項目管理_4_項目范圍管理課件

1、項目管理第4章 項目范圍管理 良好的開始是成功的一半。因此，在進(jìn)行項目啟動之前，要先明確項目的目標(biāo)、范圍、項目干系人的職責(zé)、項目的需求、背景等，同時召開項目的啟動會議，制訂項目的章程等，使大家明確項目的共同目標(biāo)，為項目的開始打下一個良好的基礎(chǔ)。3案例P78項目范圍管理概述含義：是指組織為了成功的完成項目并實現(xiàn)項目目標(biāo)，所必須完成的全部工作和各項活動。內(nèi)容：產(chǎn)品范圍：所交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征和功能。工作范圍：為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。確定項目范圍就是為項目確定一個界限，劃定項目的全部工作和最少工作。哪些方面是屬于項目應(yīng)該做的，必須做的；哪些是超出項目可交付成果的

2、多余工作；定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標(biāo)和項目可交付的主要成果。項目范圍的含義PMBOK認(rèn)為：項目范圍管理是用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程。確保了項目組和項目項目利益相關(guān)者對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目范圍管理理念邊界要明確分而治之項目范圍管理的含義7確定項目范圍的作用提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性確定進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)有助于清楚地分派責(zé)任8項目范圍說明書確定項目范圍，其結(jié)果需要編寫正式的項目范圍說明書，并以此作為將來項目決策的基礎(chǔ)。項目范圍說明書的內(nèi)容項目的合理性說明項目目標(biāo)項目可交付成果范圍

3、規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實范圍變更控制項目范圍管理的內(nèi)容范圍管理的實現(xiàn)過程啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾范圍規(guī)劃范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實范圍控制項目范圍管理和需求管理的關(guān)系想法用戶需求需求收集產(chǎn)品規(guī)格需求分析工作分解結(jié)構(gòu)需求產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍工作范圍指導(dǎo)項目后續(xù)實施活動品質(zhì)功能展開QFD（Quality Function Deployment）是由日本質(zhì)量專家水野茲和赤尾洋二于20世紀(jì)60年代末首次提出的品質(zhì)功能展開QFD是由一系列關(guān)系組成的網(wǎng)絡(luò)，通過這一網(wǎng)絡(luò)，客戶需求被轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量特征，產(chǎn)品的設(shè)計則通過客戶需求與質(zhì)量特征之間的關(guān)系被系統(tǒng)地“展開”到產(chǎn)品的每個功能組合中。并進(jìn)一步“展開

4、”到產(chǎn)品的每個零部件和生產(chǎn)流程中。QFD是一種以滿足客戶需求為目標(biāo)，并將“軟”而“模糊”的客戶需求轉(zhuǎn)化成項目設(shè)計目標(biāo)和質(zhì)量特性，最終使得項目產(chǎn)品的交付符合客戶的需求的一種管理方法。項目需求實現(xiàn)的方法QFD質(zhì)量屋（House Of Quality ，HOQ） 質(zhì)量屋（House Of Quality ，HOQ）是品質(zhì)機(jī)能展開中最經(jīng)常用到的一個轉(zhuǎn)換矩陣，是驅(qū)動整個QFD過程的核心。14項目范圍管理的內(nèi)容項目的啟動范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍變更控制啟動范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實范圍變更控制1輸入1產(chǎn)品描述2戰(zhàn)略計劃3項目選擇標(biāo)準(zhǔn)4歷史資料2工具與技術(shù) 1項目選擇方法 2專家判斷3輸出1項目章程2項目

5、經(jīng)理認(rèn)定或任命3制約因素4假設(shè)1輸入1產(chǎn)品描述2項目章程3制約因素4假設(shè)2工具與技術(shù) 1產(chǎn)品分析 2成本效益分析 3范圍管理規(guī)劃 4假設(shè)3輸出1范圍說明書2輔助細(xì)節(jié)3范圍管理規(guī)劃1輸入 1范圍說明書2制約因素3假設(shè)4其它規(guī)劃產(chǎn)出 5歷史資料2工具與技術(shù) 1工作分解結(jié)構(gòu)樣板 2分解3輸出1工作分解結(jié)構(gòu)2更新的范圍說明書1輸入 1工作結(jié)果2產(chǎn)品文字記載3工作分解結(jié)構(gòu)4范圍說明書 5項目計劃2工具與技術(shù) 1檢查3輸出1正式驗收1輸入1工作分解結(jié)構(gòu)2績效報告3變更請求4范圍管理計劃2工具與技術(shù)1范圍變更控制2績效量度3補(bǔ)充規(guī)劃3輸出1范圍變更2糾正行動3汲取的教訓(xùn)4調(diào)整后的基準(zhǔn)計劃項目啟動 啟動是承諾

