教學課件·采購實務

1、采購實務閱讀材料采購實務目錄1采購工作基礎 2采購準備工作 3供應商管理 4采購成本管理 5采購談判與采購合同管理 6采購品質(zhì)管理和采購績效評估7采購的發(fā)展 采購工作基礎采購是人類經(jīng)濟活動的基本環(huán)節(jié)，也是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎。對企業(yè)而言，采購是資源從供應商到組織內(nèi)部轉移的過程，是企業(yè)最基本、最常見的活動之一。20世紀80年代后期，隨著供應鏈理論的發(fā)展，采購被賦予新的含義與內(nèi)容。世界上越來越多的企業(yè)開始重新認識采購，研究與實踐如何在新的經(jīng)濟環(huán)境下，實施更有效的策略去管理采購，為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這也是本書的主要內(nèi)容。本章主要講述采購工作的基礎知識

2、。 引言返回目錄第1章技能目標:1.能根據(jù)企業(yè)實際情況，設置合理的采購組織機構；2.能設計采購部門管理制度。知識目標:1.掌握采購的含義，掌握企業(yè)采購組織的類型及優(yōu)缺點，掌握各種采購方式的含義；2.熟悉采購組織的設計方法，熟悉采購工作的一般流程；3了解采購的地位與作用，了解優(yōu)秀企業(yè)采購人員必備的素質(zhì)。返回首頁學習目標 H集團采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，H集團的全球供應商數(shù)量由原先的2 336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%。 對于供應商關系的管理方面，H集團采用的是SBD模式，即共同發(fā)展供應業(yè)務。H集團有很多產(chǎn)品

3、的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為H集團的設計部和工廠，加快了新產(chǎn)品開發(fā)速度。許多供應商的廠房和H集團的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到H集團的倉庫，大大節(jié)約了運輸成本。H集團本身則側重于核心的買賣和結算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。 2004年H集團的采購成本為5個億，由于業(yè)務的發(fā)展，到2005年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈的優(yōu)化整合，2007年采購成本控制在4個億左右?？梢?，成本降低、

4、與供應商雙贏關系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使海爾以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。 返回首頁 H集團在管理中已經(jīng)建立起適應現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，H集團已經(jīng)有足夠的能力去解決有關人員的兩個基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”操作。 從導引案例可知，為了順應企業(yè)發(fā)展的趨勢，以及滿足客戶對服務水平的更高要求，企業(yè)開始將采購工作視為供應鏈管理的一個重要組成部分，注重對供應鏈的優(yōu)化整合，同時對采購手段進行優(yōu)化。在當前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益

5、和市場競爭能力的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關注。返回首頁1.1采購的基礎知識 1.1.1采購的含義及分類1.采購的含義 （1）采購是從資源市場獲取資源的過程（2）采購是商流過程與物流過程的統(tǒng)一（3）采購是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分2.采購的分類（1） 按照采購的范圍分類（2）按照采購的時間分類（3） 按照采購主體分類（4）按采購物品的范圍分類返回目錄返回目錄現(xiàn)狀 銷售額 價格 工資 企管費 采購成本 +100%+5% -50% -20% -8.3% 銷售額 100 200 105 100 100 100 采購成本 60 120 60 60 60 55 工資 10

6、20 10 51010企管費 255025252025稅前利潤 510101010101.1.2采購的地位與作用1.采購的地位(1)采購的價值地位(2)采購的供應地位(3)采購的質(zhì)量地位(4)采購的產(chǎn)品研發(fā)地位2.采購的作用(1)利潤杠桿作用為了充分說明采購的利潤杠桿作用，現(xiàn)舉例說明，見表1-1。表1-1 采購的利潤杠桿作用 萬元上述數(shù)據(jù)顯示，當其他條件不變，采購成本每下降1%，可增加稅前利潤10%，這種由于采購成本降低很少比例所帶來的銷售利潤大幅度增加的現(xiàn)象就是采購的利潤杠桿作用。(2)資產(chǎn)收益率作用(3)信息源作用(4)營運效率作用返回目錄1.1.3采購管理的含義與目標1.采購管理的含義為

