銷售三部曲之策略性銷售(兵法)課件

1、策略性銷售Strategic Selling策略性銷售帶來的好處如何排除閑雜人等，找到真正的決策者如何找出造成負面影響，或是促進銷售的客戶心態(tài)如何贏得購案及滿意客戶、重復的訂單、以及熱誠的推薦 在個人所負責的客戶中，如何增加銷售的滲透率如何降低拜訪中的不友善所導致的不確定性如何解決訂單遭凍結的情形如何避免承接自己不想作的購案如何分辨每個購案中的四個采購影響力(Buying Influences)；以及如何應對如何避免意見相左客戶的蓄意破壞如何分辨購案已陷入危機的訊號如何避免銷售的干旱季節(jié)，聰明而有效的運用時間來執(zhí)行銷售的四點重點工作如何追蹤購案/客戶進度；以及預估未來業(yè)績心法Conceptua

2、l Selling概念性銷售拳法Professional Selling Skill專業(yè)銷售技巧兵法Strategic Selling 策略性銷售PART I /策略性銷售概述Chapter 1.瞬息萬變中如何制勝Chapter 2.“策略”與“戰(zhàn)術”如何定義Chapter 3.分析起始點:我們的戰(zhàn)略位置Chapter 4.策略藍圖簡述：策略性銷售的六大基本要素PART II / 立基磐石： 建立策略分析的基礎Chapter 5.基本要素1：采購影響力Chapter 6.基本要素2：紅旗警訊/善用優(yōu)勢Chapter 7.買方的接受程度Chapter 8.基本要素3：四種反應模式Chapter

3、9.獲勝的重要性Chapter 10. 基本要素4：個人利益-事務結果PART III / 尋常的問題，不尋常的解決方案Chapter 11.與經濟采購（影響）力如何應對進退：策略與戰(zhàn)術Chapter 12.教練：發(fā)展你的第一手消息來源Chapter 13.有競爭怎么辦？PART IV / 策略與領域：投注心力于你的雙贏客戶Chapter 14.基本要素5：理想的客戶Chapter 15.理想客戶的輪廓：實質與心理層面的條件PART V /策略與領域：如何管理你的銷售時間 Chapter 16.時間、銷售領域與金錢Chapter 17.基本要素6：銷售機會Chapter 18.工作重點及資源分

4、配：如何管理及運用銷售機會 (Sales Funnel)PART VI / 從分析到行動Chapter 19.你的行動計劃Chapter 20.沒有時間的狀況下所該運用的策略Chapter 21.策略性銷售：銷售生涯中通往成功的門徑page 7Part I : Strategic Selling策略性銷售Part I Strategic Selling 策略性銷售概述古希臘國王King Minos 的迷宮，以及藏身其中的噬人妖魔MinotaurTheseus 的蓋世武功，以及 Ariadne 公主的棉線高強武藝及神兵利器無法保證你全身而退，但沒有的話必死無疑戰(zhàn)無不勝、知所進退Chapter 1

5、瞬息萬變中如何制勝“唯一恒常不變的道理，就是事情總是改變“變化是一定會發(fā)生的 (未來沖擊) 變化已成常態(tài)如果變化是可預測的，變化成為常態(tài)的事實就不會是個問題并非變化本身造成方向的失落，而是伴隨來的不確定性學習如何化危機為轉機，并發(fā)展自己的銷售策略，才能夠安然度過變局，與變化和平相處 策略性銷售的三大論述1、以往使你得以成功的事物，已不足使你維持現狀 昨是今已非，要踏出舒適圈2、在高復雜性的購案中，好的戰(zhàn)術行動方案只有在好策略的領導下，才會發(fā)揮功效 在進行一對一的說服及展示之前，必須先有策略的引領進行3、唯有知道自己言行之所以然，銷售工作才會成功 方法與過程，了然于胸；發(fā)展有效率的方法以完成工作

6、，且此種方法具備可重復性高復雜性購案 (The Complex Sale) 買方認為有多種不同的解決方案可供選擇賣方可提供多種不同的能夠解決方案買賣雙方均有組織內不同層級的單位、人員及其相關之責任義務歸屬牽涉于購案內買方組織內之決策過程復雜 高復雜性購案的定義為：在決策拍板前，多于一個以上的采購影響力必須給予意見或核準 在高復雜性購案中，輸贏的決定性因素并非產品或價格，而是結構 重點是在一個復雜的企業(yè)環(huán)境中，買賣雙方的交易，對于彼此生意實質層面產生的后續(xù)影響，此一考量重點遠大于各人私交的親疏學習策略性銷售的好處如何排除閑雜人等，找到真正的決策者如何找出造成負面影響，或者促進銷售的客戶心態(tài)如何贏

7、得購案及滿意客戶、重復的訂單、以及熱誠的推薦在個人所負責的客戶中，如何增加銷售的滲透率如何降低拜訪中的不友善所導致的不確定定性如何解決訂單遭延緩凍結的情形如何避免承接自己不想做的購案如何分辨每個購案中的四個采購影響力 (Buying Influences)；以及如何應對如何避免意見相左客戶的蓄意破壞如何分辨購案已陷入危機的訊號如何避免銷售的干旱季節(jié)，聰明而有效的運用時間來執(zhí)行銷售的四大重點工作如何追蹤購案/客戶進度；以及預估未來業(yè)績Chapter 2“策略”與“戰(zhàn)術”如何定義“我們浴血奮戰(zhàn)贏得每場戰(zhàn)役，卻在悔恨的淚中輸了這場戰(zhàn)爭” 如同教師、律師、醫(yī)師等專業(yè)人員的受人尊重，業(yè)務人員的尊敬來自于

