人力資源管理課件全書課件完整版ppt全套教學教程最全電子教案電子講義(最新)

1、大家好一帆風順第三章 工作分析與工作設計第一節(jié) 工作分析的概念對組織中各項工作的內容、責任、性質以及從事該項工作的人員所應具備的基本條件，包括知識、能力、經(jīng)驗、責任感與熟練程度加以研究分析的過程。一、什么叫工作分析1、任務：所完成的一項具體工作；2、職位：所完成的一組任務；例如打字員；3、職務：許多相同的職位所組成，這些職位的性質相同、類別相同、完成工作所需要的條件也一樣，例如：秘書； 二、工作分析的基本術語4、職務描述：根據(jù)職務分析的結果，用書面形式加以描述，整理成文的過程；5、職務規(guī)范：完成某一職務所需具備的知識、能力、技巧、經(jīng)驗、學歷等。第二節(jié) 工作分析的目的意義1、為組織明確職責和工作

2、范圍；2、為招聘、選拔、使用所需要的人員提供了依據(jù)；3、為制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃提供了依據(jù)；4、為設計合理的工資、資酬、福利政策制度提供了依據(jù)；5、為制定考核標準、正確開展績效評估工作提供了依據(jù)；6、為設計、制定組織的機構提供了依據(jù)；7、為制定人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。第三節(jié) 工作分析的內容 1、工作（職務）概況； 2、工作（職務）的具體職責； 3、工作必要條件（設備、原材料、工具、場地、手段）； 4、工作職務對人員的資格要求； 5、權利等。第四節(jié)工作分析的程序步驟方法（一）工作分析的程序步驟 調查； 現(xiàn)場考察； 談話了解； 信息綜合； 起草工作分析說明書。（二）工作分析的方法 問卷法； 訪談法

3、； 日記法； 觀察法。（三）工作分析的執(zhí)行者 企業(yè)高層領導； 專職人力資源管理職能部門的專業(yè)工作者； 各級各類典型職務的代表； 外職專家、顧問。第五節(jié) 工作說明書的編寫（一）職務概況職務名稱、所屬部門、編號、直接上級、直接下屬等。（二）崗位職責任職人員應完成的任務，承擔的責任。（三）工作的必要條件原材料、設備、場地、工具、手段等。（四）資格條件學歷（專業(yè)）、知識、能力、經(jīng)驗、個性等。（五）權利義務編寫要求：清晰、具體、簡潔職務分析工作分析說明書職務概況部門名稱崗位名稱直接上級直接下級編 號崗位職責任職資格自然情況（性別，年齡，政治面貌）教育培訓（學歷，專業(yè)，畢業(yè)學校)資歷經(jīng)驗（工作資歷，實踐經(jīng)

4、驗）知識結構（必備知識，相關知識，了解知識）能力結構個性職業(yè)道德1、請寫出你熟悉的一個職能部門的基本職能2、請寫出你熟悉的一個職能部門的負責人的工作說明書作業(yè)與練習第四章 人員招聘第一節(jié) 人員招聘概述（一）人員招聘的概念： 企事業(yè)單位為了發(fā)展的需要，從外部吸收具有勞動能力的個體的過程。（二）人員招聘的原因 1、新公司成立； 2、現(xiàn)有職位的空缺； 3、公司業(yè)務的擴大； 4、調整不合理的職工隊伍結構。（三）人員招聘的要求1、合法； 2、保證質量；3、降低成本； 4、雙向選擇，公平競爭。（四）人員招聘的一般程序 1、制定招聘計劃； 2、確認標準； 3、領導審批； 4、廣告宣傳； 5、篩選申請表； 6

5、、面試、筆試； 7、背景材料調查及體檢； 8、試用； 9、簽定勞動合同。人員招聘 人員招聘的渠道 1、公開招聘; 2、職業(yè)介紹所，人才市場; 3、應屆畢業(yè)生; 4、人員推薦; 5、內部晉升選拔。企業(yè)從外部或內部招聘人員的優(yōu)缺點企業(yè)從外部或內部招聘人員的優(yōu)缺點如表5-1：來 源優(yōu) 點缺 點內部招聘 1.公司對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解。 2.員工候選人很了解公司。 3.會增強員工的士氣和動力。 4.會提高組織對目前人力資源的投資回報。 1.人員可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位。 2.由于內部提升而導致的明爭暗斗會對員工的士氣產(chǎn)生消極的影響。 3.“近親繁殖”會窒息新的思想和革新。 外部 招

6、聘 1.可得到更多、更好的人才。 2.會給組織帶來新的見解和觀念。 3.從外部雇用有技術的、熟練的或有管理才能的人才往往比較便宜、容易。 1.吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難。 2.調整和定位期較長。 3.會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內部員工的士氣。 表5-1 企業(yè)內外部招聘人員的優(yōu)缺點第二節(jié) 求職申請表的設計（一）求職申請表的重要性 1、初選的依據(jù)； 2、降低招聘成本； 3、提高招聘效率； 4、招聘理想人選。 （二）求職申請表的要求 1、根據(jù)工作（職務）說明書確定申請表的內容； 2、每一個欄目都有一定目的，不煩瑣重復； 3、著眼于對應聘者的了解。人力資源是第一資源 （三）求職申請表的內

7、容 1、必要信息 個人簡況； 工作經(jīng)歷； 教育與培訓情況； 家庭及個人身體健康情況等。 2、注意事項個人素質條件與應聘崗位的對應；分析離職原因、求職動機；頻繁離職、高職低求、高薪低就者的了解；對應聘高級職務者還需補充其他個人材料。第三節(jié) 人員招聘面試（一）面試的概念 面試是通過與應聘者正式交談，達到客觀了解應試者的各方面素質水平，并對是否采用做出判斷與決策的過程。（二）面試的目的 1、提供了解應聘者的機會 2、評估求職者的品性 3、審核求職表中的內容 4、獲取求職者的個人資料 5、為求職者提供有關職位資料6、了解求知者的素質水平7、觀察應聘者的外貌及生理特點8、了解應聘者非語言行為及能力9、評