7、了完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，對采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，這就是采購管理。2.采購管理的目標 (1)適時適量保證供應 (2)保持并提高質(zhì)量 (3)力爭以最低的總成本獲得所需的物料或服務 (4)使庫存和損失降到最低限度3.采購管理的趨勢 (1)采購管理集中化 (2)采購工作專業(yè)化 (3)采購管理職能化 (4)采購范圍全球化返回目錄1.1.4采購工作的一般流程與基本原則采購工作的一般流程由以下七個步驟組成，如圖1-1所示。返回目錄圖1-1采購工作的一般流程 需求確定與采購計劃的制定選擇供應商洽談、簽訂采購合同訂單跟蹤與催貨到貨驗收與收貨支付貨款記錄維護1需求確定與采購計劃的制訂2選擇供應商3

8、洽談、簽訂采購合同4.訂單跟蹤與催貨5到貨驗收與收貨6支付貨款7記錄維護1.2采購組織的創(chuàng)建1.2.1采購組織的類型 采購組織的幾種類型：集權式的采購組織、分權式的采購組織、混合型的采購組織及跨職能的采購組織。1.集權式的采購組織集權式的采購組織是指在公司層次上設立中心采購部門采購總部，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層次上對產(chǎn)品規(guī)格的需求、供應商的選擇和與供應商之間的合同的準備及洽談進行決策，如圖1-2所示。返回目錄圖1-2集權式的采購組織 集權式的采購組織的優(yōu)缺點見表1-2。返回目錄表1-2 集權式的采購組織的優(yōu)缺點優(yōu)點 缺點 有利于形成采購規(guī)模效應，比較容易獲得價格折扣和良好的服務 采購

9、流程復雜，時效性差 采購流程標準化，通常采取公開招標、集體決策的方式，可以有效制止腐敗 采購與需求單位相分離，降低了采購績效 有利于發(fā)揮業(yè)務職能特長，提高采購工作效率和采購主動權非共用物資、地域性采購以及緊急采購效果差 可以統(tǒng)一組織供應，合理配置資源，降低庫存與降低采購費用，提高資金的使用效率 管理費用上升 有利于信息技術的采用 對采購系統(tǒng)易產(chǎn)生抵觸情緒 集權式的采購組織的適用情況如下：（1）企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量均勻，只要一個采購部門就可完成全部工作。（2）企業(yè)各部門及工廠集中于一處，不存在地域性采購。2.分權式的采購組織分權式的采購組織是指企業(yè)把與采購相關的工作分別授予不同的部門來執(zhí)行，

10、如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。這是集團將權力下放的采購形式，如圖1-3所示。返回目錄圖1-3分權式的采購組織 分權式的采購組織的優(yōu)缺點見表1-3 返回目錄表1-3 分權式的采購組織的優(yōu)缺點優(yōu)點 缺點 自主性、靈活性、多樣性 供應分散和混亂，妨礙了橫向的溝通與協(xié)調(diào) 流程短，反應快 技術人員短缺，成本上升 有利于采購與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合 易產(chǎn)生重復采購，不利于資源的合理統(tǒng)一配置 有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性或成效 不利于財務管理 有利于部門間競爭 過量的地域性采購 分權式的采購組織的適用情況如下：（1）實行多樣化經(jīng)營的企業(yè)，其下屬每個經(jīng)營單位采

11、購的產(chǎn)品與其他經(jīng)營單位有明顯的不同。（2）企業(yè)工廠分散于多處，存在大量地域性采購。3.混合型的采購組織企業(yè)基于策略性目標的考慮以及人事結構的安排，在公司一級的管理層次上設立公司采購部門即采購總部，同時各經(jīng)營單位也有自己的采購部門。其采購組織是介于分權與集權之間的混合型采購組織，如圖1-4所示。返回目錄圖1-4混合型的采購組織 （1）采購總部通常處理與采購程序及方針有關的問題。 （2）采總部定期對下層經(jīng)營單位的采購工作進行審計。 （3）采購總部對戰(zhàn)略采購品進行詳細的供應市場研究，經(jīng)營單位的采購部門可以參考使用。 （4）采購總部協(xié)調(diào)、解決其他部門與采購部門或經(jīng)營單位之間的采購工作，避免惡意競爭。

