經(jīng)典班組長(zhǎng)培訓(xùn)課件

1、如何當(dāng)好班組長(zhǎng)主講：林尚玲如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第一講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用21引言2班組長(zhǎng)的地位和使命3班組長(zhǎng)的重要作用第二講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)51班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀2角色認(rèn)知對(duì)自己和環(huán)境的分析3成就動(dòng)機(jī)4技能要求如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第三講 如何做計(jì)劃101如何做計(jì)劃2計(jì)劃的實(shí)施第四講 如何組織生產(chǎn)（上）141崗位之間的“接口”處理2如何執(zhí)行規(guī)章制度3再造生產(chǎn)流程如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第五講 如何組織生產(chǎn)（中）181如何決斷2如何用人第六講 如何組織生產(chǎn)（下）201如何協(xié)調(diào)2監(jiān)督與控制3如何對(duì)待非正式組織如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第七講 班組長(zhǎng)的權(quán)力和管理原則261管理工作的內(nèi)容和方面2班組長(zhǎng)的管理原則3班組長(zhǎng)的

2、權(quán)力類(lèi)型第八講 權(quán)變管理理論（上）301學(xué)會(huì)權(quán)變管理的意義2領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境的關(guān)系3領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系（一 如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第九講 權(quán)變管理理論（下）331領(lǐng)導(dǎo)方式和下級(jí)成熟度的關(guān)系（二）2管理方格圖第十講 激勵(lì)理論的運(yùn)用361激勵(lì)理論的類(lèi)型2滿意理論3雙因素理論4期望理論如何當(dāng)好班組長(zhǎng)第十一講 管理者的挫折管理411挫折的涵義和原因2決定抗挫折能力的因素3一般人受挫之后的反應(yīng)4人的性格的類(lèi)型和特點(diǎn)第十二講 班組長(zhǎng)的心理素質(zhì)451不同類(lèi)型的人面對(duì)壓力的反應(yīng)2心理疾病的危害3自我心理調(diào)整的步驟第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)第1

3、講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)的地位1企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)、管理和執(zhí)行。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車(chē)間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用2班組長(zhǎng)的地位第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只

4、有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、

5、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒(méi)有班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合，沒(méi)有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織開(kāi)展工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)班組長(zhǎng)的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話；面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話；面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話?？傊嘟M長(zhǎng)的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來(lái)概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小

6、。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)的使命使命是最根本性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶(hù)，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過(guò)不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒(méi)有安全就沒(méi)有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)

7、格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)的重要作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中

8、的作用【自檢】下表中列出了三類(lèi)班組長(zhǎng)及其班組的工作情況，請(qǐng)你針對(duì)三個(gè)班組的工作情況分別對(duì)三個(gè)班組長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包括：第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)

9、領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用【本講小結(jié)】班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級(jí)的職責(zé)?？傊嘟M長(zhǎng)職位不高，決策不少，“麻雀”雖

10、小，責(zé)任卻不小！作為一名班組長(zhǎng)，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。請(qǐng)牢記，有了健康的“細(xì)胞”，企業(yè)才會(huì)充滿活力！第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)【本講重點(diǎn)】班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)技能要求第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺(jué)的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長(zhǎng)的管理水平

11、現(xiàn)狀主要有以下幾大類(lèi)型：第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)1生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來(lái)對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類(lèi)的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺(jué)。3大撒把型在企業(yè)中，有些班組長(zhǎng)本身不是很樂(lè)意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無(wú)為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。所以這樣

12、的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒(méi)有任何威信。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)4勞動(dòng)模范型在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱(chēng)兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用?？傊?，現(xiàn)在的班組長(zhǎng)由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終

13、效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)角色認(rèn)知為了提高管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)1對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。如果班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他

14、雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。當(dāng)然，在對(duì)自己角色的把握上也不可過(guò)激，西方把這種現(xiàn)象稱(chēng)為印象整式，說(shuō)得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí)群眾。2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說(shuō)法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開(kāi)展好工作

15、。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)3了解下級(jí)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：辦事要公道辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。我國(guó)由于過(guò)去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確發(fā)布命令班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命

16、令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽(yù)作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好?！咀詸z】你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫(xiě)下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)你的期望值第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)成就動(dòng)機(jī)根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)

17、者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最基本的需求滿足之后又會(huì)有另外一個(gè)新的需求產(chǎn)生。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。成就動(dòng)機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來(lái)，如圖21所示，凡是成功的班組長(zhǎng)其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長(zhǎng)的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢(qián)的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長(zhǎng)