6、開始一個新項目或一個已存在項目可以進(jìn)入下一階段的過程。項目的正式啟動將項目與執(zhí)行組織的日常事務(wù)性的工作相聯(lián)系。16項目啟動內(nèi)容圖輸入工具與技術(shù)輸出1產(chǎn)品描述2戰(zhàn)略計劃3項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)4歷史資料1項目選擇方法2專家判斷1項目章程2明確/指定項目經(jīng)理3制約因素4假設(shè)17案例某大學(xué)醫(yī)療中心是一所很大的教學(xué)和研究性醫(yī)院，其優(yōu)秀的保健業(yè)務(wù)、教育和研究在國內(nèi)享有聲譽(yù)。醫(yī)療中心（WCMC）的高層執(zhí)行委員會從提高和維護(hù)其聲譽(yù)出發(fā)，決定在中心安裝一套復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)。系統(tǒng)將會聯(lián)接到WCMC的計算機(jī)服務(wù)器上，醫(yī)生們可以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)獲得服務(wù)。因為WCMC的每一個醫(yī)生的辦公室都有一臺個人電腦，醫(yī)生和職員能從辦公室

7、，也可以從他們的家里或者私人醫(yī)生開設(shè)的辦公室通過簡單的點擊圖標(biāo)來訪問醫(yī)療系統(tǒng)，然后鍵入關(guān)于病人的癥狀、醫(yī)療史等等，就能夠得到一份有相關(guān)統(tǒng)計表格的診斷清單。 執(zhí)行委員會給每一個部門的經(jīng)理都發(fā)了一份關(guān)于他們的專業(yè)需求調(diào)查表,征集他們的看法，詢問系統(tǒng)將會怎樣提高醫(yī)生的工作績效。得到的反饋是：大多數(shù)醫(yī)生都認(rèn)為它將會節(jié)省醫(yī)生的時間并提高他們的工作效率。18案例（續(xù)）醫(yī)院的計算機(jī)和信息系統(tǒng)（CIS）組織被指定進(jìn)行成本研究和完成系統(tǒng)的可行性研究。CIS職員與醫(yī)療中心的經(jīng)理和專門的診斷系統(tǒng)軟件銷售商面談。研究報告顯示回答者高度的熱情和一長串可能獲得的好處。建立在研究報告的基礎(chǔ)之上，高級委員會批準(zhǔn)了這個系統(tǒng)。

8、CIS經(jīng)理聯(lián)系了三個著名的專門研究醫(yī)療診斷系統(tǒng)的咨詢公司，并且邀請每個公司都來做一個方案介紹。在介紹的基礎(chǔ)之上，他選擇了一個公司來幫助CIS組織確定、選擇和整合，由數(shù)個軟件包組成的一個單獨的、完整的診斷系統(tǒng)。 花費一年時間和幾百萬之后，項目完成了。但是在它完成后的一年內(nèi)，系統(tǒng)卻失敗了。雖然它實現(xiàn)了每一件咨詢?nèi)藛T和銷售商承諾的事情，而極少數(shù)真正訪問過它的醫(yī)生都抱怨許多系統(tǒng)的“好處”都是不相關(guān)的，缺少他們期望的某些性能。 問題出在哪里了？19案例分析客戶的需求是他們得到的產(chǎn)品(服務(wù))滿足他們的使用要求必須深入了解，確定客戶的真正需求20需求特點分析需求的模糊性客戶并不能明確描述自己的需求需求的量化