12、（5）采購總部集中采購總公司共性化的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)采購總成本最低。同時，在各部門或經(jīng)營單位采購部門，根據(jù)各自個性化的需求進行采購，以此促進公司的發(fā)展。返回目錄4.跨職能的采購組織（1）開發(fā)成本縮減戰(zhàn)略。（2）對供應商進行評價和選擇。（3）對立項物品的采購要求進行處理。 （4）對新產(chǎn)品的采購要求進行處理。（5）進行供應商開發(fā)活動。（6）支持產(chǎn)品設計。（7）進行價值分析活動。（8）為達成全公司的采購協(xié)議進行磋商。（9）找出不同業(yè)務單元之間共同的采購項目。（10）開發(fā)業(yè)務單元的采購戰(zhàn)略。（11）開發(fā)全公司的采購戰(zhàn)略。返回目錄1.2.2采購組織的設計1.建立采購組織的原則（1）部門設置應同企業(yè)的性質(zhì)

13、和規(guī)模相適應（2）部門設置應同企業(yè)采購目標、方針相適應（3）部門設置應同企業(yè)的管理水平相適應2.建立采購組織的步驟建立采購組織的一般步驟是：（1）考慮采購組織的職能（2）考慮采購組織的任務（3）確定采購組織機制（4）設計管理作業(yè)流程（5）設置崗位（6）為各個崗位選擇配備合適的人返回目錄3.采購組織的設計方法（1）按采購地區(qū)設計按采購地區(qū)設計即指按物料的采購來源分設不同單位，譬如國內(nèi)采購部、國外采購部。這種采購部門的劃分方式，主要是基于國內(nèi)、外采購的手續(xù)及交易對象有顯著的差異，因而對采購人員的工作要求也不盡相同，所以應分別設立部門加以管理；采購管理人員需就相同物料比較國內(nèi)、外采購的優(yōu)劣，判定物料

14、應該劃歸哪一部門辦理，如圖1-5所示。返回目錄圖1-5按采購地區(qū)設計的采購組織 （2）按物品類別設計 按物品類別設計一般是指按主要原料、一般物料、機器設備、零部件、工程發(fā)包、維護與保養(yǎng)等類別，將采購工作分由不同單位的人員辦理。此種組織方式的優(yōu)點，可使采購人員對其經(jīng)辦的物料項目相當熟悉，通常能夠發(fā)揮采購人員熟能生巧及觸類旁通的優(yōu)勢。這也是最常見的采購組織設計方式，對于物料種類繁多的企業(yè)尤為適用，如圖1-6所示。返回目錄圖1-6按物品類別設計的采購組織 （3）按采購物品價值或重要性設計 按采購物品價值或重要性設計是指由采購管理人員負責那些采購次數(shù)少但價值較高的物品，反之，則交予基層采購人員負責。這

15、種建立采購組織的方式，主要讓采購管理人員能夠對重大的采購項目傾力處理，達到降低成本的目的；并讓采購管理人員有多余的時間，對采購部門的人員與工作績效加以管理，見表1-3。返回目錄物品 價值比重/% 采購次數(shù)比重/% 承辦人員 A7010經(jīng)理 B2030主管 C1060職員表1-3 按采購物品價值設計的采購組織另外，可將策略性項目（利潤影響程度高，供應風險高）的決定權，交予最高階層（例如采購總監(jiān)），將瓶頸項目（利潤影響程度低，供應風險高）交予較高階層（例如采購經(jīng)理），杠桿項目（利潤影響程度高，供應風險低）交予中階層（例如采購主管），將非緊要項目（利潤影響程度低，供應風險低）交予較低階層（例如采購職