8、清楚而有計劃的銷售步驟，且極具邏輯、清晰可見、并得以重復此成功經驗 好的策略能夠指引業(yè)務人員在對的地方、與對的人員、在對的時間、進行對的戰(zhàn)術實施 在成功的銷售中，策略與戰(zhàn)術扮演同樣重要的角色，缺一不可長期策略：著重客戶經營而非單一購案 著重客戶經營而非單一購案-著眼于大局，與客戶一起成長分辨短期與長期目標短暫戰(zhàn)術的勝利可能導致長期策略的毀減利用六大基本要素，按部就班的執(zhí)行策略策略實施的主要目的就是找出戰(zhàn)略位置邁向成功的四個步驟根據長期客戶經營及短期銷售目標的不同觀點進行分析，以得知目前所處之戰(zhàn)略位置為何2. 試想是否有其他的戰(zhàn)略位置3. 決定下一個戰(zhàn)略位置以符合長期目標之最大利益，然后擬定行動

9、計劃達成4. 執(zhí)行此行動計劃 “此為回顧檢視、意見回饋、重新審慎評估的程序，以達成戰(zhàn)略位置”Chapter 3分析起始點：我們的戰(zhàn)略位置“督軍統(tǒng)帥如果不知道戰(zhàn)略位置而貿然行事，那就是帶著士兵白白的送死” 選擇一個把握度較低，或必須加強經營的客戶辨別相關之變化（大環(huán)境、產業(yè)、市場、偶發(fā)事件、組織異動、政治氛圍）將相關之變化分類為潛在成為威脅或機會定義目前的“銷售事件單一目的”預測目前所處戰(zhàn)略位置檢視是否存在其它戰(zhàn)略位置的選擇Workshop #1 :戰(zhàn)略位置辨別相關的變化 寫下所有對這個客戶及生意有影響的變化，以及你對變化的了解，是長期趨勢或偶發(fā)事件將相關之變化分類為潛在威脅或機會 “O”代表機

10、會；“T”代表威脅；以目前你所處情景為出發(fā)點以進行判別以 SMART 原則，定義目前的“銷售事件單一目的” ，“在 date以前，我要銷售 Qty 的 product /service 給company ，以改善他們的situation or purpose ” 然后找出變化與其相互的關系預測目前所處戰(zhàn)略位置 “對于完成這個生意，我目前感覺如何？“是否有其他戰(zhàn)略位置的選擇 找出達成這個銷售事件單一目的更有利的戰(zhàn)略位置。列出能力所及且可以改變戰(zhàn)略位置i的代辦事項STOP為了確保成功。我需要改變什么？我需要做什么來消除憂慮？+5+4+3+2+1-4-1-3-2-5考慮變化可能帶來的影響Euphor

11、iaPanic“Euphoria” and “Panic” is just a phone call awayChapter 4 策略藍圖簡述：策略性銷售的六大基本要素“知所當問，進退有據”采購影響力紅旗警訊/善用優(yōu)勢反應模式個人利益-事物結果理想客戶的輪廓銷售機會 (Sales Funnel)基本要素1 : 采購影響力 開始計劃銷售策略，先從尋找“角色”開始，而非尋找“個人”經濟采購力： 拍板定案者；通常只有一個使用者采購力： 他們個人的成功，與你的解決方案是否確切可行，息息相關技術采購力： 排除不適合的提案：守門員教練 指引你方向；幫助你成功基本要素2 : 紅旗警訊/發(fā)揮優(yōu)勢 在頑強對手競

12、爭之前，精準的辨別在目前的戰(zhàn)略位置上所遭遇的困難所在紅旗警訊 (Red Flag) : 警告；危險訊息善用優(yōu)勢：善用優(yōu)勢 : 幫助你與其它競爭者形成差異化；解除或降低潛在威脅對目前戰(zhàn)略位置的影響下一階段戰(zhàn)略位置的選擇應能夠發(fā)揮優(yōu)勢、消除警訊 、或同時達成以上兩種目的 基本要素 3 : 反應模式 更深入探討采購的下一步驟，就是了解采購力對于變化、以及你的提案對于他生意/工作的影響。而其決定因素為采購力個人，對于現下生意/工作的認知采購力個人，對于你的提案將如何改變他現下生意/工作的認知采購力個人，對于這個改變將如何彌補期望值差距或是擴大戰(zhàn)果的認知趨吉模式 (Growth Mode ; G) :

13、你的提案相較于現狀，可以做的更好、更多、更完美避兇模式 (Trouble Mode ; T) : 你的提案相較于現狀，可以縮小與期許值的差距沒差別模式 (Even Keel ; EK) : 采購力個人感到你的提案相較于現狀沒有差別過渡自信模式 ( Overconfident ; OC) :現狀已遠高于期許值，好的不得了反應模式會根據環(huán)境或認知的變化而迅速改變基本要素4 : 個人利益-事務結果 專注于客戶經營及長期的生意合作，以取代單一購案的輸贏。注重以下條件：滿意的客戶良好的長期關系重復、有利潤的生意往來客戶的誠心贊賞與熱心推薦 以上皆為業(yè)務人員所應期待重視的事務結果 達成上述條件的唯一做法，

14、就是將每個采購力視為銷售過程中的合作伙伴，而非必須將其打倒的敵手，發(fā)展符合買賣雙方個人利益的事務結果事務結果的定義為你的提案對于采購力經手事務所產生的影響個人利益滿足的程度簡單來說，業(yè)務的成功，構建在其所追求的事務結果，能夠滿足采購力的個人利益，以及公司的策略目標基本要素 5 : 理想客戶的輪廓 任何案子都值得承做？了解理想客戶輪廓的好處：借由理想客戶輪廓，來判斷現有客戶，有助于將不健康的購案發(fā)生率降到最低，并確保購案能夠達到雙贏的理想結果有助于分析以往客戶的特性有助于測試現有進行中之購案其機會如何基本要素 6 : 銷售機會 銷售淡旺季杜絕業(yè)績表現的云霄飛車效應有效率的分配你的時間了解銷售工作

15、的四個階段如何進展在任何階段皆了解該如何推動銷售工作，并安排優(yōu)先順序具備所有負責客戶的整體戰(zhàn)略圖可預測的業(yè)績營運page 23Part I : Strategic Selling策略性銷售Part II Building on Bedrock : Laying the Foundation of Strategic Analysis 立基磐石：建立策略分析的基礎Chapter 5基本要素 1 : 采購力“即便是相當優(yōu)秀的業(yè)務代表”，仍不免發(fā)生在最后一刻被判處的憾事，只因為誤判決策參與者，或是照顧涵蓋的不夠完整“經濟采購力 (EB)使用者采購力 (U)技術采購力 (T)教練 (C)影響的程度 (