8、估求職者是否適合任職條件10、了解應聘者的其他信息（三）面試場地的要求 1、干凈、清靜、舒適； 2、保證求職者個人隱私； 3、減少不必要的干擾。（四）面試的程序 1、面試前的準備 確定面試目的; 閱讀求職申請表; 制定面試提綱; 確定面試時間、地點; 制定面試評價表（標準）。2、面試開始創(chuàng)造和諧的面試氣氛，如寒暄、問候、微笑、玩笑或讓對方作簡單自我介紹。面試開始3、正式面試面試的具體形式通常有以下幾種：結構式面試對應聘同一崗位的所有應聘者，事先制定好所提的全部問題，然后一一提問。 非結構式面試（隨機式面試）對不同應聘者因人而異提出不同的問題，隨時發(fā)問，無固定的提問程式，根據(jù)情況，有重點的了解更

9、多的信息。 混合式面試 將結構式與非結構式面試結合起來，這種方式取二者之長，避二者之短，是常用的面試方式。演說式面試由應聘者用6-10分鐘時間對應聘崗位做應聘演說。情景模擬式面試對應聘者提供一個相同的情景，讓其解決或處理情景中的問題。 無領導小組討論式面試 運用松散群體討論的形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并對這些行為進行定性描述和定量分析，以對應聘者進行評價。 4、面試結束不論應聘者是否被錄用，面試都應該在友好的氣氛中結束。并整理面試記錄，填寫評價表。（五）面試的評價 應聘者姓名 應聘職務 日期 在下列每一項中，選擇一個最適合的判斷，在相應的序號上劃圈，并在下面作出補充評估。儀表 舉止 表達

10、知識 能力 1不重儀表 1不修邊幅 1思維混亂 1知識貧乏 1沒有能力2儀表粗心 2舉止較差 2不善言談 2知識一般 2能力一般3儀表整潔 3舉止良好 3表達清楚 3知識可以 3能力可以4儀表良好 4得體自信 4思維清晰 4知識豐富 4興趣較強5儀表完美 5感染他人 5表達得體 5知識精通 5能力很強評委自由提問：補充評語： 總體印象 1 2 3 4 5 不滿意 一般 滿意 很好 優(yōu)秀 主試簽字： 年 月 日1、請告訴我們，你為什么對這個職位感興趣 參考詞 1 2 3 4 5 隨便 適中 誠懇 傾向性2、在以往的經(jīng)歷中，你最大的挫折和失敗是什么 1 2 3 4 5 缺陷 中庸 強烈 進取性3、

11、你心中最好的工作是什么，最不喜歡什么工作 1 2 3 4 5 浮動 正常 穩(wěn)健 穩(wěn)定性4、你是怎樣做一些重要決策的 1 2 3 4 5 膚淺 尚可 豐富 經(jīng)驗性5、你認為一個人成功需要什么樣的條件、知識與才能 1 2 3 4 5 消極 平實 積極 態(tài)度性某企業(yè)招聘面試問卷評價報告（六）影響面試效果的因素 1、過早地做出判斷 2、過分強調面試的某項內容 3、主試者對職缺崗位不了解 4、主試者缺乏經(jīng)驗5、主試者講的太多6、急于求成7、受前一位應聘者的影響8、暈輪效應（七）面試中應注意的問題 面試中應注意10個問題 1、面試前不宜讓主試了解太多有關被試的資料，以免形成心理定勢和偏見； 2、盡量提問與

12、工作有關的問題，如：工作知識、人際關系、心理素質等； 3、多問開放式的問題，以讓應試者多講；4、不要暴露主試者的觀點和傾向，以免對方迎合而掩蓋了自己真實的想法；5、提問問題直截了當，語言簡練，有疑問馬上提問；6、要及時記錄被試者的表現(xiàn)，以防遺忘；7、不要輕易打斷應聘者的談話，對方回答完一個問題后再問第二個問題；8、除傾聽應聘者回答問題，還要觀察他的非語言行為，如面部表情、眼神、姿勢、講話的聲調、舉止，以發(fā)現(xiàn)其個性、誠實、自信心等；9、了解應聘者的求職動機，離職原因，求職目的，個人發(fā)展，對應聘職位的期望等；10、面試結束時，要給應聘者以提問的機會。（八）面試提問舉例一般面試，通常提問以下問題：1

13、、你為何申請這項工作？2、你認為這項工作的主要職責是什么？ 3、你過去的經(jīng)歷如何？4、你最大的優(yōu)點和缺點是什么？5、你認為理想的領導是什么樣的？6、談談你的人際關系生活經(jīng)驗？7、你怎樣處理與上司的分歧？8、你希望的待遇如何？（九）面試實例市公開招聘副局長、副區(qū)長面試市區(qū)街道辦事處主任，女，天大。1、如果你被競聘為付區(qū)長，你如何處理好同一把手的關系？答：如果我被競聘為付區(qū)長，同一把手的關系，我將做到：依靠但不依賴；服從但不盲從；到位但不越位。2、如果你被競聘為付區(qū)長，你如何處理好同其他付手的關系？答：如果我被競聘為付區(qū)長，同其他付手的關系，我將做到：有責任不推；有權力不爭；有困難不讓；有功勞不攬

14、。決不做指頭硬，而拳頭不硬。3、如果你被競聘為付區(qū)長，你如何處理好同下屬的關系？答：如果我被競聘為付區(qū)長，同下屬的關系，我將做到：決斷但不獨斷；幫辦但不包辦；愛護但不庇護；信任但不放任。第六章 人力資源考評第一節(jié)人力資源考評概述（一）考評考：考核；評：評價 人員考評是指對人員按其素質、業(yè)績在諸方面進行科學合理地評價，從而為人員的合理使用、晉升、培訓提供科學依據(jù)的過程。（二）考核與評價的區(qū)別考核定量；評價定性。一、考評的概念1、聘任、選拔、使用人員的依據(jù)；2、人員調配、晉升的依據(jù)；3、人員培訓的依據(jù)；4、獎懲、報酬的依據(jù)；5、激勵人員的重要手段。二、人員考評的作用1.什么叫績效管理績效管理就是從

15、員工和企業(yè)的需求分析出發(fā)，從員工和企業(yè)的系統(tǒng)管理角度，通過對員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、能力等方面進行評估和分析，改善員工的工作行為，改善改革企業(yè)的管理方式，從而達到充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好的實現(xiàn)企業(yè)的各項目標的過程。 三、績效管理的概念2.績效管理的中心績效3.績效管理的過程 學習 溝通 管理 發(fā)展 控制 4.績效管理的三個作用 導向員工行為的正確導向 激勵員工行為的有效激勵 約束員工行為的有效約束5.績效管理的著眼點 發(fā)展 變化企業(yè)考核員工“變化”了沒有；員工考核企業(yè) 企業(yè)發(fā)展了沒有； 員工收入增長了沒有。 第二節(jié) 人員考評的內容（一）德：政治思想素質