16、員），見表1-4。 返回目錄類 別 利潤影響程度 供應風險程度 采購承辦人策略性項目高 高 總監(jiān) 瓶頸項目 低 高 經(jīng)理 杠桿項目 高 低 主管 非緊要項目 低 低 職員 表1-4 按采購物品重要性分工的采購組織設計（4）按采購功能設計 按采購功能設計即根據(jù)采購過程，將詢價、比價、議價和決定分由不同人員負責，產(chǎn)生內(nèi)部牽制作用。此種組織方式，以采購工作龐大（每月可達數(shù)萬件以上）的企業(yè)為宜；借此可將采購工作分工專業(yè)化，以避免由一位采購員擔任全部有關作業(yè)可能造成的不利情況，如圖1-7所示。（5）混合式設計混合式設計即指綜合運用上面各種采購組織的設計方法，如圖1-8所示。返回目錄圖1-7按采購功能設計

17、的采購組織 圖1-8混合式設計的采購組織1.2.3采購部門管理制度的設計采購組織設立后，為了后續(xù)的采購工作有效運行，應當建立起一套完整的采購部門管理制度。這些制度包括：1.采購預計劃制度2.采購評價制度3.采購標準化作業(yè)制度4.采購請示匯報制度5.資金使用制度6.運輸進貨控制制度返回目錄1.2.4采購部門及采購人員的職責1.采購部門的職責 在不同的企業(yè)中，企業(yè)的高層管理者分配給采購部門的任務及所賦予的權力不太一樣，但采購部門作為企業(yè)中的一個獨立職能部門，它至少要負擔下列幾方面的責任：（1）把企業(yè)所需的東西按計劃買回來，以使企業(yè)得以正常運行。 （2）通過各種途徑降低采購成本。 （3）不斷開發(fā)優(yōu)秀

18、的新供應源。（4）對現(xiàn)有供應商進行管理。（5）處理跟供應商有關的絕大部分問題。（6）其他職責包括：控制庫存、自制或外購的決策、選擇廠內(nèi)運輸工具、采購研究等。返回目錄2.采購人員的職責 雖同在采購部門工作，但不同采購人員的具體職責有很大的區(qū)別，隨著職務的升遷，其職責會偏向規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)管等管理職能， 而一般的采購人員的具體工作主要集中在下單、催貨、對賬等具體操作上。采購人員的主要工作職責如下：（1）采購經(jīng)理的主要工作職責編制年度采購計劃及預算；確定采購部門年度工作目標；追蹤全球及本地市場物料的供求趨勢，及時調(diào)整采購，與供應商建立并維持良好的合作關系；招聘采購人員；安排部門工作，監(jiān)管下屬工作表現(xiàn)；

19、參與公司重要會議；協(xié)調(diào)采購部門與組織內(nèi)其他部門之間的關系；為下屬的正常工作提供必要的資源，處理部門重大事項。返回目錄（2）采購主管的主要工作職責為下屬分派具體的采購工作；負責主要、關鍵原材料的采購；走訪主要供應商，推動采供關系良性發(fā)展；參與、指導采購人員做好談判工作；參加與采購部有關的日常會議，保持與其他部門的良好溝通，指導采購員解決采購過程中遇到的問題；對供應商進行考核；對下屬實施教育培訓。（3）采購工程師的主要工作職責了解物料的市場供求變化及價格趨勢；開發(fā)新供應商及開發(fā)新物料；對采購價格進行分析；與其他部門一起評估供應商所呈交的樣品；制定采購部門有關技術、品質(zhì)文件；與其他部門一起處理有關技

20、術、品質(zhì)問題；與其他部門一起對供應商實施現(xiàn)場評審。返回目錄（4）采購員的主要工作職責發(fā)放訂單，采購一般物料；催料、跟蹤交期；處理原材料數(shù)量及品質(zhì)問題；處理付款操作中的問題；與采購主管或采購工程師走訪供應商。（5）采購文員的主要工作職責整理、歸類采購部文件、資料、記錄，接收與派發(fā)文件；收集、整理采購單據(jù)及報表；統(tǒng)計采購數(shù)據(jù)；處理采購部其他雜務工作，如申請文具、報銷交通費、差旅費等。返回目錄1.2.5優(yōu)秀采購人員所必備的素質(zhì)1.道德品質(zhì) (1)采購人員應嚴格執(zhí)行國家方針政策和法律法規(guī)，具有正確的價值觀和良好的職業(yè)道德，忠實于企業(yè)，為企業(yè)的利益努力工作。 (2)奉公守法，廉潔自律，不以“權”謀私，不