18、就不是一名成功的管理者 第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)技能要求1對(duì)于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來(lái)劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）、中層（車(chē)間主任一級(jí)）和基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）。對(duì)于管理層的技能主要有三類(lèi)要求：見(jiàn)識(shí)、人情和技術(shù)。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)2不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同。表21 管理者的技能要求及權(quán)重第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見(jiàn)未來(lái)、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并

19、不一定是門(mén)外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)在實(shí)際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。班組長(zhǎng)對(duì)于班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說(shuō)話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最低，實(shí)際上班組長(zhǎng)也需要一些見(jiàn)識(shí)，但是班組長(zhǎng)的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)3中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所

20、謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開(kāi)放的時(shí)代，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。因此新時(shí)期的班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)【自檢】請(qǐng)你根據(jù)、三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。見(jiàn)參考答案22第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)【本講小結(jié)】隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來(lái)越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前企業(yè)中的班組長(zhǎng)的總體水平

21、還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識(shí)更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，班組長(zhǎng)是關(guān)鍵！第3講 如何做計(jì)劃【本講重點(diǎn)】如何做好計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施第3講 如何做計(jì)劃如何做好計(jì)劃第3講 如何做計(jì)劃在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無(wú)數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒(méi)有計(jì)劃。無(wú)論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才成。做計(jì)劃的基本程序具體包括：第3講 如何做計(jì)劃一、調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題第3講 如何做計(jì)劃班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的

22、調(diào)查研究，找出問(wèn)題所在。這里講的問(wèn)題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱(chēng)為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱(chēng)之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱(chēng)之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是個(gè)中性詞。第3講 如何做計(jì)劃1弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)于問(wèn)題首先要弄清楚問(wèn)題的性質(zhì)，看看這一問(wèn)題是常見(jiàn)問(wèn)題，還是純屬個(gè)案。如果是常見(jiàn)問(wèn)題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來(lái)解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。第3講 如何做計(jì)劃2查找影響問(wèn)題的主要原因這一步驟稱(chēng)之為為

23、本部門(mén)進(jìn)行診斷并確診的過(guò)程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶(hù)投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶(hù)比較刁難；新員工多，需要培訓(xùn)；兩個(gè)部門(mén)之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過(guò)排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。第3講 如何做計(jì)劃二、確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說(shuō)的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)屬

24、于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說(shuō)明結(jié)果。管理大師比德德魯克曾說(shuō)過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱(chēng)為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說(shuō)制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。第3講 如何做計(jì)劃三、計(jì)劃擬定有了目標(biāo)，就要開(kāi)始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見(jiàn)。1征求部屬意見(jiàn)的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒(méi)有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目

25、從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說(shuō)來(lái)大多文化素質(zhì)比較低，沒(méi)有自己的主見(jiàn)；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見(jiàn)。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見(jiàn)，所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見(jiàn)，把心里想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)。 第3講 如何做計(jì)劃排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車(chē)的困難，有人提出增加機(jī)車(chē)的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車(chē)皮的

26、數(shù)量，這從表面看來(lái)，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車(chē)就得增加車(chē)皮，增加車(chē)皮勢(shì)必要增加機(jī)車(chē)的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過(guò)春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。第3講 如何做計(jì)劃這種不同的意見(jiàn)能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過(guò)程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見(jiàn)高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制訂計(jì)劃的過(guò)程中有一些不同的聲音，我們把它稱(chēng)為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮

27、是指仔細(xì)論證，也就是今天所說(shuō)的民主決策。第3講 如何做計(jì)劃2員工的參與度第3講 如何做計(jì)劃如圖31所示，決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。低認(rèn)可，低質(zhì)量象限稱(chēng)之為雙低，即低認(rèn)可，低質(zhì)量，也就是說(shuō)員工對(duì)這項(xiàng)決策不是很關(guān)心，而且決策對(duì)班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒(méi)有必要讓大家參與。例如過(guò)年、過(guò)節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量象限為高認(rèn)可，低質(zhì)量，是指某一部分人對(duì)這一決策非常關(guān)心，但決策對(duì)整個(gè)班組的命運(yùn)影響不大。例如班組要買(mǎi)一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒(méi)有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與

28、使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。第3講 如何做計(jì)劃高質(zhì)量，低認(rèn)可象限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問(wèn)題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專(zhuān)家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問(wèn)題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級(jí)技工商討即可。高認(rèn)可，高質(zhì)量象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。第3講 如何做計(jì)劃【自檢】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法的正誤。關(guān)于過(guò)年的值班安排，下午全班組集體討論。班組要新進(jìn)一臺(tái)機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，班組長(zhǎng)召集了小王和小李對(duì)購(gòu)買(mǎi)何種