16、 L, M, H )經濟采購力(EB)角色 : 拍板敲定者；說了算數； 每個案子只有一個決定預算如何運用決定撥款自由支配資源的分布絕對否決權決策重點: 底線以及對于組織所產生的影響；愿景導向心中疑問：“這樣的投資能夠產生多少效益及回饋？”“這樣的決策對組織將產生怎樣的影響？ 如何找出經濟採購力 自問：“這樣規(guī)模的購案，如果在我們公司，會由哪個層級決定？”客戶知識 (Account Knowledge)：了解越深，越容易找到 采購金額: 金額越大，層級越高 業(yè)務/生意狀況：整體環(huán)境不穩(wěn)定，越高的層級介入與你/你公司的交易經驗：越多的信任與了解，核準的流程越簡單 使用你產品的經驗：越熟悉，核準的流

17、程越簡單對賣方組織的潛在影響：與財務相關層級越高；與人事與服務相關層級越低使用者采購力(U)角色：評估對于工作所產生的影響 一案中可能有多人監(jiān)督或使用產品/服務與其個人及切身工作息息相關；絕對不能忽視與產品/服務榮辱與共，有直接的關系決策重點：如何完成工作及增進效率；事件導向心中疑問：“這個產品/服務對我的日常工作或是我的部門會產生什么影響?”技術采購力 (T)角色 : 設置障礙；去粗存精 一案中可能有多人扮演嚴厲角色；可以拒絕對于你的提案進行量化或數據的分析守門員；決定參賽者無法作最后定奪欺敵；常讓人以為他就是經濟采購力決策重點:購案在他的專業(yè)領域中如何符合規(guī)格；技術導向 心中疑問: “你的

18、提案符合規(guī)格需求嗎?”“付款條件你能配合嗎 ?”教練 (C) 角色 :為購案中指引方向的明燈 每個購案中至少要找到一個 提供有關以下方面的資訊及懷疑：銷售事件單一目的 ( Single Sales Objective ) 的正確性其他的采購影響力由何人扮演策略分析中的其他要素決策重點 :你的提案如何會成功心中疑問 : “我們該怎么作來確保這個解決方案能夠成功的發(fā)生 ?” 在下列地方可以找到 : 買方組織內部 賣方組織內部 其他任何地方尋求好教練的三個條件:你在他心中有信用對于你的銷售事件單一目的，他在其他采購影響力的心中有信用 他想采用你的提案；他的個人利益與你的成功緊密相連 邀請合適或具潛力

19、的人來擔任教練會是不錯的做法，但切忌請求他的推薦或幫助你完成購案。教練通常不愿曝光以避嫌；你也應該盡量保密以免被競爭者利用經濟采購力教練使用者采購力技術采購力決策權；否決權只有一個愿景導向底線；組織影響投資報酬率購案方向指引多多益善個人導向你如何勝出利弊得失工作上的影響至少一個事務導向如何完成任務效率；投資金額去蕪存菁至少一個技術導向符合規(guī)格程序游戲規(guī)則影響力影響的程度 并非所有的采購力，對購案都有相同比重的影響扮演終結者的技術人員： 技術采購力成為購案中所有采購影響力的意見領袖跛足的支持者： 當一個采購影響力沒有得到其他采購影響力的認同與支持時，他對你的推薦可能反而造成你的致命傷害經濟采購力

20、淪為橡皮圓章： 充分授權；但此類的權利轉移可能在瞬間發(fā)生變化 五種重要指標： 對組織的影響: 提案對于組織中哪個層級/單位影響最立即及深遠專業(yè)的程度 : 提案的內容，買方組織中該專業(yè)咨詢對象為何？對個人的重要性 : 提案對于采購力個人的影響越大，該采購力設法影響結果的傾向越高所在地里位置買方內部政治氣候 Workshop #2 : 采購影響力 畫出你的采購力圓表 逐一辨識你所有客戶的屬性 錯誤做法：列下你拜訪中的客戶，然后冠以屬性正確做法: 根據你的銷售目的，尋找這四個角色由誰扮演(EB) : 拍板敲定；最終定奪(U) : 在工作中監(jiān)督或使用你的產品(T) : 針對規(guī)格作出評斷(C): 引領方

21、向；暗夜明燈3. 決定影響的程度 高(H), 中(M) 或低(L) 測試你目前的戰(zhàn)略位置 以+5 到 -5 來指出目前你在該采購力心中的位置。自問： “我是否已針對目前的銷售目的辨識出所有的主要客戶，及其 所扮演之采購力角色?” “我的行動是否已涵蓋了所有采購力的基本面 ?” (未涵蓋的基本面：任何對于采購力所不確定的事情)5. 標示出你的紅旗 任何你不確定的事；任何遺失或不足的資訊找出采購影響力 相對于目前之銷售事件單一目的董事長策略長工業(yè)部門總經理消費者產品部門總經理國際事務部門總經理制造部副總財務部副總人事部副總企劃部副總生產部經理品管部經理角色及影響力確認 教練；中 經濟采購力 ；中使

22、用者采購力；低技術采購力；低使用者采購力；高使用者采購力；中技術采購力；中未辨別歸類的采購力張三、李四、王五經濟采購力 姓名職位使用者采購力姓名職位教練姓名技術采購力姓名職位Chapter 6基本要素 2 : 紅旗警訊 / 善用優(yōu)勢“為何要設立交通標志 為了避免危險及意外”自發(fā)性的紅旗策略的光明面：善用優(yōu)勢消除紅旗：該作跟不該作的事“自發(fā)性的” 紅旗警訊狀況與解決方案遺失或不足的資訊： 重新評估戰(zhàn)略位置對于資訊的不確定感： 對于所有已知的資訊進行再次確認任何未曾接觸的采購力： 不一定需要親力親為，但所有采購力都必須有最合適的人去予以照顧涵蓋新來乍到的采購力：將新面孔轉換為支持者 組織重整: 招