9、：例如某企業(yè)認(rèn)為某制造工藝的廢品率較高權(quán)衡預(yù)期收益與執(zhí)行成本的大小獲取途徑：客戶直接委托、訪談、市場調(diào)查、頭腦風(fēng)暴法需求是多樣化、多層次的Fig3.1 FORD-MODEL T 1913年，美國福特汽車公司開始試驗用流水裝配線大批量生產(chǎn)型汽車，一年間生產(chǎn)19000輛，使當(dāng)時有名的福特型車售價從950美元(1909年)降為350美元(1916年) 但是，剛性生產(chǎn)線使得產(chǎn)品的多樣性受到了制約?？蛻粜枰囝伾涂钍降男≤?，F(xiàn)ord做不到。而GM和克萊斯勒也采用Ford模式，但注重了客戶的多樣性需求客戶的需求項目的目標(biāo)客戶的需求是： 買得起、與眾不同的汽車福特的目標(biāo)應(yīng)該是： 生產(chǎn)能賣得出去的汽車21

10、收集項目信息確立項目需求項目的結(jié)果是什么？是否有相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范？是否有明確的項目時間限制期？是否得到了充分的授權(quán)？是否有確定的財務(wù)支持？是否別人已經(jīng)做過同樣的事情？帶著上述問題，收集資料，訪談相關(guān)者22收集項目信息訪問管理層23收集項目信息訪問用戶技術(shù)項目的最大相關(guān)團(tuán)體是用戶訪問用戶的方式面向群體的討論，注意控制，如央視的對話欄目，集中在特定方案的討論，征求對特定方案的具體意見，具名同步方式內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，具名異步方式德爾菲技術(shù)，匿名異步方式作用：用戶的反饋意見可以幫助設(shè)計和改善技術(shù)方案，以及新技術(shù)是如何影響用戶的24案例一位記者到工地采訪蓋教堂的三個工人。這三個工人都在敲磚，記者首先問第

11、一個工人： “先生，您在干什么？”這個工人馬上把頭仰起來，對著記者說：“難道 你沒看出我在干什么，我在敲磚?！?記者接著問第二個工人：“先生，您在干什么？這位先生說：“唉，你不知道，我家里面有妻兒老小，為了要養(yǎng)活家里人，所以我來敲磚?！庇浾哂秩柕谌齻€工人：“先生，您可不可以說說您在干什么？”這位先生說：“啊，我們在蓋一座大的教堂，我們這座教堂將是多么雄偉，多么神圣啊！”25確定項目目標(biāo)時間目標(biāo)：競爭性、資源的限制質(zhì)量目標(biāo)：明示的標(biāo)準(zhǔn)、資源的限制費用目標(biāo)：競爭性、時間尺度、資源的限制客戶滿意度：售出率、投訴率、產(chǎn)品的返修26項目目標(biāo)的特征目標(biāo)性的多樣性 一個項目，其目標(biāo)往往不是單一的，而是一個

12、多目標(biāo)的系統(tǒng)。要確定項目目標(biāo)，就需要對項目的多個目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡。實施項目的過程就是多個目標(biāo)協(xié)調(diào)的過程，這種協(xié)調(diào)包括項目在同一層次的多個目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，項目總體目標(biāo)與其子項目目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，項目本身與組織總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)。目標(biāo)的優(yōu)先性 由于項目是一個多目標(biāo)的系統(tǒng)，因此，不同層次的目標(biāo)，其重要性必不相同，往往被賦予不同的權(quán)重。這種優(yōu)先權(quán)重對項目經(jīng)理的管理工作有一定的指導(dǎo)作用。此外，不同的目標(biāo)在項目壽命周期的不同階段，其權(quán)重也往往不同。另外，不同類型的項目，對技術(shù)性能、成本、時間的3個基本目標(biāo)追求的努力程度也有所不同，例如，對于RD項目，可能會更加注重項目技術(shù)性能的實現(xiàn)，而且有時為了追求技術(shù)性能的實現(xiàn)，