29、性能、型號(hào)、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論。班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班組長(zhǎng)召集全班組成員進(jìn)行集體研討。公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組拿出一個(gè)方案，于是，班組長(zhǎng)決定召開(kāi)班組全體會(huì)議來(lái)討論此事。第3講 如何做計(jì)劃四、計(jì)劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)定奪。這時(shí)班組長(zhǎng)要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況：三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的

30、草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。無(wú)論遇到哪種情況，班組長(zhǎng)在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。第3講 如何做計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。1浴盆曲線規(guī)律在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖32所示：第3講 如何做計(jì)劃縱軸是失效率，橫軸是過(guò)程。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，早期的失效率比較高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不甚完善的地方，這是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來(lái)。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應(yīng)，一定要堅(jiān)持，因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過(guò)了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。后期的失效率又會(huì)升高，因

31、為計(jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。第3講 如何做計(jì)劃2改變計(jì)劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來(lái)變?nèi)ィ瑔T工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。第3講 如何做計(jì)劃【本講小結(jié)】無(wú)論那一級(jí)的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒(méi)有計(jì)劃，作為班組長(zhǎng)的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷

32、，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過(guò)實(shí)施而獲得效益，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。班組長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【本講重點(diǎn)】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度第4講 如何組織生產(chǎn)（上）崗位之間的接口處理1缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類(lèi)似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，

33、如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【自檢】請(qǐng)你看完以下這則案例后回答文中提出的問(wèn)題。某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評(píng)用戶(hù)發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報(bào)告。用戶(hù)說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局也確實(shí)派了位老師傅來(lái)修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹(shù)，他無(wú)可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹(shù)，麻煩你先把這棵樹(shù)鋸掉，我再來(lái)修這條電線。要鋸

34、樹(shù)就得找綠化部門(mén)，園林綠化部門(mén)也來(lái)了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹(shù)時(shí)看到樹(shù)旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹(shù)旁邊不能有破損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來(lái)鋸樹(shù)。由于供電局和園林綠化部門(mén)的互相扯皮，事情就這樣無(wú)奈地拖著，直到著火。請(qǐng)問(wèn)，這則故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？第4講 如何組織生產(chǎn)（上）見(jiàn)參考答案41_第4講 如何組織生產(chǎn)（上）2管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來(lái)掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱(chēng)之為交棒和接棒。在交接棒的過(guò)程中往往容易出現(xiàn)問(wèn)題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做

35、到不能有人沒(méi)事兒干，也不能有事兒沒(méi)人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過(guò)程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）3原始臺(tái)賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過(guò)很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過(guò)程中，必須有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【案例】有一家用戶(hù)從廣東買(mǎi)了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問(wèn)貨運(yùn)部門(mén)，但貨運(yùn)部門(mén)根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆](méi)有原始臺(tái)賬。這也是在交接過(guò)程中出

36、現(xiàn)了管理空白。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）4海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6非常醒目的貼在工作現(xiàn)場(chǎng)。6又稱(chēng)為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場(chǎng)鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門(mén)，都把下一個(gè)崗位、部門(mén)當(dāng)做客戶(hù)一樣對(duì)待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場(chǎng)的壓力和來(lái)自客戶(hù)的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒(méi)有直面市場(chǎng)和客戶(hù)也感到了來(lái)自市場(chǎng)的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶(hù)。這樣就把來(lái)自市場(chǎng)的壓

37、力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）如何執(zhí)行規(guī)章制度1嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長(zhǎng)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問(wèn)題，班組長(zhǎng)應(yīng)充分運(yùn)用手中的獎(jiǎng)懲大權(quán)，凡是認(rèn)真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。有些班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己

38、的管理十分不利。2執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬千萬(wàn)不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒(méi)有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說(shuō)在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過(guò)“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺(jué)地遵照規(guī)章制度來(lái)辦事。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【案例】西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過(guò)一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來(lái)馬戲團(tuán)把跳蚤抓來(lái)以后，剛開(kāi)始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見(jiàn)

39、，它只要跳高了就把它彈回來(lái)，往旁邊跳了也把它彈回來(lái)，跳蚤雖然沒(méi)有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來(lái)把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱(chēng)為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）對(duì)事不對(duì)人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來(lái)處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰(shuí)摸它都燙手，老總也不例外。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）流程再造隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更