16、，道德素質與心理素質。 德決定人的行為方向，即為什么人生目的而奮斗； 德決定人的行為強弱，即為達到目的所做努力程度； 德決定人的行為方式，即采用什么手段達到目的。（二）能：能力素質；即一個人認識世界、改造世界的本領。不同的工作所需要的具體能力也各不相同。 （三）勤：工作態(tài)度與敬業(yè)精神 勤主要包括一個人的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性、責任心、事業(yè)心、出勤率等。（四）績：實際的工作績效 績主要包括一個人完成工作的數(shù)量、質量、經(jīng)濟效益和社會效益等。第三節(jié) 人員考評的分類（一）按考評時間劃分 1、定期考評：半年、一年、二年、三年等 2、不定期考評（二）按考評內容劃分 1、工作態(tài)度考評 2、工作能

17、力考評 3、工作績效考評 4、綜合考評（三）按考評目的劃分 1、例行考評 2、晉升考評 3、轉正考評 4、評定職稱考評5、培訓考評6、對新員工考評7、選拔考評（四）按考評對象劃分1、職工考評2、干部考評領導干部考評中層干部考評科技人員考評（五）按考評的主體劃分 1、上級考評 2、自我考評 3、同事考評 4、專家考評 5、下級考評 6、用戶（顧客）考評（六）按考評形式劃分 1、口頭考評與書面考評 2、直接考評與間接考評 3、個別考評與集體考評（七）按考評標準的設計方法劃分 1、絕對標準考評，即按同一尺度去衡量同職人員； 2、相對標準考評，即不按同一的考評標準而是根據(jù)同一部門或同一小組內同類人員相

18、互比較作出評價。第四節(jié) 人員考評方法目標管理法普便地使用于專業(yè)人員和管理人員的績效評價。使用目標管理法具體方法步驟如下：一、目標管理法（MBO）明確建立并準確陳述員工要完成的工作目標；這些目標應該是可以量化和衡量的，而且具有挑戰(zhàn)性，并且又是可以達到的；這些目標必須用清晰、簡明、毫不含糊的文字描述出來。制定、指明如何實現(xiàn)這些目標的行動計劃； 由員工實施行動計劃；衡量目標的實現(xiàn)程度；必要時采取修正措施；為未來確定新的目標。首先制定一份評價員工績效的問卷調查表，然后要求由內部的：上級、下級、同級、同事以及外部的同行、客戶、供應商進行全方位（360度）的評價，被評價者本人對自己也作出自我評價，從而最終

19、對被評價者作出評價。360度評價法是目前最流行的一種績評價方法。二、360度評價法工作標準法最適合于生產(chǎn)工人。工作標準法的具體做法是： 確立標準或期望的產(chǎn)出水平； 將每個員工的績效水平與標準進行比較。三、工作標準法考績法是指對一個人的真實歷史和實際成績進行考察，這是目前對人員評價的主要途徑和方法。考績法主要憑借考察者的主觀經(jīng)驗和直覺判斷，因此，具有較強的人為性和主觀隨意性； 四、考績法某一項工作的成功總是受到多種因素的影響；由于缺乏充分的定量依據(jù)，評價就難以做到客觀、準確。因而使這種考核方法帶有一定的局限性?？荚囀侵竿ㄟ^口頭詢問、書面答卷、實際操作等手段和方法，來測定和鑒別一個人的知識、能力、

20、專業(yè)技術水平的方法?？荚嚤容^適合于測驗人的知識和技能水平，但用于考察人的內在心理品質就比較困難； 五、考試法考試法對考核評價一個人的智力水平（一般能力）比較有效，但用于考核評價一個人的某些特殊能力就存在許多局限；考試往往存在著某種偶然性，而且也往往難以用考試分數(shù)的多少來評價其實際能力水平的高低。測驗法即是指用標準化了的實驗工具（量表）作為引發(fā)個體反應的刺激，所引發(fā)的反應結果由被試自己陳述或由旁人記錄，然后經(jīng)過統(tǒng)計方法處理，予以量化，描繪出行為軌跡，并對其結果進行分析解釋，最后得出結論。六、測驗法心理測驗法具有以下特點： 客觀性心理測驗主要訴諸于被評價者個人和測驗工具之間的“刺激反應”的關系，所

21、有被測者都在同一測驗條件、內容、程序和評價條件進行，保證了主人結果的客觀性。 準確性心理測驗是一種將定性分析與定量評價有機結合起來的測評方法，所用量表設計具有客觀性，并又采用自我陳述法，所以，只要被試者如實作答，就能準確地反映本人的心理素質狀況。預見性心理測驗不僅對在任人員進行工作績效的考核系統(tǒng)地評價，而且對于人員的內在潛能作出全面系統(tǒng)地評價，因而使考評結果具有一定的預見性。 實用性心理測驗的量表信度和效度都較高，方法簡便，容易掌握操作，而且非常經(jīng)濟，一次可以測若干人，在短時間內（一般1小時左右）即可完成測驗，既準確又高效，測驗結果既可以手工計算，又可以微機處理，使用非常方便。由美國學者歐德偉

22、等人提出。它規(guī)定對人員每年考評一次，分甲、乙兩檔進行。甲檔為特殊貢獻者，給予嘉獎；乙檔為一般員工。 七、歐德偉法德(w1)w1j(j=1.28)能(w2) w2j(j=1.27) 勤(w3) w3j(j=1.25) 績(w4) w4j(j=1.25)體(w5) w5j(j=1.26)八、關聯(lián)矩陣法W11事業(yè)心 W12奉獻精神W13整體精神 W14協(xié)作精神W15原則性W16組織紀律性 W17職業(yè)道德 W18團結精神W21知識總數(shù)W22分析能力W23決策能力W24組織能力 W25公關能力 W26開拓能力 W27表達能力W31 出勤率 W32 責任心 W33 承擔社會工作情況W34 兼職服務情況 W

23、35 對他人關心情況 W41 完成工作的數(shù)量指標W42 完成工作的質量指標W43 開拓項目情況W44 立功受獎情況W45 創(chuàng)造精神、貢獻大小W51身體健康狀況W52身體的忍耐力W53環(huán)境的適應能力W54對重壓的承受能力W55精神健康狀況W56意志力、堅韌性W1(德）W2（能）W3（勤）W4（績）W5（體）第七章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬概述薪酬是企業(yè)對其員工所做供獻給予的相應報酬。實質是一種公平的交換或交易。 一、薪酬的實質二、薪酬的構成 1、工資 2、獎勵 3、福利報酬的形式可以分為內在報酬與外在報酬兩種，具體內容如下表：三、報酬形式兩類報酬的形式內 在 報 酬外 在 報 酬1.成績2.成就感3