21、接受禮品，不“吃回扣”。 (3)處理外購貨品問題，能堅持“質(zhì)量第一”，不會因“利”而忘掉質(zhì)量。 (4)有良好的敬業(yè)精神，工作兢兢業(yè)業(yè)，無“游擊”習氣和作風。 2.專業(yè)技術知識和非專業(yè)技術知識3.能力4.身體素質(zhì)返回目錄1.2.6采購部門與其他部門的協(xié)作 采購業(yè)務涉及的范圍較廣，需要與企業(yè)內(nèi)部各職能部門密切配合。1與生產(chǎn)部門的關系 采購部門必須與生產(chǎn)部門隨時交換信息，確保物流穩(wěn)定供應。采購部門與生產(chǎn)部門的協(xié)作包括以下內(nèi)容： （1）采購部門根據(jù)生產(chǎn)部提供的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃與物料需求計劃，確定采購目標，尋求貨源，與供應商談判，確定供貨日期、供貨價格及供貨數(shù)量。 （2）采購部門按時、按量、保質(zhì)提供生產(chǎn)部門

22、所需物料，確保生產(chǎn)活動的順利進行。 （3）對生產(chǎn)計劃、采購計劃的變更情況做出快速反應，兩部門及時通知對方，做出適當?shù)恼{(diào)整。2與銷售部門的關系 采購部門處于供應鏈的上游，銷售處于供應鏈的下游。采購部門對銷售部門的支持，主要表現(xiàn)在：（1）支持銷售。（2）反饋信息。（3）降低成本。（4）提供增值服務。返回目錄3與倉儲部門的關系 采購部門與倉儲部門的關系如下：（1）為倉儲決策提供信息。（2）從倉儲部門得到信息，作為采購計劃依據(jù)之一。（3）采購部門與倉儲部門密切聯(lián)系，共同致力于采購總成本的降低，提升雙方的工作績效。4與財務部門的關系 采購部門和財務部門在應付賬款、計劃與預算方面相互作用。返回目錄1.3采

23、購方式的選擇 采購方式的種類很多，可以從中選取最方便、最有利的方法進行采購。然而，采購的對象不同，所采用的采購方式亦不相同。1.3.1集中采購與分散采購 從采購在企業(yè)中的集中程度，采購可分為集中采購與分散采購。1.集中采購 （1）集中采購的含義 集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務。隨著連鎖店、特許經(jīng)營和OEM廠商的出現(xiàn)，集中采購體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權力。 （2）集中采購的意義有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取經(jīng)營主動權；有利于發(fā)揮業(yè)務職能特長，提高采購工作效率和采購主動權；易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發(fā)、貨款

24、結算、售后服務等諸多方面的支持與合作；通常采取公開招標、集體決策的方式，可以有效制止腐敗。返回目錄 （3）集中采購的特點 集中采購的特點在于：量大，過程長，手續(xù)多；集中度高，決策層次高；支付條件寬松，優(yōu)惠條件增多；專業(yè)性強，責任加大。2.分散采購 (1)分散采購的含義 分散采購是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。這是集團將權力下放的采購活動。 (2)分散采購的意義有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合；有利于增強基層工作人員的責任心，使基層工作富有彈性或成效。 (3)分散采購的特點 分散采購的特點在于：批量小或單件，價值低，開支??；過程短，手續(xù)簡