40、，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）第4講 如何組織生產(chǎn)（上）清除等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)成本的提高，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必須清除。重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)決清除的。簡(jiǎn)化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)部門(mén)簽字，而這些部門(mén)還振振有詞地問(wèn)，你怎么連表都不會(huì)填，像這些就需要簡(jiǎn)化。問(wèn)題區(qū)域也需要簡(jiǎn)化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出

41、現(xiàn)問(wèn)題，稱(chēng)之為問(wèn)題區(qū)域。問(wèn)題區(qū)域往往是因工作水平問(wèn)題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）整合對(duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會(huì)，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。對(duì)顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動(dòng)力。自動(dòng)化表41羅列了六七種臟活，難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。第4講 如何組織

42、生產(chǎn)（上）【自檢】科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長(zhǎng)要跟上時(shí)代的步伐，就要適時(shí)地對(duì)流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫(xiě)下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。第4講 如何組織生產(chǎn)（上）第4講 如何組織生產(chǎn)（上）【本講小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰(shuí)負(fù)主要責(zé)任，誰(shuí)負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比

43、作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒(méi)有軟件將會(huì)怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）【本講重點(diǎn)】如何決斷如何用人第5講 如何組織生產(chǎn)（中）如何決斷1決斷的特點(diǎn)作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來(lái)不及進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒(méi)有必要進(jìn)行論證），而且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性

44、的，所以班組長(zhǎng)在做決斷時(shí)，通常腦子里沒(méi)有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺(jué)以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）2組員請(qǐng)示的問(wèn)題在一線工作，常常會(huì)遇到班組成員向你請(qǐng)示問(wèn)題，面對(duì)提示，班組長(zhǎng)應(yīng)如何處理？首先判斷請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢(xún)問(wèn)下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問(wèn)題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過(guò)他不敢做主或拿不定主意，班組長(zhǎng)的反問(wèn)不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無(wú)法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助

45、下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更加主動(dòng)。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）3非規(guī)范化問(wèn)題非規(guī)范化問(wèn)題是指在規(guī)章制度中沒(méi)有現(xiàn)成答案的問(wèn)題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)把目光不斷地盯向新問(wèn)題，找出規(guī)律性的東西來(lái)，制定新政策，對(duì)原來(lái)的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級(jí)執(zhí)行。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）【自檢】作為一名班組長(zhǎng)，不可避免地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，通常你是如何處理的？學(xué)過(guò)本課程之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？第5講 如何組織生產(chǎn)（中）如何用人作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)

46、不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來(lái)的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著以下原則：第5講 如何組織生產(chǎn)（中）1量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短第5講 如何組織生產(chǎn)（中）現(xiàn)代社會(huì)分工越來(lái)越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長(zhǎng)處越長(zhǎng)可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說(shuō)明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來(lái)表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正?，F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長(zhǎng)處用到極致。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）【自檢】日本某企業(yè)中

47、有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛(ài)打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣(mài)睡衣。這名員工在街上一邊賣(mài)，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷(xiāo)。通過(guò)這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？第5講 如何組織生產(chǎn)（中）_見(jiàn)參考答案52第5講 如何組織生產(chǎn)（中）2容短在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗話說(shuō)有長(zhǎng)就有短，短處如果不是原則性的問(wèn)題，就要容短，不要過(guò)分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造

48、你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚(yáng)其長(zhǎng)處，避開(kāi)他的短處。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）3容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不能容長(zhǎng)。如果管理者不能容長(zhǎng)，就壓抑了人才。英國(guó)政論家帕金森說(shuō)過(guò)，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過(guò)自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過(guò)自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過(guò)自

49、己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。第5講 如何組織生產(chǎn)（中）【本講小結(jié)】作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情，而且班組長(zhǎng)遇到的很多問(wèn)題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回答，同時(shí)決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)班組成員的提問(wèn)，班組長(zhǎng)應(yīng)如何來(lái)決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及到用人的問(wèn)題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過(guò)程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能

50、容長(zhǎng)的原則。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）【本講重點(diǎn)】如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制如何對(duì)待非正式的小群體第6講 如何組織生產(chǎn)（下）如何協(xié)調(diào)一、個(gè)體心理常識(shí)1個(gè)性的心理學(xué)涵義每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的生理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其他人的個(gè)性?xún)A向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人戴上了有別于他人的行為特征，人們稱(chēng)之為個(gè)性。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）2個(gè)性的差異第6講 如何組織生產(chǎn)（下）氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說(shuō)是遺傳的，它沒(méi)有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類(lèi)，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。多血質(zhì)的人