24、.非正式承認4.工作滿足感5.個人成長6.地位 1.工資2.福利3.獎金4.正式承認5.提升6.工作環(huán)境7.社會關系 四、薪酬管理的要求（一）公平性： 外部公平； 內部公平； 個人公平。（二）競爭性： 薪酬標準具有吸引力。（三）激勵性：適當拉開差距，真正體現(xiàn)貢獻分配原則。（四）經(jīng)濟性（五）合法性（一）外在因素 人力資源的供求關系與競爭狀況；地區(qū)、行業(yè)的特點及慣例；當?shù)厣钏?；國家有關法律法規(guī)。（二）內在因素 本企業(yè)的業(yè)務性質與內容；企業(yè)經(jīng)營狀況與財政實力；企業(yè)的管理哲學與企業(yè)文化。五、影響薪酬制度的主要因素1.工資總額約束（計稅工資）；2.缺乏規(guī)范的崗位評價；3.缺乏激勵（優(yōu)秀人才得不到應有

25、的激勵）；4.分配方式單一；5.缺乏配套制度。六、目前薪酬制度存在的主要問題 1.必須體現(xiàn)薪酬的“保障”“激勵”和“調節(jié)”三大職能 2.必須體現(xiàn)勞動的三種形態(tài) 潛在形態(tài) 流動形態(tài) 凝固形態(tài)七、薪酬制度的基本要點3.必須體現(xiàn)勞動的四大要素 技能勞動（工作）者的技術能力； 責任職務責任； 強度勞動（工作）強度； 條件勞動（工作）環(huán)境、條件。 4.必須考慮企業(yè)的財務狀況5.必須考慮市場決定機制6.必須考慮科學合理的薪酬結構7.合理制定企業(yè)各類人員的薪酬水平，處理好企業(yè)內部分配關系8.建立相應的配套制度 用工制度； 考核制度； 晉升增資制度。 9.按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結合 效率優(yōu)先，兼顧公平。

26、1.崗位分類 管理類 技術類 操作類2.定員、定額3.工作（崗位）評價崗位間的價值關系 例如：點數(shù)法 歸檔歸級法八、崗位工資制度的基本內容 4.工資水平 5.工資結構薪酬模式 6.獎金制度 7.增資制度 8.人工成本 9.考核制度薪酬體系基本薪酬獎勵薪酬工作津貼地區(qū)性津貼補 貼勞動分紅特殊貢獻年終獎經(jīng)常性工作獎技能薪酬年功薪酬崗位薪酬最低薪酬特時津貼特職津貼特崗津貼地區(qū)生活艱苦邊區(qū)政策性補貼臨時性補貼定額勞動超額勞動特殊勞動社會經(jīng)濟因素九、薪酬體系結構第二節(jié) 員工福利一、安全與保險福利 （一）生產(chǎn)安全 （二）生產(chǎn)衛(wèi)生 （三）勞保用品 （四）對女工的特殊保護二、工作年限與工作福利三、健康、假日與

27、家屬福利 （一）健康方面的福利 （二）員工假日與福利四、員工服務部門 1、房管 2、食堂 3、托兒所、幼兒園、理發(fā)館、浴室 4、業(yè)余學校 5、文化館、圖書館、俱樂部第三節(jié)工資制度的合理設置制定本企業(yè)的工資原則策略職務設計與職務分析職務評價工資結構設計擬定企業(yè)分配原則與策略等文件組織機構設計、編寫職務說明與規(guī)格確定付酬因素，選擇評價方法確定和繪出工資結構線工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調整地區(qū)及行業(yè)調查工資范圍及數(shù)值確 定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調整等 一、工資制度合理設置的過程二、基本薪資確定目前確定基本薪資通常有以下幾種方法：職位評價法 1.職位排序法 2.職位歸類

28、法 3.計點法 4.因素比較法職位定價法 1.薪資調查 2.薪資曲線基本工資/薪金結構的新方法 1.技能工資制 2.能力工資 3.寬幅級差工資制 目前確定基本薪資通常用的幾種方法具體做法如下： 職位評價法 職位評價（jop evaluation）是指確定組織中每一職位價值相對于其他職位價值的系統(tǒng)化過程。這一過程是用于設計工資結構的，而不是用于評價任職員工績效的。 職位評價法具體又有以下四種：1.職位排序法職位排序法（jop ranking method）是依照職位的困難程度從最簡單到最復雜對職位進行排序的一種職位評價方法。在使用職位排序法時，評價者把職位從最簡單到最復雜進行排序。通常評價者準備

29、附有有關職位基本信息的卡片，然后依職位重要性的順序來排列卡片。使用職位排序得出的僅是職位的一種順序，而沒有表明職位間的相對重要程度。例如，排序為4的職位在復雜程度上并不必然是排序為2的職位的兩倍。2.職位歸類法職位歸類法（jop elassifieation method）或稱為職位分級法（jop grading）是通過把某一職位與事先確定的職位類別或級別等級相比較來確定該職位的相對價值的一種職位評價方法。使用這種方法通常是依據(jù)職位在義務、責任、技術、工作條件和其他與職位相關的因素諸方面的差異，對特定職位的類別或等級進行詳細的說明。然后，通過把某一特定職位的說明書與每一類別的職位說明書進行比較

30、，并把該職位分派在合適的職位類別中來確定該職位的相對價值。這種方法具有簡單易行的優(yōu)點。通常，5至15個職位類別就足夠了。 3.計點法 計點法（point method）是根據(jù)一系列因素使用量化的計點尺度來評價職位的一種職位評價方法。在使用計點法時，要為所評價的職位開發(fā)一種量化的計點尺度。通常不能只使用一種尺度來評價所有的職位。例如，辦事員職位和生產(chǎn)性職位一般要求不同的尺度。而在評價管理職位和專業(yè)性職位時通常需要另一種尺度。通常由人力資源部門確定在特定的評價尺度中應包括哪些職位。 計點法的具體做法有四個步驟： 選擇關鍵職位 在確定了每一特定的尺度所要評價的職位后，就要選擇關鍵（基準）職位。關鍵職

