效的企業(yè)都需要忠誠(chéng)而優(yōu)秀的員工推動(dòng)。蒙牛乳業(yè)火箭般的高速進(jìn)展并不是靠外部職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)的，更多的是靠自己穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，08年筆者為蒙牛液耐事業(yè)部做詢問(wèn)項(xiàng)目時(shí)，全部高管中只有一人是工作不滿3年的，其他全部在6年以上，穩(wěn)定的高官團(tuán)隊(duì)是其快速進(jìn)展的基石。另?yè)?jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道：上海外高橋第三發(fā)電有限公司擁有世界上同

9、類電廠中最高的發(fā)電效率，去年外三實(shí)現(xiàn)了46.3%的峰值效率，比荷蘭的一家世界頂級(jí)發(fā)電廠還高半個(gè)百分點(diǎn)，其負(fù)責(zé)人馮偉忠自1971年就在電廠工作，卓越的績(jī)效離不開(kāi)他在電廠工作長(zhǎng)期積累和努力。轉(zhuǎn)變進(jìn)展方向人力資源管理者不能被動(dòng)的工作，否則早晚會(huì)成為公司的眾矢之的，通過(guò)量化管理員工離職成本，深化分析員工離職緣由，用法律、制度和企業(yè)文化疼惜公司權(quán)益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是每一位人力資源工作者的進(jìn)展之道。具體來(lái)講，通過(guò)量化員工離職成本，計(jì)算成本與收益，做到：一、爭(zhēng)取為企業(yè)核心人員和績(jī)優(yōu)人員加薪，以體現(xiàn)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使其連續(xù)長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，到底現(xiàn)階段員工離職主要緣由還是薪酬。二、完善合同管理，對(duì)于重要培訓(xùn)簽訂服務(wù)期限協(xié)議以削減培訓(xùn)成本，員工離職簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議以降低機(jī)會(huì)成本。三、削減聘請(qǐng)失誤，建立重要職位的力氣素養(yǎng)模型，便于找到適合人才，并加強(qiáng)測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用，快速高效的識(shí)別人才。四、制定標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，針對(duì)員工不同階段的學(xué)習(xí)需要，制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，形成音像資料和標(biāo)準(zhǔn)課件，降低培訓(xùn)成本。五、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，了解員工需