23、募、解聘、晉升、合并；在組織變動后根據你的銷售事件單一目的，重新辨識每個采購力 應以正面態(tài)度來看待紅旗警訊；它確切的指出可改善的空間 完美與痛苦的一線之隔，原因就在于盲目的進行銷售。紅旗警訊系統(tǒng)幫助我們認清現況與事實，促使我們發(fā)覺表象下的重要線索策略的“光明面”: 善用優(yōu)勢 有助于將紅旗警訊所發(fā)掘出來的弱點轉變?yōu)闄C會，以作為策略的改善 優(yōu)勢只有在客戶能夠預見其所帶來之好處時，才能夠算數 優(yōu)勢所帶來的好處，唯有當客戶也這么認為時，才會發(fā)生，也就是客戶認同你為他的生意所帶來的價值 策略性優(yōu)勢的試用標準: 差異化的特點 與競爭者的差異；并且對客戶也造成差異 改善你的戰(zhàn)略位置與目前的銷售事件之單一目的

24、相關聯(lián)降低價格競爭的重要性消除紅旗 : 該作跟不該作的事不要： 悶著頭干: 努力的還不夠；要有更積極的離心建設；堅持的人最終會獲得勝利 忽視阻力: 將阻力完全置之腦后；將所有心力放在只偏好我們的客戶，并希望可借此來平衡阻力或補償差距正確作法： 善用優(yōu)勢 : 巧妙運用間接的力量、既有的優(yōu)勢、以及強有力的立論支撐以形成杠桿原理，來推動原來難以撼動的障礙對于頑強的采購力，有時候間接力量所能成就的進展，遠比直接力量來的多找出弱點( 紅旗 ) 找出優(yōu)勢利用優(yōu)勢來移除或減輕弱點所造成的影響善用優(yōu)勢圖解：阿基米德的杠桿原理你對障礙物所做的移動具有強大立論基礎的策略支點大小你對杠桿的施力杠桿你對某個采購力的優(yōu)

25、勢Workshop #3 : 紅旗警訊/采購影響力 指出紅旗及優(yōu)勢所在指出紅旗對于哪個采購力，你有回答不出來的疑問？對于哪個采購力，你不清楚他的資訊？未涵蓋的基本面？新來的采購力？指出優(yōu)勢是否自競爭中制造差異化；是否對客戶有意義？是否與目前的銷售事件單一目的直接相關？是否對于改善戰(zhàn)略位置有幫助？請留意你的自我定位模式 ( positioning patterns )，是否都針對同類型的采購力？如欲完成有品質的銷售，你必須涵蓋所有四種類型的重要客戶。2. 修改你的下一個戰(zhàn)略位置所有想法的處理原則：概括性的 ( Inclusively )、特定的( Specific )、然后針對意欲達成的下一個戰(zhàn)

26、略位置進行測試作以下兩件事情 : 讓優(yōu)勢完全發(fā)揮 消除紅旗，或減輕他的影響Chapter 7買方的接受程度“人懼怕改變；改變是潛意識的夢魘”致命的陷阱變化：隱藏的因素買方對于現狀的認知致命的陷阱 你將自己對現狀的認知當作是銷售的成功關鍵 你以為自己對現狀的認知，就是客戶對現狀的認知 你知道客戶對現狀的認知跟你不同；但卻認為客戶的認知是錯的，或是與購案的主題不相干變化：隱藏的因素 你的銷售提案對所有的采購力帶來變化；這對他們的個人利益可能是個威脅；也或許是機會大多數的采購力會視其為威脅，因為它帶來變化；而人懼怕/討厭變化采購力對于現狀的認知“你對我生意的狀況會帶來什么立即的影響?” ；他們的反應

27、模式反應模式可能跟著案子的進展而改變Chapter 8 基本要素3 : 四種反映模式“人們只有在看到現況與未來之間存在差距時，才會考慮購買的這個行為”趨吉模式避兇模式沒差別過度自信反映模式的基本原則趨吉模式Growth Mode (G)采取行動做出改變的機會很高出于此模式的采購力通常是最容易銷售的更多更好的品質期望結果今日現狀差距“你的提案是否消弱或縮小了差距？”避兇模式Trouble Mode (T)采取行動做出改變的機會很高，而且很快處于此模式的采購力，通常準備好了，而且采購需求很迫切期望結果今日現狀差距修正錯誤;降低焦慮你的提案是否消減或縮小了差距？”趨吉 ( G )與避兇( T ) 銷

28、售的可能性都很高，但是方法不同 避兇模式中的買方可能正遭受苦難，所以非常害怕任何 “新科技”會再度帶來 正因為兩種模式解決的方式不同，錯誤的認知將導致失敗 對于避兇模式 (T)的考量優(yōu)先順序高于趨吉 (G) 身處避兇模式的買方，任何的改良都必須等到痛苦根源拔除后才有機會；如果有任何買家急忙的尋求改善的方法，那么他處于 (T)的機率遠大于 (G) 銷售過程中常會遇到買方的反應模式隨著銷售進程改變 當無法辨識買方屬于 (G) 或 (T)時，至少要向他強調，你的提案對現狀所產生的立即影響，并了解他的認知為何差不多 (EK)采取行動做出改變的機會很低對此反應模式標上紅旗期望結果今日現狀差距 = 0看不

29、到差異；何必麻煩“走開；這件事跟我無關；不要庸人自擾”過度自信 (OC)采取行動做出改變的機率趨近于零對此反應模式標上紅旗“誰需要你的解決方案？不可能比現在更完美了”期望結果對現狀的認知你的提案反而更糟誤判情勢眼光短淺強烈抗拒改變-差不多(EK) 沒有差距，就沒有銷售機會 你的提案很可能被視為威脅，因為EK 害怕任何改變 解決方法:讓他們看見成長或未來的麻煩；將其轉變?yōu)橼吋Ｊ降娘L險較于避兇模式為小利用其他的B.I.向其施壓；EB 通常是最好的選擇向他展示差距的存在過度自信 (OC)對于現狀有錯誤的解讀通常導因于目標設定太低過度自信通常會轉變成為面臨麻煩 解決方法:維持低調/等待；事實真相的發(fā)