25、單，決策層次低；問題反饋快，針對性強，方便靈活；占用資金小，庫存空間小，保管簡單、方便。返回目錄 某省電信公司加強物資采購集中管理，實行重點采購物資由省公司統(tǒng)一招標確定價格，并統(tǒng)一進行貨款支付，有效地降低了通信工程的建設成本。2009年上半年，通過對交換設備、電纜、光纜等重點項目進行公開招標，使采購價格平均降低了20%，節(jié)約資金達1.22億元。2009年初以來，該電信公司著力強化物資采購的集中管理，制定了通信設備器材采購集中管理暫行辦法。按照設備類別、年投資額等，對通信設備器材分別采取省公司統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、確定采購范圍、委托市分公司集中采購等不同的方式進行采購。由于實行了采購集中管理，在談

26、判中獲得了有利條件，既堅持了同種設備全省同價，規(guī)范了廠商在全省各地的報價，也堅持了開放技術、開放市場，形成了競爭，有效降低了工程建設成本。返回目錄閱讀材料1.3.2現(xiàn)貨采購與遠期合同采購 從生產(chǎn)企業(yè)或其他經(jīng)濟組織對物品的交割時間來劃分，采購方式又可劃分為現(xiàn)貨采購與遠期合同采購。1.現(xiàn)貨采購 （1）現(xiàn)貨采購的特點 即時交割。換句話說就是商品的占有權、實物使用權由供方即時交給需方；資金的占有權、使用權即時由需方交給供方。體現(xiàn)了一個企業(yè)或經(jīng)濟組織實物所有權與另一企業(yè)或經(jīng)濟組織資金所有權的對等轉移。 靈活、方便、手續(xù)簡單，易于組織管理。 無信譽風險。 對現(xiàn)貨市場的依賴性大(市場的資源充足，隨行就市，價

27、格波動)。 （2）現(xiàn)貨采購的適用條件 企業(yè)所需資源或物品充足； 所需資源或物品能及時送達； 需方有充足的現(xiàn)金流用于支付貨款； 現(xiàn)貨質(zhì)量有保證，且采購人員有識貨的手段和經(jīng)驗。返回目錄2遠期合同采購 （1）遠期合同采購的特點 時效長(一般可保證一年以內(nèi)的交割，有的遠期合同有效期可達數(shù)十年)； 價格穩(wěn)定(按合約價格和方式執(zhí)行，價格有保障)； 交易成本及物流成本相對較低；交易過程透明有序，易于把握，便于民主科學決策和管理。 （2）遠期合同采購的適用條件 具有法律保障且經(jīng)濟秩序良好的社會環(huán)境； 適用大宗或批量采購，供需雙方具有交易信譽和能力； 具有雙方認可的質(zhì)量標準、驗收方法和其他認同的履約條件。返回目

28、錄1.3.3直接采購與間接采購1直接采購 直接采購是指企業(yè)自身來完成采購工作的任務，是目前企業(yè)普遍采用的采購方式。 (1)直接采購的特點企業(yè)對采購的控制力強；加強了與供方的溝通，有利于企業(yè)獲得需要的產(chǎn)品和服務。 (2)直接采購的適用條件需方的采購量足夠大且供方能夠接受；在沒有制度限制及各種特權影響的情況，需方自身有相應的采購、儲運、機構與設施等；采購行為費用低于間接采購費用。2間接采購 間接采購是指通過中間商實施采購行為的方式，也稱委托采購或中介采購，主要包括委托流通企業(yè)采購和調(diào)撥采購。 (1)間接采購的特點充分發(fā)揮工商企業(yè)各自的核心能力；減少流動資金占用，增加資金周轉率； 分散采購風險，減少

29、物品非正常損失； 減少交易費用和時間，從而降低采購成本。 返回目錄 (2)間接采購的適用條件 當?shù)鼗蜉^近的區(qū)域有能夠承擔采購任務的流通企業(yè)或中介組織； 直接采購的費用和時間大于間接采購的費用和時間。 (3)間接采購的適用范圍 適合于核心業(yè)務規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)； 需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進行直接采購； 沒有適合采購需要的機構、人員、倉儲設施的企業(yè)。 返回目錄1.3.4招標采購1.公開招標 公開招標，又稱為競爭性招標，即由招標人在報刊、網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中擇優(yōu)確定中標單位的招標方式。2.邀請招標3.議標（1）直接邀請議標（2）比價議