13、寧愿以時間或成本為代價。27項目目標(biāo)的特征（續(xù)）目標(biāo)的層次性 目標(biāo)的描述需要由抽象到具體，要有一定的層次性。通常我們把一組意義明確的目標(biāo)按其意義和內(nèi)容表示為一個遞階層次結(jié)構(gòu)，因此，目標(biāo)是一個有層次的體系。它的最高層是總體目標(biāo)，指明要解決的問題的總的依據(jù)和原動力，最下層目標(biāo)是具體目標(biāo)，指出解決問題的具體方針。上層目標(biāo)是下層目標(biāo)的目的，下層目標(biāo)是上層目標(biāo)的手段。上層目標(biāo)一般表現(xiàn)為模糊的、不可控的，而下層目標(biāo)則表現(xiàn)為具體的、明確的、可測的。層次越低，目標(biāo)越具體而可控。這里需要注意的是，各個層次的目標(biāo)需要具有一致性，不能自相矛盾。 對于項目來說，目標(biāo)的具體表達(dá)通常有3個層次，即戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)和

14、項目實施的具體計劃。項目的戰(zhàn)略性目標(biāo)也就是項目總體目標(biāo)，也叫做項目的使命（Mission），通常用來說明為什么實施該項目，實施該項目的意義如何；項目的策略性目標(biāo)也就是項目的具體目標(biāo)（goal），用以說明該項目具體應(yīng)該做什么，應(yīng)該達(dá)到什么樣的具體結(jié)果；而項目實施的具體計劃則說明如何實現(xiàn)項目目標(biāo)。這3個層次應(yīng)緊密聯(lián)系，層層落實。28項目目標(biāo)的特征（續(xù)）目標(biāo)的層次性例：一個工商管理學(xué)碩士學(xué)位MBA進(jìn)修項目總體目標(biāo)：自我實現(xiàn)為將來獲得更高的社會地位，取得更高收入。具體目標(biāo)：（1）在交納一定學(xué)費的基礎(chǔ)上，爭取2年后取得學(xué)位； （2）掌握管理學(xué)方面的新的知識與理念；（3）結(jié)交新朋友。29確定項目目標(biāo)目標(biāo)決

15、定項目的目的和方向，也決定著項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)項目參與者與客戶溝通，共同確定項目目標(biāo)并全部明晰。項目經(jīng)理的責(zé)任是為所有利益共享者設(shè)定一個共同的目標(biāo)，滿足客戶對最終產(chǎn)品的要求。目標(biāo)是對最終結(jié)果的期望，受到項目四維目標(biāo)約束。例如：客戶與設(shè)計師的關(guān)注點、制造與營銷的關(guān)注點目標(biāo)不能包括難懂的技術(shù)術(shù)語，力求簡明目標(biāo)的度量指標(biāo)：定量分析、定性分析30確定目標(biāo)的SMART原則明確具體的（Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)的工作；所謂明確就是事先對目標(biāo)的工作量、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 可衡量的（Measurable) 如果目標(biāo)無法衡

16、量，就無法告訴人們我們要到哪里去，那么經(jīng)過長途跋涉，究竟達(dá)到目的地了沒有。 如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么就會出現(xiàn)很多問題具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求和約束他們的工作必須要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以。31確定目標(biāo)的SMART原則（續(xù)）可接受的（Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心的愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧。反正完成不完成可沒把握

17、，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法， 工資你愿意扣就扣吧?！?現(xiàn)實可行的(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀的估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能高估了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；另一方面，可能是錯誤的理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀的認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看， 目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 32確定目標(biāo)的SMART原則（續(xù)）有時間限制的（Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人都會對這項工作的完成時

18、間各有各的理解。經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝。這邊經(jīng)理卻暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬作出不好的工作評價；那邊下屬卻也覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。33創(chuàng)建項目章程創(chuàng)建項目章程授權(quán)項目定義完整項目確定發(fā)起人確定項目經(jīng)理確保項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)從項目發(fā)起人的角度，分配給項目經(jīng)理權(quán)利章程定義了項目，說明了特點和最終結(jié)果，指明了權(quán)威34項目章程的組成要素項目章程的組成要素正式名稱發(fā)起人及聯(lián)系方式項目經(jīng)理及聯(lián)系方式項目目標(biāo)項目開展的原因最高目標(biāo)和交付成果團(tuán)隊開展工作的一般性描述基本時間