30、掘者通常會被斬首示眾，因為顯露了該采購力的無知和愚蠢不要在OC的身上浪費時間；只要保持溝通管道暢通即可反應模式的基本原則了解每個采購力對于現下業(yè)務狀況的認知，以及他們所認知的現實與理想之間的差距必須找到一個最適合拜訪/照顧該采購力的人接受此起始位置，并進行涵蓋基本面的工作然后跟負責其他事項的團隊成員合作，利用“善用優(yōu)勢”的杠桿作法來改善/改變反應模式More Quality Better QualityResult neededReality todayDiscrepancyGResult neededReality todayDiscrepancyTo fix the mistakes ;

31、to reduce anxietyTResult neededReality todayDiscrepancy = 0See no difference ; why botheringEKResult neededPerception of Reality todayYour proposal is seen as negative impact on reality-Discrepancy = ( - )OCWorkshop #4 :反應模式 辨識每個采購力的反應模式；如果還不能分辨，先促留空白并放上紅旗以+5 to -5來替這些采購力評分，來評定他們對你這個銷售事件目的的想法測試這些評分的

32、正確性分析你的資訊，然后標上紅旗或優(yōu)勢；注意檢查有否前后矛盾的地方修改你的下一個戰(zhàn)略位置；概括性的、特定的、進行測試評分標準參考+5 衷心的推薦+4 強力的支撐+3 態(tài)度支持+2 有興趣+1 愿意配合-1 可能不抗拒-2 沒興趣-3 想法負面-4 非常負面-5 強烈反對及杯葛辨識采購力的反應模式GTEKTGOCEK辨識所有的采購力針對你的銷售事件的單一目的Chapter 9 贏得態(tài)度其重要性“贏取訂單是基本工作而已” 專注于客戶經營及長期的生意合作，以取代單一購案的輸贏。著重于以下條件：滿意的客戶良好的長期關系重復、有利潤的生意往來客戶的誠心贊賞與熱心推薦 以上皆為業(yè)務人員所應期待重視的事務結

33、果I WinYou WinI LoseYou LoseI WinYou LoseI LoseYou WinThe WIN-WIN MatrixWin-Win : 你與客戶皆滿意此交易與彼此的業(yè)務關系Win-Lose :你對此銷售案感到滿意，但客戶總覺得有些問題或覺得不舒服，到導致“后座力”Lose-Win :客戶雖滿意，但某種方面來說，你必須“買生意”，或作出某種程度的妥協(xié)Lose-Lose : 雖已結案但雙方卻反而希望彼此從未合作-或至少不會再合作Chapter 10 基本要素 4 : 個人利益-事務結果“企業(yè)期盼良好的事務結果，而個人考量自身之相關利益；光是銷售事務結果是不足以制勝的” 專

34、注于客戶經營及長期的業(yè)務合作，以取代短淺的購案輸贏；重心放在：滿意的客戶長期合作的關系重復且有利潤的生意衷心誠懇的推薦 這才是業(yè)務人員應該設定的目標及預期結果名詞/用語定義 銷售： 針對所有采購力，展現你的解決方案如何滿足他們個人利益的，事業(yè)互動的過程 解決方案 (任何你銷售的東西任) ： 為了改善客戶的業(yè)務流程所設計出來的事務或方法 流程： 將現有的事務轉換成為其他事務的一系列活動 事務結果 ( Business Result )： 解決方案對客戶業(yè)務流程的可量化影響；反映于事務及企業(yè)組織之間 意即許多人于同事遭受影響，但不見得方式相同 個人利益 ( Personal Win )： 成就某項

35、事務；以某種特殊方式來服務他人的個人利益并給予個人的諾言。每個人對于個人利益的想法有不同的定義 個人利益與事務結果 ( Win-Results )： 事務結果的實踐以及與采購力個人利益的成就之間的關系個人利益與事務結果雙贏唯有在同時達成個人利益及事務結果的滿足時才會發(fā)生事務結果必須在采購力感受到個人利益前先發(fā)生；這是達成任何個人利益的先決條件但是只注意事務結果會使你忽略采購力的個人情況，甚或危及他的個人利益，以致帶來Lose特性事務結果：產品對客戶業(yè)務流程的影響實體性的、可測量的、量化企業(yè)層級個人利益：對于某人諾言的實踐非實體性的、無法量化的個人導向“個人”利益的例子維持權利達成對他人的控制能

36、力更多休閑時間保留既有職位增進技能的發(fā)展增加個人生產力作為執(zhí)行改變的工具或手段被視為問題解決者對組織有貢獻心靈雞湯、帶來新觀念改善社交狀態(tài)更多與家人相處的時間獲取更大的權力增強自尊心個性更具有彈性感到更安全尊崇其表現、肯定品質被視為領導者提供無可替代的價值還人情債授權及執(zhí)掌擴張維持生活形態(tài)品味更多自由揮灑空間袍澤之情成長潛力增加如何發(fā)現個人利益推論個人利益所在: 個人利益與采購力的個人性格及成長經驗息息相關同類型的采購力為他們組織所追求的事務結果很相似，此有助于推論其個人利益，因兩者具高度關聯(lián)性教練不會有自己的事務結果，只有個人利益；你的成功就是可以帶給教練個人利益的事務結果。簡單說，你的成功

37、就是他期待的事務結果辦公環(huán)境置滿獎座及社群標章 對于成就與認同有強烈要求家人及小孩照片- 安全或是生活的平衡約會排程相當規(guī)律，相當準時 尊崇精確及效率大企業(yè)有自己的文化及價值觀，會影響或反映于員工身上對于采購力的生活形態(tài)及態(tài)度掌握越深，對于他們個人利益的推論就越正確Economic B.I.Low cost of ownershipGood budget fitROIFinancial responsibilityIncreased productivityProfitabilitySmooth out cash flowFlexibilityUser B.I.Reliability/ eas