31、位是指整個行業(yè)或在所進行研究范圍內的常見職位。關鍵職位的內涵通常應當是清晰易懂的。如果對某一職位的說明或其工資多少存在任何混亂，該職位不應該被選為關鍵職位。選擇關鍵職位的總體思路是選擇數(shù)量有限的關鍵職位（20是一個不錯的指標），這些職位代表整個工資結構和要評價的主要工作類型。關鍵職位的選擇應當充分地體現(xiàn)所要評價職位的責任、義務及工作要求的范圍。 選擇報償因素 報償因素（compensahle factors）是指組織認為重要性達到了一定程度因而愿意為其付酬的那些職位因素或特征。某一特定職位擁有這些報償因素的程度決定該職位的相對價值。 早期的職位評價方法提出了一套通用的因素，這些方法認為一定的因

32、素通常為技術、責任及工作條件應適用于所有的職位。這一理論已逐漸為這樣一種假設所取代，即每一組織為滿足自身的特殊要求必須要制定自己的報償因素。因此，完全采用任何一套通用因素并不值得推薦。例如，選擇用來評價生產(chǎn)性職位的報償因素可以包括技術、努力及工作條件，而選擇用來評價管理職位和專業(yè)性職位的報償因素可以是知識、責任及決策能力要求。職位次等因素（frgree statements）是用于更詳細地說明報償因素的。譬如，責任這一報償因素可以包括的次等因素有：確定組織的政策、負責其他人的工作、負責開發(fā)并維護與客戶良好的關系以及負責組織的資產(chǎn)等。 等級說明（degree statements）,有時稱為特征

33、說明（profile statements），是用來描述每一次等因素的特殊要求的。等級說明是以書面短語形式而存在的。把報償因素分解成次等因素和等級是為了使職位的含義更精確以及為職位評價提供方便。 為因素確定權重為每一報償因素、次等因素和等級說明確定權重以反映它們的相對重要性。當然，確定的權重因職位不同而不同。例如，技術可能是在評價機械工職位時使用的最重要的因素，而責任可能是評價管理者職位較為關鍵的因素。 過去的經(jīng)驗和判斷在確定權重時起著重要的作用。一般而言，給任何一種職位確定權重都是依據(jù)該職位的最大計點數(shù)值來確定的；該數(shù)值通常是武斷地決定的。然后，基于每一報償因素、次等因素和等級說明的相對重要

34、性分別為它們確定計點數(shù)。例如，表1點值樣本給出了可能總計1000點的計點統(tǒng)計分析。表1 點值樣本賦與每一等級的點數(shù) 報償因素最大計點值次等因素第一等級第二等級第三等級第四等級技術260工作知識3570105140經(jīng)驗20406080初始階段10203040努力240體力上的20406080心理上的4080120160責任360負責公司政策20406080責任360負責公司政策20406080負責的其他工作4080120160負責與客戶和公眾的良好關系20406080負責公司的現(xiàn)金10203040職位條件140工作條件20406080危險15304560可能的總點數(shù)1000在這個例子中，責任這個

35、報償因素被認為是最重要的因素，并給予360點。責任因素被分成四個次等因素：組織政策責任、其他工作的責任、與公眾的良好關系及組織現(xiàn)金支出的責任。 每一次等因素又進一步被分成四個等級。注意每一次等因素的最高等級的計點數(shù)值加總為該報償因素的計點最大值。在表點值樣本中，公司政策責任的80點，加其他工作責任的160點，加與客戶和公眾建立良好關系責任的80點，加公司現(xiàn)金責任的40點，總計等于360點。 為特定職位確定點數(shù)就計點尺度達成一致后，按以下三個步驟得出關鍵職位的點值：檢查職位說明書；確定能最好地描述每一報償因素的每一次等因素的等級說明； 加總全部的計點數(shù)值。計點法的一個缺陷是開發(fā)計點尺度需要時間。

36、然而，一旦將關鍵職位的計點尺度以適當?shù)南到y(tǒng)化方式表示出來，評價其余的職位就不需要花太長的時間了。4.因素比較法因素比較法（factor comparison method）是根據(jù)一系列因素使用貨幣尺度來評價職位的一種職位評價方法。因素比較法使用貨幣尺度而不是計點尺度。同使用計點法一樣，使用因素比較法要選擇關鍵職位。而且，在所評價的所有職位中，所選關鍵職位的工資率合理并且公平是絕對必要的。然后再識別報償因素，就像使用計點法一樣。然而，與計點法不同，因素比較法不把報償因素分解成次等因素和等級說明。這兩種方法的另一個不同是報償因素的排序。在使用因素比較法時，每一報償因素都是按其在每一關鍵職位中的重要

37、性來排序的。這是通過每次按一項因素給每一種關鍵職位排序而不是每次按所有因素給每一種職位排序來完成的。例如，表2給出了一家銀行按因素排序的關鍵職位。 表2 銀行的關鍵職位按因素排序職 位報償因素 智力要求技 術體力要求責 任工作條件出納主任14616貸款出納員21423出納員32332秘書43555貴重物品保管員55244信差66161在按因素給每一關鍵職位排序后，下一步是按照因素排序為每一職位分配工資或薪金。重要的是要記住關鍵職位的選擇標準之一是，其工資率必須被評價者認為是合理和公平的。 不管怎樣，貨幣分配和因素排序最終必須是一致的。表3給出了表2中關鍵職位的工資分配樣本。注意表3中每一欄的數(shù)

38、字是怎樣與表2中每一欄的排序相一致的。 表3 銀行的關鍵職位的工資分配樣本 報償因素 職 位智力要求技 術體力要求責 任工作條件出納主任190.0059.0023.00113.0018.00貸款出納員152.0069.0050.0090.0029.00出納員145.0068.0059.0077.0032.00秘書138.0066.0027.0045.0023.00貴重物品保管員97.0032.0090.0054.0021.00信差70.0024.00107.0012.0041.00職位定價法1.薪資調查薪資調查（wage and salary surveys）是用于從某一給定的地區(qū)或特定的行業(yè)

39、中，收集有關所選定組織的工資支付政策、慣例和方法方面的具有可比性的可靠信息。工資或薪金調查信息可以從兩個基本途徑獲得： 自己進行調查； 購買或獲取由另外一方所做的工資/薪酬調查。工資調查可以調查某個地區(qū)、某個行業(yè)，或者既調查某個地區(qū)又調查某個行業(yè)。在劃定調查范圍時，必須考慮地區(qū)規(guī)模的大小、該地區(qū)的生活費用指數(shù)及類似的因素。 獲得工資調查數(shù)據(jù)資料有三種傳統(tǒng)的方法，分別是個人訪談、電話訪談和郵寄問卷調查表。2.薪資曲線薪資曲線（wage and salary curves）是以圖形來表示職位的相對價值與其工資率或薪金率之間關系的圖。另外，這些曲線可以用于表示職位的工資等級和工資范圍。不論使用何種職