19、安排項目資源、預(yù)算、成員及其供應(yīng)商35確立項目目標(biāo)確立項目的完成時間作用：對項目產(chǎn)生一種責(zé)任感為團(tuán)隊建立一個努力方向標(biāo)志著發(fā)起人、團(tuán)隊成員以及項目經(jīng)理對這個項目的承諾確信這個項目可以完成需要：客觀事實研究考證合理的計劃36確立項目目標(biāo)確立項目的完成時間切記：截止日期不應(yīng)具有彈性帕金森規(guī)則： 如果延長了原來分配的時間，則工作的任務(wù)也多了。換言之，如果項目增加了額外的時間，項目完成的時間也不可思議地延長了。37案例：匯豐銀行建筑的基地位于雕像廣場的前部，是香港最好的地段之一。建筑懸掛在排成3跨的4對鋼柱上。在建筑的整個高度上，5組2層高的桁架將鋼柱連接起來，各組樓層就懸掛在桁架上。3跨結(jié)構(gòu)的高度不

20、同，形成了一個錯落的輪廓。外墻是特別設(shè)計的外包鋁板結(jié)構(gòu)和透明玻璃板的組合，以表現(xiàn)內(nèi)部空間的豐富性。 當(dāng)匯豐銀行為彰顯其在香港金融界的統(tǒng)治地位而建造該大廈時，設(shè)計者諾爾曼.福斯特“不求最好，但求最貴”成為項目主要目標(biāo)。38建立項目優(yōu)先級項目選擇評價法目標(biāo)優(yōu)先級矩陣法39項目選擇評價法選擇評價法的關(guān)鍵：指標(biāo)的選擇、設(shè)置指標(biāo)權(quán)重40目標(biāo)優(yōu)先級矩陣法優(yōu)先級：客戶滿意度、時間、費用、質(zhì)量灰色部分表示要選擇的項目首要條件是能很好地滿足客戶需求范圍規(guī)劃42范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃就是逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項目產(chǎn)品的項目工作（項目范圍），并將其形成文字的過程。項目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項目章程，以及制約因素和假設(shè)的

21、初步定義開始。注意產(chǎn)品描述中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明書、范圍管理計劃及相關(guān)的詳細(xì)資料。范圍說明書明確了項目目標(biāo)與項目可交付成果，形成了項目與項目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項目班子制訂適合項目工作分解結(jié)構(gòu)層次的多項范圍說明書。43范圍規(guī)劃內(nèi)容44范圍說明項目范圍：是項目計劃和工作結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)，項目計劃和工作結(jié)構(gòu)分解則是項目范圍的細(xì)化。項目范圍說明應(yīng)建立以下內(nèi)容：項目論證：執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求。是評估未來效益平衡的基礎(chǔ)。項目產(chǎn)品：產(chǎn)品描述的簡要概括。項目目標(biāo)：確定項目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)（沒有量化的目標(biāo)通常隱含有較高的風(fēng)險）

22、項目可交付成果：各層次子產(chǎn)品的總和（軟件開發(fā)項目=計算機(jī)程序代碼+用戶手冊+人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序），各自完整或滿意完成，則整個項目完成。45范圍說明項目目標(biāo)的表述要求 (Project Objective Statement, POS)項目的目標(biāo)需要回答下列問題：將做什么？為什么要做它？什么時候完成？需要什么資源？如何評價？在哪里進(jìn)行？即用不多于200字定量描述項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)46例子 2000年8月1日12月1日為A公司完成辦公管理系統(tǒng)開發(fā)工作。該系統(tǒng)將滿足A公司對辦公自動化的需求。需要1000人時和80,000元。利潤目標(biāo)是合同額的20%。Scope planning 項目目標(biāo)表述案

23、例分析范圍說明47Scope planning項目交付結(jié)果任何為完成一個項目或項目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)項目目標(biāo)(POS)確定項目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果符合SMART原則范圍說明48Scope planning S.M.A.R.T 原則明確性（Specific） 最終目標(biāo)是否明確？應(yīng)該 做到哪一步以及何時完成？可度量性（Measurable）能在多大程度上測量最 終目標(biāo)的完成情況？可完成性（Achievable）在規(guī)定時間內(nèi)，最終目標(biāo) 是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant） 最終目標(biāo)是否很重要、很 有價值, 是否值得進(jìn)行下去？可跟