38、y to learn and useIncreased efficiency Upgrade skillsFulfill performanceBest problem solutionDo job better / faster / easierVersatilitySuper-serviceTechnical B.I.Specs best and product meets themDeliver timelyBest technical solutionDiscount / low bids / priceReliabilityCoach (Wins)RecognitionVisibil

39、ityGet strokesMake contributionBe seen as a problem solver每種采購力所期待的事務結果如何發(fā)現個人利益 (contd)直接向采購力請教 : 詢問有關態(tài)度的問題以取代事務性的問題事務性的問題是用以發(fā)掘采購力需求的實物，無法探知他對你解決方案的期許值態(tài)度的問題用來了解采購力對你的解決方案有何想法，以及他的接受程度對于相關引發(fā)之改變。有助于讓采購力了解你關心他的個人利益有關態(tài)度問題的誠實答案可能很難處理，但能幫助我們發(fā)現紅旗，降低風險采購力常隱藏或偽裝其個人利益，因此在請教態(tài)度問題時我們要隨時謹慎 (beware)及比對 (compare) B

40、eware 謹慎于事務結果的相關答復 Compare 比對你從其他消息來源所聽到，有關這個采購力的事務結果及個人利益需求。不要猜測；在消息與答案間尋找個人利益所在如何發(fā)現個人利益 (contd)尋求教練的指導 : 為了避免臆測，應多利用可靠的教練人脈網絡教練在其他采購力的心中有信用，所以采購力很有可能將具體與主觀的詳實資訊告訴教練如果有某個采購力難以接近，教練可能就是幫助你了解，這個人是否有隱藏議題的人物絕對不要將事務結果解讀為個人利益:好的事務結果不見得帶來個人利益；它是個先決條件，而非對等條件從事務結果開始尋找，而非終止于事務結果將自己認為的個人利益誤認為采購力的個人利益：“如果我是他”的

41、想法猜測 不要因為合理或邏輯推演，將自己認為的個人利益投射到采購力身上移情作用無法給你答案個人利益-事務結果 摘要解決方案提供改善業(yè)務流程的工具與知識。而業(yè)務流程的改善,會帶來事務結果及個人利益采購力的個人利益需要被滿足；為了成功的銷售，了解采購力的個人利益非常重要人們對于你的解決方案以及其個人利益間之關系會有所認知；銷售的藝術就在于如何展現此兩者間的關系很難向客戶直接請問其個人利益所在，因此須先了解客戶所關心及事務結果為何，再請教他個人對于此結果之個人看法；教練有助于你了解采購力的個人利益滿足客戶的個人利益就是滿足自己利益的最佳作法；因此，要確保此買賣過程能夠達成雙贏的結果Workshop

42、#5 : 個人利益-事務結果辨別每個采購力所期望的事務結果針對此結果進行測試 量化的、實體的、與業(yè)務相關、對企業(yè)層級的影響、可以公開談論的辨別與目前的銷售事件目的相關的事務結果針對此事務結果分別進行測試 是否與流程改善相關？是否與客戶的某特殊業(yè)務考量相關？將任何不確定之資訊以紅旗標示5. 試著描繪每個采購力的個人利益-事務結果 自問：如果我的產品能夠帶來預期的事務結果，對于采購力的個人利益能夠帶來什么好處？如果非常明確其相互關系沒，以優(yōu)勢標勢6. 分析現處戰(zhàn)略位置決定現有的個人利益-事務結果陳述 自問：我能夠達成讓每個采購力個人利益獲致滿足的事務結果結果嗎？”；“他們知道我想和他們一起成就雙贏

43、嗎？” 8. 修改你的戰(zhàn)略位置 不排除任何可能性、特定的；并測試是否消除紅旗或利用優(yōu)勢Economic B.I.Low cost of ownershipGood budget fitROIFinancial responsibilityIncreased productivityProfitabilitySmooth out cash flowFlexibilityUser B.I.Reliability Easy to learn and useIncreased efficiency Upgrade skillsFulfill performanceBest problem soluti

44、onDo job better / faster / easierVersatilitySuper-serviceTechnical B.I.Specs best and product meets themDeliver timelyBest technical solutionDiscount / low bids / priceReliability每種采購力所期待的事務結果采購力個別需求的事務結果擴展長期改善報酬率作事更快/更好最好的技術解決方法學習/使用的簡易性合乎我的預算改善品管看來像領導者持有權利看來像問題解決者得到認同改善組織狀況安全得到更多休閑時間采購力個別需求的個人利益pa

45、ge 70Part I : Strategic Selling策略性銷售Part III Common Problems, Uncommon Solutions尋常的問題，不尋常的解決方案Chapter 11 與經濟采購力如何應對進退：策略與戰(zhàn)術“在銷售過程中，應盡早的與此買方之關鍵人物取得共識，且涵蓋面越完整越好” 經濟采購力比其他采購力更難辨識 經濟采購力比其他采購力更難接近，不管是拜訪的容易程度或心理層面 難以接近經濟采購力的三個基本現象: 難以辨識被設下重重關卡感到不自在經濟采購力的特性銷售事件導向: 經濟采購力為銷售事件導向而非account導向。每個銷售事件必須重新辨識經濟采購力在

46、組織內的層級: 因為他們對資源分配的權利，通常處于高層。采購金額越高，層級可能越高解讀未來 : 經濟采購力具有預測能力并尋求方法以從中獲利。因此大多數的經濟采購力著眼于大方向而非日常例行工作。問題形態(tài)一: 難以辨識漂移因素：對于危機的認知經濟采購力決策的重點在于風險與獎勵間的平衡。如果認知到的風險越高、越往上移經濟采購力的角色在企業(yè)的層級間上下漂移；前后購案也可能出現移動，甚至在購案進行途中回顧第五章:金額大小業(yè)務狀況與你的交易經驗使用你產品的經驗對組織的潛在影響尋找經濟采購力:自問 如果在我公司內部，這種形態(tài)/大小的購案會由誰作決定? 差不多規(guī)模的買賣雙方，其經濟采購力的層級相似度高 考慮我