40、位評價方法，工資曲線以橫坐標（橫軸）表示困難程度依次升高的職位，以縱坐標（縱軸）表示工資率。如果使用計點法評價職位，按照計點總數(shù)對應的工資率表示計點總數(shù)，從而得出一種總體趨勢。如圖1所示。圖1 使用計點法的工資曲線100 200 300 400 500工資率9.008.508.007.507.006.506.005.505.00點數(shù) 基本工資/薪金結構的新方法 1.技能工資制 技能工資制（skill-based paysystems）（也稱為知識工資制）是因員工帶給職位的技術而對員工進行補償?shù)闹贫?。這類工資制度是根據(jù)員工的知識面、所掌握的與業(yè)務相關的技能數(shù)量和這些技術或知識的水平，或者是技術知

41、識水平與知識技術面的某種結合來支付工資的。2.能力工資制能力是指“任職者勝任其職位所需的特征或特點”。一個與此類似的定義是“人們具有的證明能夠完成工作的特點，包括知識、技術及行為”。 例如，一位銷售組織的雇主，對能力工資制感興趣，他會詢問組織中最成功的銷售人員并得知究竟是什么使那些銷售人員表現(xiàn)出色。找出的要素可能是對賬戶進行管理、做競爭性研究或進行良好的技術展示。一旦找到預示銷售成功的要素，就把這些要素歸為能力一類。然后，將根據(jù)各位銷售人員證明在這些能力上有多強來給予他們報償。憑直覺，能力工資制正在使這樣的做法有意義，即將金錢置于為有價值的那些因素之后。 3.寬幅級差工資制寬幅級差工資制（br

42、oadbanding）是指“一種把眾多不同的薪金種類減少為幾種寬幅薪金級差組的基本工資技術”。換言之，寬幅級差工資制就是“除了少數(shù)幾個-3至10個-綜合性薪金和職位分類之外，消除所有的職位分類”。從本質上講，寬幅級差工資制使職位簇群變成了寬泛的職位類或職位組。薪金級差組通常具有部分相互重疊的最低和最高工資限額。 寬幅級差工資制的主要優(yōu)點是管理人員在確定工資率上擁有更多的自主權，而且因為寬幅級差工資制消除了職位間不必要的差別，從而使員工在組織內部流動變得比較容易。其第二個優(yōu)點在當今提升機會減少、呈扁平化的組織中尤顯重要。第八章 社會保障與勞動關系管理第一節(jié) 社會保障社會保障是指國家和社會通過立法

43、、采用強制的手段對國民收入進行分配與再分配，形成一種特殊的社會消費基金，對社會成員因生、老、病、傷、殘、亡、喪失勞動能力；因暫時失去工作；因自然災害和其他原因面臨生活困難所給予的物質幫助，以此保障公民的基本生活需要和維持勞動力再生產(chǎn)而建立的一種制度。一、社會保障的含義1、社會保障的主體是社會；2、保障的客體是全體社會成員；3、手段是通過立法；4、利用收入的再分配；5、職能是保障基本生活需要和維持勞動力的再生產(chǎn)。二、社會保障的基本要求（一）社會保險 保障工薪勞動者的基本生活不因出現(xiàn)各種風險而無法維持。如：養(yǎng)勞保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。 三、社會保障體系（二）社會救濟 由國家和各種社會機構，按照

44、規(guī)定的標準，向無收入、無生活來源、無家庭依靠或失去工作能力者、一時遭受嚴重自然災害或不幸事故的遇難者，實施一種最低標準的物質幫助。（三）社會福利 通常有三類： 1、一般社會福利。國家或有關團體舉辦的社會文化教育事業(yè)，以及公共福利設施，津貼補助，社會服務等。 2、職工福利。職工所在單位福利設施、各種補貼。3、特殊社會福利，又稱民政福利。國家和社會為殘疾人或無勞動與生活能力的人舉辦的福利工廠、養(yǎng)老院、孤兒院等。（四）社會優(yōu)撫 國家和社會依法對烈軍屬、革命殘廢軍人、參戰(zhàn)負傷的民兵、民工、生活困難的復員退伍軍人等給予的優(yōu)待和撫恤。第二節(jié) 勞動保護勞動保護是通過改善勞動條件、防止傷亡事故和職業(yè)病而采取的

45、一系列措施。它只限于保護勞動者在勞動過程中的安全與健康。一、勞動保護的含義二、安全生產(chǎn)（一）勞動過程中的不安全因素 1、物的因素 ： 機器、設備、工具等； 2、人的因素： 作業(yè)方式、紀律、程序等；3、環(huán)境因素： 照明、噪音、溫度、空氣等；4、管理因素： 勞動組織、安全教育、保養(yǎng)等。（二）事故相關性理論 美國著名的安全工程師因星奇提出的一種“事故相關性理論”。這個理論認為：勞動過程中引起傷害的因素相互關聯(lián)，并按一定的順序發(fā)生作用。 1、社會環(huán)境不良經(jīng)濟上的苦惱；工作不合意；家庭不順心；友誼關系惡化；教育訓練不足，等等；2、個人缺陷胡鬧；粗心；不滿；疲勞；睡眠不足；身體異常；體力不支；忽視規(guī)律，等

46、等；3、不安全行動和不安全狀態(tài)體位不良，姿勢錯誤；操作運轉方式錯誤；不使用安全裝置和防護用品；代用品不符合要求；現(xiàn)場秩序不良；正規(guī)通路被阻；開口部位沒有欄桿；沒有通風換氣設備；環(huán)境臟、熱；噪聲大；工作繁重等等； 4、事故碰撞，摔倒，跌落，被夾，觸電，爆炸，等等；5、傷害輕傷，重傷，死亡，機器設備被破壞等。（三）安全技術 1、改進生產(chǎn)工藝； 2、設置安全裝置； 3、預防性試驗和檢驗； 4、機器設備的維護、保養(yǎng)、檢修。（一）勞動衛(wèi)生的含義勞動衛(wèi)生又稱工業(yè)衛(wèi)生或職業(yè)衛(wèi)生，是根據(jù)勞動條件對勞動者健康的影響，從醫(yī)療衛(wèi)生、工程技術、組織管理等方面采取措施，消除生產(chǎn)勞動中的職業(yè)毒害，防止職業(yè)病，建立合乎衛(wèi)生