24、蹤性（Traceable）能夠?qū)φ麄€項目進(jìn)程 進(jìn)行跟蹤檢查嗎？范圍說明49最終結(jié)果：1.提交一個完成測試并被客戶接受的辦公管理系統(tǒng)(12/1/00)2.提交一套系統(tǒng)使用手冊(12/1/00)階段性結(jié)果：1.完成需求分析報告(9/1/00)2.確定系統(tǒng)設(shè)計方案(10/1/00)3.完成系統(tǒng)實現(xiàn)與系統(tǒng)測試(11/15/00)Scope planning最終結(jié)果和階段性結(jié)果描述案例即 可交付成果=動詞+名詞+時間限制范圍說明50詳細(xì)依據(jù)范圍說明的詳細(xì)依據(jù)應(yīng)當(dāng)被適當(dāng)?shù)慕M織并形成文檔，以使其能夠被其他項目管理的過程使用。詳細(xì)依據(jù)應(yīng)該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。51范圍管理計劃此文檔描述項目范圍是

25、如何被管理的以及項目范圍的變更是如何被繼承到項目中去的。范圍管理計劃也應(yīng)當(dāng)包括對項目范圍所預(yù)測的穩(wěn)定性的評估。應(yīng)當(dāng)清晰地描述如何對范圍變更進(jìn)行確定和分類。項目計劃的子要素。52思考請思考一下你將要在課程論文中提到的項目的主要需求、目標(biāo)、范圍是什么？范圍定義54范圍定義范圍定義是把項目的主要可交付成果進(jìn)一步分解為較小、較易管理的單元，形成工作分解結(jié)構(gòu)目的 提高成本、工時與資源估算的準(zhǔn)確性。 確定績效量度與控制的基準(zhǔn)。 便于提出明確的職責(zé)分派。范圍定義是否恰當(dāng)，關(guān)系到項目的成敗?！胺卜秶x草率定奪者，其項目最終成本較高乃在意料之中， 因為不可避免的變更將打亂項目節(jié)奏、造成返工、延長項目工期、降低

26、勞動生產(chǎn)率、挫傷員工的積極性?！狈秶x的工具是工作分解結(jié)構(gòu)。55項目范圍定義內(nèi)容56項目范圍定義的過程充分研究客戶的需求建議書將項目范圍內(nèi)的工作分解為具體細(xì)致明確的執(zhí)行單元繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）編寫項目工作分解結(jié)構(gòu)詞典建立起描述項目責(zé)任落實情況的項目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS) 建立起描述資源配置情況的項目資源分解結(jié)構(gòu)（TBS）57范圍定義的輸出工作分解結(jié)構(gòu)更新的范圍說明范圍核實含義范圍核實（Scope Verification）是指利益相關(guān)者（業(yè)主/客戶、項目發(fā)起人、項目委托人、項目組織等）對于項目范圍的正式認(rèn)可和接受的工作過程。范圍核實與質(zhì)量控制的區(qū)別范圍核實主要關(guān)心“工作結(jié)果的接受性”

27、，它使用檢查的目的在于“項目可交付成果和工作結(jié)果是否在客戶或項目發(fā)起人的接受范圍之內(nèi)”質(zhì)量控制主要關(guān)心“工作結(jié)果的正確性”，它使用檢查的目的在于“項目可交付成果和工作結(jié)果是否與規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)相一致”，它與項目所遵循的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。范圍核實概述范圍核實的內(nèi)容驗收的可交付成果已經(jīng)完成的可交付成果記錄下來未完成的可交付成果也記錄下來，并附理由請求的變更范圍核實過程中可能提出變更請求通過整體變更控制過程進(jìn)行審查和批準(zhǔn)范圍核實的內(nèi)容范圍變更控制范圍變更控制概述 受外部環(huán)境條件變化等的影響，項目的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、費用、風(fēng)險、人力資源、溝通及合同等方面會在實施過程中發(fā)生一定的變更。范圍變更是對已批準(zhǔn)的工作分解