47、提案的可能風險，我應該在買方的組織中朝上或朝下尋找經濟采購力 避免自過低的層級開始搜尋： 注意你所懷疑可能是經濟采購力者對于大方向的談論。如果沒有這種對話，可能層級過低永遠記得自經濟采購力向上多涵蓋一個層級，尤其是新的客戶，或是老客戶的大型計劃 鎖定經濟采購力所在：跟提案有關聯(lián)的層級，然后特定人選直接請教問教練問題形態(tài)二：遭受阻礙 如果盡早涵蓋經濟采購力，就不會遭受阻礙處理阻礙 : 了解原因;基本上可能這個提案對這個阻礙者是個Lose阻礙跟紅旗一樣，屬于正面訊號強而有力的事務結果可能導致個人利益的Lose方法：讓阻礙者知道如何成功繞著阻礙跑在有阻礙的情況下繼續(xù)前進讓阻礙者知道如何成功：最佳策略

48、；先試了再說；有助于消減紅旗滿足其個人成功，不知能夠通過障礙，還因為對他有益，能獲得他的直接引薦繞著阻礙跑：危險的策略；制造敵人只有在完全豁出去時才能使用在阻礙的情況下繼續(xù)前進：很糟的策略，讓你無法成就事情只對“跛足反對者”使用問題形態(tài)三：感到不自在感到有壓迫： EB經濟采購力事業(yè)太成功、太忙碌，對你的話題沒興趣 他也不過是凡人而已 你是幫助他解決他難題的人請示教練不確定感： 你不了解他的需求，或是不知道自己在干什么“你有什么充分理由來占用我的寶貴時間？“你必須要有一個實質交易原因離開舒適圈： 經濟采購力要什么？ 一個實質交易原因；對他生意有幫助及貢獻的知識經濟采購力著重大局，較不注意執(zhí)行細節(jié)

49、；你所提供的執(zhí)行細節(jié)能幫助他對全局有更清晰的認知，所以他們其實很需要你的建議能夠幫助經濟采購力預測未來及避免風險的知識會受到最高的尊敬對你來說，最理想的狀況就是幫助經濟采購力預知未來，讓布局更清晰有關接近經濟采購力 提供他有關長期成功的資訊不需以 “產品特征及利益”進行銷售 了解他的概念發(fā)掘它的概念發(fā)掘你的產品與他的概念相契合之處高階主管人員很懶得知道 “這個功能那個叫什么名稱？” ; 他們只想知道 “它可以替我公司/部門做什么？” 建立信用對等階級銷售： 利用此方法的額外好處是讓經濟采購力明白，你的公司承諾會陪伴他們一起成長過往的成功記錄 借由告訴他以往共同的，或是其他客戶的成功經驗，來展示

50、你如何完成他的概念以及你的過往信用，并同時建立他對你如何改善他生意的認知對管理經營階層做簡報 每年一至兩次，檢討過去所成就的事務結果/個人利益，及客戶的認知，然后建議未來合作模式以確保雙贏有關接近經濟采購力 (contd) 建立信用 (contd)帶入權威專家: 使專家的意見容易取得；帶入新觀念 保持聯(lián)絡對于新客戶、或是購案的初始階段特別重要在有實質交易理由時，作周期性的 為了保持自己在做好準備的狀態(tài)及消除憂慮，以下列四個問題來檢查自己的戰(zhàn)略位置所在：A Final Position Check我需要發(fā)現了解什么？從這個經濟采購力身上我需要得到什么資訊，來成就他的個人利益及事務結果？什么事情是

51、我要讓這個經濟采購力知道的？我對他的長期成功能做出什么貢獻？我需要這個經濟采購力作什么？我該建議他采取什么行動來讓他獲取他的個人利益及事務結果？我想讓這個經濟采購力感受到什么？從這樣的個人利益及事務結果中，我能積累多少信用？Workshop #6 : 你在經濟采購力心中的位置誰是這個銷售事件的經濟采購力？ 考慮：層級、五種狀況、與銷售事件相關、拍板定案/否決權者2.目前對他的涵蓋照應如何？ 接觸過了沒？是否遭遇障礙？你目前如何處理相關問題？3. 目前他對你提案的接受度如何？ 他的反應模式；你對他的回應4. 你是否企圖與他達成雙贏？ 欲達成之事務結果；個人利益及事務結果的關聯(lián)程度；以及與作的提案

52、之關聯(lián)程度5. 你是否有充分的實質交易原因去見他？ 你所擁有的商業(yè)智慧；其與客戶概念的關聯(lián)性；是否幫助你建立信用？是否幫助你自競爭中跳脫6. 修改你的戰(zhàn)略位置 不排除任何可能性、特定的；并測試是否消除紅旗或利用優(yōu)勢Chapter 12教練：發(fā)展你的 第一手消息來源“ 教練不會坐在那兒等你來發(fā)現；教練必須經過篩選、然后培養(yǎng)，以成為你售案中的重要資源”發(fā)展教練的三個步驟：篩選、培養(yǎng)、善用教練的功能發(fā)展教練的三個選擇標準算不算教練？關于教練最終的測試：你的感覺教練的功能 好教練的功能是成為你的資訊來源，讓你得以檢查你消息的正確性，以及提供你無法取得的資訊幫助辨識買方關鍵人物及其影響度幫助你發(fā)覺在現有

53、位置上所具有之優(yōu)勢幫助你了解每個采購力對現實的接受程度以及其可能之反應模式幫助你了解每個采購力的個人利益及事務結果，以及對你提案的接受程度發(fā)展教練的三個選擇標準：你在他心目中有信用；你的銷售能力及專業(yè)受到肯定及信任；也許以往有與你共同成功的經驗在這個銷售事件上，他在其他的采購力心目中有信用他希望你贏，不論原因為何；他的個人利益與你這個購案的成功緊密相連 須符合上述之所有條件者，才能作為教練；任何條件的不符合那只能當作是教練的潛在人選，有待你進一步的培養(yǎng)算不算教練 你的“朋友“ 你得客戶可能喜歡你得為人，但不見得是你得提案 資訊提供者 “必須” 針對你得購案，符合：獨特：其他地方得不到的有用：幫