47、的勞動條件，以保護勞動者的健康。 三、勞動衛(wèi)生（二）職業(yè)危害的因素有三類：1、與生產(chǎn)過程有關的毒害?；瘜W因素的毒害；物理因素的毒害；生物因素的毒害。2、與勞動過程有關的毒害。3、生產(chǎn)環(huán)境衛(wèi)生條件不良造成的危害。 （三）職業(yè)病 生產(chǎn)過程中或勞動環(huán)境中有害因素的作用達到一定程度，持續(xù)一定時間，在防護不良的情況下，造成急性或慢性的功能性疾病或器質性病理改變，即引發(fā)職業(yè)病。 四、勞動保護的管理制度安全生產(chǎn)責任制；安全生產(chǎn)教育制度；勞動保護措施計劃制度；傷亡事故報告制度等。第三節(jié) 勞動法調整特定的勞動關系以及與特定勞動關系密切聯(lián)系的其他社會關系的法律規(guī)范的總稱。中華人民共和國勞動法，13章107條.謝謝

48、合作再見第五章 人員培訓第一節(jié) 人員培訓的含義與類型培：培養(yǎng)，知識的傳授和灌輸；訓：訓練，能力的訓練與提高。 一、人員培訓的含義（一）從培訓與工作的關系分 1、在職培訓 2、非在職培訓 3、半脫產(chǎn)培訓 二、人員培訓的形式（二）從培訓的組織形式分 1、正規(guī)學校 2、短訓班 3、非正規(guī)大學 4、自學（三）從培訓的目的分 1、文化補課 2、學歷培訓 3、崗位職務培訓（四）從培訓的層次分 1、高級培訓 2、中級培訓 3、初級培訓（一）職前教育 1、職業(yè)高中 2、技工學校三、人員培訓的類型（二）新員工培訓 1、企業(yè)文化培訓 2、業(yè)務培訓 3、案例研究與模擬實習 4、傳、幫、帶活動（三）在職員工的職業(yè)教育

49、 1、一般文化教育 2、崗位培訓 3、專題培訓 4、轉崗培訓 5、脫產(chǎn)進修 6、個人自選教育（四）企業(yè)全員培訓 1、廠長（經(jīng)理）培訓 2、各層次管理人員培訓 3、工程技術人員培訓第二節(jié)人員培訓的內容方法1、企業(yè)文化方面的培訓內容2、工作崗位應知應會培訓內容3、一般文化知識的普及與提高4、知識更新，本行業(yè)最新科學技術方面的內容5、現(xiàn)代管理知識和技能方面的內容一、人員培訓的內容上崗引導的含義上崗引導（orientation）是向新員工介紹組織、工作部門和職位。員工從同事和組織那里接受上崗引導。二、上崗引導組織上崗引導的含義組織上崗引導（organizational orientation）是向所有

50、員工介紹相關內容和利益的整體上崗引導。組織上崗引導中所展示的內容應以組織和員工兩方面的需要為基礎?？偟膩碇v，組織感興趣的是盈利、向顧客提供優(yōu)質服務、滿足員工需求和健康要求，以及承擔社會責任。另一方面，新員工通常對報酬、福利、特別條件和就業(yè)環(huán)境更感興趣。如果上崗引導計劃要收到積極的效果，就必須要在企業(yè)需求和新員工需求之間實現(xiàn)良好的平衡。下表提供了一份包含在組織上崗引導計劃中一些建議內容的清單。 組織上崗引導內容1.公司簡介歡迎辭組建；成長、趨勢、目標、重點和問題傳統(tǒng)、習俗、規(guī)范和標準組織當前的具體職責產(chǎn)品或服務及面向的顧客產(chǎn)品或服務送達顧客的步驟業(yè)務范圍和活動的多樣性組織、結構及與企業(yè)分支機構之

51、間的關系主要管理人員的情況社區(qū)關系、期望和活動2.主要政策和程序簡介3.報酬工資和范圍加班節(jié)假日報酬不同班次的報酬差別工資如何發(fā)放扣除額：規(guī)定扣除與隨機扣除，均有具體數(shù)額折扣預支工資工作花銷的補償4.福利保險醫(yī)療人壽傷殘工傷賠償節(jié)日和假日（如國慶、宗教、生日）請假：本人生病、家庭成員生病、喪親、產(chǎn)假、服役、應征工作、突發(fā)事件、休假延長退休計劃和選擇在職培訓機會自助餐廳娛樂和社會活動企業(yè)提供給員工的其他服務5.安全和事故預防突發(fā)事件數(shù)據(jù)卡健康和急救診所健身和娛樂中心安全預防措施 危險上報火災預防與控制事故程序與上報體檢要求工作中酒精和藥品的使用6.員工和企業(yè)關系就業(yè)條款與條件回顧任務分配、重新分

52、配和晉升試用期和期望的工作行為生病和上班遲到上報員工權利與責任管理者與監(jiān)督人員的權利與監(jiān)督人員和工作代表之間的關系員工組織和選擇自由工會合同條款和（或）企業(yè)政策監(jiān)督和績效評估紀律和懲誡申訴程序雇用關系的終止：（辭職、停職、解雇和退休）人員記錄的內容和測試溝通：溝通渠道（自上而下和自下而上），提案制度，在公告牌上發(fā)布信息，共同分享新的看法衛(wèi)生與清潔安全裝備，標志和服裝的使用從企業(yè)的場地中拿入和拿出物品 7.物質設施設備的參觀食品服務和自助餐廳限定的用餐區(qū)域員工入口限定區(qū)域（如汽車禁停區(qū)）停車急救休息室日用品和設備8.經(jīng)濟因素邊際利潤勞動成本設備成本缺勤、遲到和事故成本 部門和職位上崗引導部門和職

53、位上崗引導（departmental and job oientation）描述新員工所在部門和工作崗位獨有內容的具體上崗引導。部門和職位上崗引導的內容如下表：部門和職位上崗引導內容1.部門職能目標和當前的重點組織和結構運營活動與其他部門的職能關系部門內職務關系2.工作職責和責任以當前工作描述和預期結果為基礎對工作進行詳細說明解釋該工作為什么重要以及這項工作與部門內和企業(yè)內其他工作的關聯(lián)討論共同問題以及怎樣避免和克服這些問題績效標準和績效評估的基礎日工作小時數(shù)和次數(shù)加班需求和要求額外的職責分配（如變換職責以接替一個缺勤員工）要求的記錄和報告檢查將要使用的設備后離開對從哪里，怎樣獲得工具以及怎樣