28、結(jié)構(gòu)所規(guī)定的項目范圍進(jìn)行修正。 范圍變更產(chǎn)生的原因：（1）項目的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化；（2）項目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏；（3）項目的實施技術(shù)手段有了更好的選擇；（4）項目的客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化。64范圍變更控制范圍變更控制所關(guān)心的是：對造成范圍變更的因素施加影響，以保證變更得到各方的同意；判斷范圍變更確已發(fā)生；在實際變更發(fā)生時對其進(jìn)行管理。范圍變更控制必須與其它控制過程（進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等）全面結(jié)合起來。范圍變更控制的內(nèi)容工作分解結(jié)構(gòu)-WBS67工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）是進(jìn)行范圍界定時所使用的重要

29、工具和技術(shù)之一是以可交付成果為對象，將應(yīng)由項目班子為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。建立和確認(rèn)項目范圍，以便達(dá)成共識它組織并定義了整個項目范圍，未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項目范圍之外。工作元素經(jīng)常被收集在WBS詞典中，一般包括工作描述和其他項目信息68工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解順序：項目的總目標(biāo)里程碑工作包任務(wù)活動目的：保證項目所有活動被識別作用：反映項目目標(biāo)。工作分解結(jié)構(gòu)中的工作就是項目中需要完成的工作。項目的組織結(jié)構(gòu)圖。列出了需要關(guān)注的關(guān)鍵因素、各種子任務(wù)以及活動與活動之間的關(guān)系。為項目中每個部分的成本、進(jìn)度以及績效情況建立了標(biāo)準(zhǔn)?？梢杂脕硖?/p>

30、供項目的狀態(tài)信息?？梢杂脕砀纳普麄€項目的信息交流。說明了項目會被如何控制工作分解結(jié)構(gòu)工作包（Work Package）WBS的最底層元素一個工作包由一個人負(fù)責(zé)工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)容工作分解結(jié)構(gòu)的表示方法樹狀圖列表圖（大綱式）氣泡圖工作分解結(jié)構(gòu)的表示方法-樹狀圖WBS工作分解結(jié)構(gòu)的表示方法-列表圖（大綱式）WBS 1.0 軟件研發(fā)項目 1.1需求 1.1.1 需求調(diào)研 1.1.2 需求規(guī)格 1.1.3 需求評審 1.2 設(shè)計 1.2.1 概要設(shè)計 1.2.2 詳細(xì)設(shè)計 1.2.3 設(shè)計評審 1.3 開發(fā) 1.3.1 編碼 1.3.2 代碼審查 1.3.3 單元測試 1.4 測試 1.4.1 產(chǎn)品集成

31、1.4.2 系統(tǒng)測試 1.4.3 產(chǎn)品發(fā)布 1.5 維護(hù) 1.5.1 缺陷報告 1.5.2 缺陷修復(fù) 1.5.3 產(chǎn)品升級工作分解結(jié)構(gòu)的表示方法-氣泡圖WBS 氣泡圖修改比較容易，但不夠直觀，對于大型項目來說這種方法非常復(fù)雜，因此有一定的限制。制作工作分解結(jié)構(gòu)的基本方法實際應(yīng)基于兩種類型，然后選用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈプ?。類型：基于可交付成果的劃分基于工作過程的劃分方法：類比法：適用重復(fù)次數(shù)較多的項目、管理經(jīng)驗比較成熟的項目自上而下：適用項目團(tuán)隊中有對本項目經(jīng)驗豐富的專家或項目團(tuán)隊不陌生的項目自下而上：適用獨特性和創(chuàng)新性比較強(qiáng)的項目WBS的內(nèi)容與要求 工作分解結(jié)構(gòu)是一個以產(chǎn)品或服務(wù)為中心的項目組成部分的

32、“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。 工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 WBS：主要有三個基本要素層次結(jié)構(gòu)、編碼和報告。 76WBS圖的內(nèi)容與要求：分解層次與結(jié)構(gòu)（1）WBS的分解層次 先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。 確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞统掷m(xù)時間估計。 確定可交付成果的組成元素。 核實分解的正確性。 77WBS圖的內(nèi)容與要求：分解層次與結(jié)構(gòu)（2）結(jié)構(gòu)設(shè)計。 WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計對于一個有效的工作系統(tǒng)來說是個關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀或樹狀來構(gòu)成，使底層代表詳細(xì)的信息，而且其范圍