54、助你改善戰(zhàn)略位置 買方內部銷售者必須符合三個選擇標準；尤其你對他，及他對其他采購力的信用可能讓你失去對購案的控制 你的師父 (尤其是在你公司內部的)師父引領你事業(yè)成功，而教練幫你完成個案，需符合選擇標準關于教練 最佳教練人選：經濟采購力經濟采購力比其他人更清楚組織的運作及重大采購如何作出決定，因此能教導你如何接近其他采購力 如果經濟采購力相信你的提案能帶來好處，你在接觸其他采購力時較不會遇到麻煩因為經濟采購力通常處于高位階，他的喜惡會間接的影到其他采購力降低你的購案在最后時刻，遇到絕對否決權翻案的危險關于教練 請益，而非要求分擔責任教練的角色在于提供資訊、引領方向及幫助你接近其他采購力，而非幫

55、助你分擔銷售工作。請他分擔工作不但會有損失教練的危險，也讓你失去將其他采購力培養(yǎng)為教練的機會你的 ”教練網絡”當針對單一購案，教練人選依購案不同；對長期的職業(yè)生涯發(fā)展，在客戶端應建立起教練網絡教練網絡提供你強而有力的管道來辨別你資訊的正確性最終的測試：你的感覺雖然人常遭受理智的誤導，但你對于一個購案的直覺通常能夠反映相當的事實；如果你對于一個購案感到不自在，就通常代表著你的戰(zhàn)略位置有些不對勁的地方相信這種不確定的感覺；如果你對于你所得到的指示感到不在自在，那很可能代表著你接觸到的并不是真正的教練Workshop #7 : 對于教練進行測試你在教練心中有信用嗎？請描述特定情境過去他如何與我或我公

56、司一起贏案子？我是否得到他的信任？2. 他對其他的采購力是否有信用？針對此購案而言；他的記錄依據你的教練網絡；及對采購力的了解，進行比對3. 他希望你贏嗎？我在購案的成功會如何成就他的個人利益4. 他是否符合我對教練的需求？幫忙發(fā)掘關鍵幫忙分析我的優(yōu)勢所在幫忙發(fā)掘每個采購力對現狀接受的程度及反應模式給予獨特且有用的資訊5. 經由教練的協(xié)助重新現處戰(zhàn)略位置在他指導下會變得更好嗎？我該換教練嗎6. 修改你的戰(zhàn)略位置 不排除任何可能性、特定的；并測試是否消除紅旗或利用優(yōu)勢Chapter 13有競爭怎么辦？“ 花少一些精力在推測競爭對手的動作，而多花時間來尋求客戶關心議題的最佳解決方案” 為何現在的競

57、爭如此激烈？ 專注于競爭不會有任何幫助的 積極主動的一種作法：塑造差異化為何現在的競爭如此激烈缺乏差異化鮮少有產品提供了與眾不同的好處與客戶利益科技進步太快認知能力增強 知識就是力量 和金錢客戶早在你的拜訪前作完功課了新形態(tài)的競爭 買別人的；內部資源挪動；預算轉移；不作改變與競爭者持續(xù)戰(zhàn)斗不休專注于競爭沒有幫助“我們比較好” = “我跟他一樣”使得競爭成為游戲規(guī)則的主題使得你的弱點大量曝光，反而取代了優(yōu)勢成為焦點誘導削價競標使你變得看起來愚蠢；你對自己的提案一點想法也沒有客戶關心的議題將遭受焦點模糊的對待積極主動的另一種作法：塑造差異化以主動積極取代被動反應，讓客戶了解你的貢獻及價值；以主動出

58、擊取代嚴密防守 以運動為例，競爭態(tài)勢較類似于一較自我表現高下，而非擊潰對手；也就是說你和你的對手是針對同一個終點在作努力。此時應追求的是自我的最佳表現，而非頻頻偷窺隔壁跑道以致分心你對任何客戶生意的最重要貢獻，就是幫助他發(fā)展一個非常實際的購買評選標準。如此可幫助你與客戶形成共謀大局的伙伴關系標的物價格是否合理，取決于客戶心中對于購買標的物價值的定位及接受程度勿落入以下情境： “我知道這個買賣對您是個損失，所以我也賠錢做這個生意，來讓您覺得心里好受一些”Workshop #8 : 有關競爭辨識你所遭遇的競爭類型 買別人的；內部資源挪動；預 算轉移；不作改變2. 評估你的主要競爭對手我的銷售事件單

59、一目的與其他供應商有何差異？誰是對方的教練？他們發(fā)現了哪些采購力，以及相關之反應模式及影響程度？競爭對手是否做出承諾，并企圖與客戶雙贏？ 對這個銷售目的來說，競爭者的優(yōu)勢與弱點各是什么？3. 評估買方的其他選擇如果挪動內部資源來作為解決方案，會比較節(jié)省成本或是減少麻煩嗎?如果轉移預算，那么轉移之后是否為客戶帶來更大的成長，或是解決了更大更棘手的問題？對我方是否另創(chuàng)商機？如果客戶決定不做改變，我們改善或維持現狀的計劃為何？4. 為你能夠對他們生意所能做出的貢獻，作出進一步的定義5. 修改你的戰(zhàn)略位置 不排除任何可能性、特定的；并測試是否消除紅旗或利用優(yōu)勢page 88Part I : Strat

60、egic Selling策略性銷售Part IV Strategy and Territory : Focusing on Your Win-Win Customers策略與領域：投注心力于你的雙贏客戶Chapter 14基本要素 5 : 理想的客戶“沒有任何產品，是隨時符合任何人需求的”發(fā)掘適切性：市場開發(fā)人員著眼于一般大眾的趨勢及偏好，宏觀市場(Macro-marketing)銷售人員注重客戶基礎及單一客戶特殊需求，微觀市場(Micro-marketing)你的需求也很重要：理想客戶的輪廓：幫助你思考哪些客戶不只是想要你的產品，同時也能提供你想要的條件。必須確保你的客戶越帖近你的需求越好；