54、保養(yǎng)和維修設備進行解釋能夠獲得的幫助的種類，什么時候和怎樣請求幫助3.政策、程序、規(guī)則和制度工作和/或部門的特有規(guī)則突發(fā)事件的處理安全預防和事故預防危險和事故的報告 清潔標準和衛(wèi)生狀況（如大掃除）安全、盜竊問題與外部人員的關系（如司機）在辦公區(qū)吃東西、吸煙及嚼口香糖等物品從辦公區(qū)移出損害控制（如對吸煙的限制） 上下班記時鐘和記錄卡休息時間午飯時間接打私人的電話對日用品和設備的征用員工績效的監(jiān)控與評估工作招標和要求重新分配任務工作時間的用車4.部門的參觀休息室和淋浴室火警盒和取火器放置地點上下班計時鐘衣物柜準許的入通道水源管理人員辦公區(qū)供應室和維修部衛(wèi)生與安全辦公室吸煙區(qū)向與部門有關的員工提供服

55、務的區(qū)域急救箱5.部門員工介紹 1、案例教學； 2、業(yè)余輔導； 3、電視錄相； 4、學術討論； 5、角色扮演； 6、行為規(guī)范； 7、實驗小組； 8、高級游戲； 9、現(xiàn)場實習；三、人員培訓的方法10、工作崗位輪換；11、各種講座；12、各種研討；13、電影與錄音帶；14、專題講授；15、計算機輔導；16、多媒體指導；17、崗位指導；18、師傅帶徒弟；19、培訓學校。1、確定培訓項目2、確定負責人與輔導人員3、選擇教師4、選擇受訓人員5、取得有關方面的支持6、定期總結與評估四、人員培訓的具體操作第三節(jié)培訓系統(tǒng)模型 培訓需要 的確定 培訓目標 的設置培訓計劃 的擬定培訓活動 的實施總結評估 情況分析

56、1、組織分析2、工作分析3、個人分析人力資源管理與開發(fā)Human resource management and development人力資源開發(fā)與管理第一堂課1、以56名學員自愿組成一組，并選出一名組長。2、由組長組織討論兩個問題：你希望這門課講什么（課程內容）?你希望這門課怎么講（教學方法）?3、組長認真作好討論記錄，討論15分鐘后，代表本組上臺發(fā)言，匯報本組討論結果。4、教學目的教師了解學員的需求；學員了解教師在多大程度上能滿足學員的需求；實施參與教學，雙向教學。人力資源管理與開發(fā)結構體系與教學主要內容篇章第一篇人力資源總論 1.人力資源概述 2.人力資源開發(fā)與 管理理論 3.人力資源

57、規(guī)劃 篇章 第二篇人力資源管理 1.工作分析與工作設計 2.人員招聘 3.人力資源配置 4.人力資源考評 5.薪酬管理 6. 人力資源保護篇章 第三篇人力資源開發(fā) 1.人力資源開發(fā)概述 2.人力資源開發(fā)的途徑 3.人力資源開發(fā)的內容與方法 4.人員激勵 5.人員培訓第一篇 人力資源總論一、人力資源概述二、人力資源管理與開發(fā)理論三、人力資源規(guī)劃第一章 人力資源概述一、人口、人力、勞動力（一）人口 1、一個國家、地區(qū)的全部自然人。 2、人口是人力的自然基礎，主要體現(xiàn)為數(shù)量概念。（二）人力 1、具有生產(chǎn)能力的人口。第一節(jié) 人力資源的含義與特征2、幾種具體解釋。如圖1-1。狹義論; 中間論; 廣義論；

58、圖1-1 人力的幾種理解312 生 法定勞動 法定退休 亡年齡 年齡（三）勞動力1、法定勞動年齡之內具有勞動能力的人口。2、人口、人力、勞動力的關系。如圖1-2勞動力人力人口圖1-2 人口 人力 勞動力二、人力資源及其特征（一）、人力資源的概念能推動社會與經(jīng)濟發(fā)展，具有智力與體力勞動能力的人口的總稱。它包括數(shù)量與質量二個指標。（二）、人力資源的特征 1、人力資源生成過程的時代性一個時代塑造一個時代的人力資源。 既定的時代為人力資源的成長提供了必要條件;既定的時代為人力資源的成長具有某種局限性;既不超越時代，也不落后時代。 2、人力資源開發(fā)過程的能動性物力資源的開發(fā)不具有能動性。 人的行為具有目

59、的性、主觀能動性、社會意識性、選擇性和可激勵性； 人的積極性、主觀能動性和創(chuàng)造性可以激發(fā)和調動； 激勵人的積極性的方法，包括： 政策；制度；感情；信任；待遇；管理藝術；表揚等。 3、人力資源使用過程的時效性 物力資源一般不具有時效性；礦石、煤、石油； 人力資源的體力、智力、創(chuàng)造力有最佳階段； 人力資源如不及時使用，就會老化退化廢化。 4、人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性 物力資源一般只有一次性開發(fā)； 人力資源開發(fā)一生一世，持續(xù)不斷； 西方的“干電池理論”; 前半段后半段學習（做干電池）工作 （放電發(fā)光） “蓄電池理論?！?、人力資源閑置過程的消耗性 物力資源閑置過程中一般不具有消耗性； 人力資源閑置過

60、程中具有消耗性。6、人力資源存在形式具有流動性（崗位、單位、地區(qū)、國家、技術）. 一、人力資源的數(shù)量（一）、人力資源的絕對數(shù)量，如圖1-3。第二節(jié) 人力資源的數(shù)量與質量弱 病 殘 疾在學人口在役人口家務人口其他人口待業(yè)求業(yè)人口適齡就業(yè)人口老年人口老年就業(yè)人口未成年就業(yè)人口人數(shù)年齡法定勞動年齡法定退休年齡1+2+3=就業(yè)人口（在崗人口）（1+2+3）+4=經(jīng)濟活動人口（現(xiàn)實人力資源）5+6+7+8=潛在人力資源（1+2+3+4）+（5+6+7+8）=人力資源（絕對數(shù)量）未成年人口（二）人力資源的相對數(shù)量 1、人力資源率=人力資源總量/人口總量*100% 2、勞動參與率=勞動力人口/人口總量*10