33、很大，逐層向上。WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項目所要求的最低水平；結(jié)構(gòu)上的第二個層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶所需的信息由本層提供，以后依次類推。 78WBS圖的內(nèi)容與要求：分解層次與結(jié)構(gòu)（3）報告設(shè)計 工作分解結(jié)構(gòu)圖一旦確定下來之后，除非特殊情況，應(yīng)當(dāng)不能隨便加以改動。如遇到必須加以改動的情況，就得召開各方會議，如部門主管、項目經(jīng)理、執(zhí)行人員、客戶和承包商等參與的大會，就項目目標(biāo)、工作分解結(jié)構(gòu)等情況共同磋商，并達(dá)成一致意見，且加以確認(rèn)，省卻日后可能遇到的麻煩。79WBS編碼設(shè)計WBS編碼工

34、作分解結(jié)構(gòu)中的每一項工作都要編上號碼，用來唯一確定其在項目工作分解結(jié)構(gòu)的身份，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。編碼系統(tǒng)同項目工作分解結(jié)構(gòu)本身一樣重要，在項目規(guī)劃和以后的各個階段，項目各基本單元的查找、變更、費用計算、時間安排、資源安排、質(zhì)量要求等各個方面都要參照這個編碼系統(tǒng)。由高層向下層進(jìn)行編排。例：某偵察機(jī)系統(tǒng)的WBS圖及編碼82系統(tǒng)設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100廠址分析1110把零件運往工地1321布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400選擇設(shè)計1120選擇設(shè)計1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420組裝部

35、件1322測試建筑物13230級1級2級3級新設(shè)備安裝項目的WBS示例示例83網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實施1600系統(tǒng)設(shè)計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件141284 85WBS表（工作分解表）工作包Work Package工作周期Timing所需資源Resource質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)Quality Standard責(zé)任人ResponsiblePersonWBS 1WBS 2WBS 3WBS 4由于項目都有許多工作塊，而對于這些最底層的工作塊，要對它們有

36、全面、詳細(xì)和明確的文字說明，包括：任務(wù)編號、名稱、如何做、投入資源、結(jié)果、完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量、由誰做(5W1H)。因此，常常把這些所有的工作塊文字說明匯集在一起，變成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS dictionary），以便需要時查閱。工作分解結(jié)構(gòu)詞典編號任務(wù)名稱過程資源結(jié)果完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量負(fù)責(zé)人1.1需求分析核心成員到A公司進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查與需求分析需求分析報告和系統(tǒng)設(shè)計初步方案包括所有列出的要開發(fā)的交付結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)李晶調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)100人時5000元示例工作結(jié)構(gòu)詞典示例WBS的類型1. 基于可交付成果的劃分上層一般以可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容88WBS的類型WBS舉

37、例: 輪船建造項目89WBS的類型2.基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分9091WBS舉例:新軟件包安裝項目新軟件包安裝確定要求設(shè)計開發(fā)測試安裝完成確定需要設(shè)計作業(yè)系統(tǒng)修改外購軟件包修改內(nèi)部程序修改手工操作系統(tǒng)流程測試外購軟件包調(diào)試內(nèi)部程序測試手工操作系統(tǒng)流程安裝完成新軟件包培訓(xùn)人員0級1級2級新軟件包裝項目的WBSWBS的原則功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目.92WBS注意事項分解后

38、的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動包括次承包商的活動.93WBS的一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)一般不超過5層，如超過即外包。以80小時為界線，或80小時/周為界線。也可用交付（Deliverable)、產(chǎn)品零件(Component)、階段(Phase)、地區(qū)(Area)、主要任務(wù)(Major Task)、功能(Function)來劃分。不可分割部分稱為工作包（Work package)94運用工作分解結(jié)構(gòu)的基本步驟1. 先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。2. 確定每個可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竟浪愫蜌v時估算的要求。若是則進(jìn)入到第四步，否則接著進(jìn)入第三步。3. 確定可交付成果的組成元素。4. 核實分解