51、一般來(lái)說(shuō)性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛(ài)興奮，愛(ài)激動(dòng)。黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴f(shuō)的氣質(zhì)的含義不同，平時(shí)所說(shuō)的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說(shuō)的則是心理學(xué)上的概念。 第6講 如何組織生產(chǎn)（下）性格性格基本上是后天可塑的。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對(duì)工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱(chēng)之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）3情緒人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于

52、：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂(lè)等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見(jiàn)圖61）。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）第6講 如何組織生產(chǎn)（下）圖61 影響職工情緒的要素在不同的環(huán)境中，不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）二、群體心理群

53、體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類(lèi)心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）1群體心理的特點(diǎn)第6講 如何組織生產(chǎn)（下）直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。混沌性。群體成員仁者見(jiàn)仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種進(jìn)退兩難的境地。感染性。群體成員會(huì)互相影響。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）2群體心理的功能第6講 如何組織生產(chǎn)（下）整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢(shì)，那么經(jīng)過(guò)整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)112的力量，那么群體的效率就會(huì)更高。顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，

54、命令一出來(lái)，群體成員是贊成，是反對(duì)，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn) 第6講 如何組織生產(chǎn)（下）警示器功能群體心理積累到一定程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警示，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。影響士氣的功能一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說(shuō)過(guò)，軍隊(duì)打仗，23打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會(huì)比平時(shí)會(huì)高出5%10%，如果士氣低落

55、，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%10%。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）3根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是班組長(zhǎng)要與員工增加溝通，政策要公開(kāi)、透明，防止流言出現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)，同時(shí)還要建立宣泄機(jī)制，例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）三、提高溝通技巧1影響溝通的障礙第6講 如何組織生產(chǎn)（下）語(yǔ)言障礙我國(guó)的語(yǔ)言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方

56、的曲解。知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對(duì)象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會(huì)不歡而散，無(wú)果而終。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）2加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容”為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得

57、起放得下。溝通工作需要尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）3理論理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）狀態(tài)家長(zhǎng)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表?yè)P(yáng)也是很?chē)?yán)肅的表?yè)P(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。狀態(tài)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得理智、冷靜、不卑不亢，但與對(duì)方卻總是保持著一定的距離。狀態(tài)狀態(tài)的人喜怒無(wú)常，說(shuō)話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動(dòng)作來(lái)。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）4交流狀態(tài)互補(bǔ)式第6講 如何組織生產(chǎn)（下）與人交流時(shí)，一

58、般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了?！睜顟B(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了?！睜顟B(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵寙T工感到很親切，覺(jué)得你和他沒(méi)有距離，如果你跟他一本正經(jīng)地說(shuō)：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成”，那么這名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開(kāi)玩笑了。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）交叉式第6講 如何組織生產(chǎn)（下）一般不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：狀態(tài)：“你有什么了不起！”狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來(lái)，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們！”狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依?/p>

59、呀，我累跟誰(shuí)說(shuō)呀！”第6講 如何組織生產(chǎn)（下）5表?yè)P(yáng)和批評(píng)工作中一定要學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)和批評(píng)。表?yè)P(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開(kāi)表?yè)P(yáng)，真誠(chéng)表?yè)P(yáng)，恰如其分地表?yè)P(yáng)，及時(shí)表?yè)P(yáng)，迂回表?yè)P(yáng)，賞識(shí)對(duì)方。批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù)，例如雙色膏式的批評(píng)，即又表?yè)P(yáng)又批評(píng)。俗話稱(chēng)為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極性。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）【自檢】請(qǐng)判斷下列交流片段屬于那種交流方式？如果是你，你會(huì)怎么辦？第6講 如何組織生產(chǎn)（下）監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是班組長(zhǎng)做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。1監(jiān)督與檢查原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途

60、效應(yīng)，出現(xiàn)“開(kāi)始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）質(zhì)量管理點(diǎn)在管理過(guò)程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長(zhǎng)應(yīng)該特別注意的地方。2控制和駕馭局面對(duì)整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會(huì)控制和駕馭。駕馭人作為一名班組長(zhǎng)，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對(duì)成員的駕馭。沖突的管理沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對(duì)待班組內(nèi)的沖突，班組長(zhǎng)既不能視而不見(jiàn)，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦法控制和解決。第6講 如何組織生產(chǎn)（下）如何對(duì)待非正式小群體1非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)非正式小群體出現(xiàn)的原因