30、標（3）方案競賽議標招標采購的一般程序如圖1-9所示。返回目錄圖1-9招標采購的一般程序 眾所周知，國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的“價格戰(zhàn)”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的KL集團，就對其原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調(diào)整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到KL集團認證通過后，都可以參與KL集團的采購競標活動。采購工作組通知合格供應商到KL集團集中上網(wǎng)競標，即每家供應商的代表進入KL集團事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報

31、價確認供應商，僅此一項就在改革第一年降低采購成本數(shù)千萬元。2005年9月TCL移動通信有限公司也導入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元，由此可見，網(wǎng)上采購的成效是巨大的，效果是明顯的。返回目錄閱讀材料 采購是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品的使用權，以達到滿足需求的目的。采購按不同標準可分為國內(nèi)采購與國外采購、長期合同采購與短期合同采購、個人采購與組織采購。采購工作的流程一般包括7個步驟，即需求確定與采購計劃的制訂、選擇供應商、洽談簽訂采購合同、訂單跟蹤與催貨、到貨驗收與收貨、支付貨款、記錄維護。常見的采購方式有集中采購與分散采購、遠期合同采購與現(xiàn)貨采購

32、、招標采購、直接采購與間接采購、網(wǎng)上采購等。返回目錄本章小結返回目錄圖1-10知識結構圖表知識結構圖表DB公司的組織結構變革 DB公司是一家以科研為基礎的全球性企業(yè),涉及的領域包括食物與營養(yǎng)保健、服裝、家居與建筑、電子及交通等。DB公司不斷完善與調(diào)整原有的組織機構，進行組織結構創(chuàng)新，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。DB公司原有的組織機構如圖1-11所示。 返回目錄案例分析圖1-11DB公司原有的組織結構 隨著公司業(yè)務的大幅度擴展及多元化經(jīng)營，組織機構遇到了嚴重的問題。DB公司經(jīng)過周密的分析，對原先的組織機構進行了調(diào)整，如圖1-12所示。返回目錄圖1-12調(diào)整后的DB公司組織結構 分析：1.變革前集權式的采購

33、組織 變革前，DB公司屬于典型的集權式采購組織。在這種結構下，集團各職能部門有其獨立的組織結構，并且不同部門的領導風格可能存在較大差異，導致各職能部門之間的銜接不利，特別是隨著企業(yè)多元化經(jīng)營和跨國經(jīng)營的發(fā)展，這種采購組織無法實行集團化的資源共享，影響集團的整體利益。2 變革后混合式的采購組織 變革后，企業(yè)在執(zhí)行委員會下，設立了財務和咨詢兩個總部，還按產(chǎn)品類別設立分部。由于企業(yè)實行多樣化經(jīng)營，其下屬每個經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品與其他經(jīng)營單位有明顯的不同，并且企業(yè)工廠分散于多處，存在大量地域性采購，這種采購組織能進行獨立核算，有利于各部門之間的順利銜接，并能將一些共用的職能集中，做到了資源共享。 分析：

34、企業(yè)采購組織設立必須與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營范圍相適應，能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且能保持較高的柔性。返回目錄1.采購的含義是什么？2.試述采購工作的一般流程。3.試述采購的地位與作用。4.簡述采購管理的目標。5.采購組織的類型有哪些?6.采購組織的設計原則和方法是什么？7.對采購人員的選拔有哪些標準？返回目錄思考題1.實訓目的 通過實訓加深對采購組織的理解，了解企業(yè)采購崗位及其職責、采購部門的人力資源管理等內(nèi)容。2.實訓組織 通過分組合作的形式將學生分組，46人一組，每組選定一位組長，負責整理答案，最后提交實訓報告。3.實訓題目 (1)在一定的時間內(nèi)，設計一個采購組織，要求設計出具體的組織框架，并說

35、出采購組織的內(nèi)部崗位及崗位職責； (2)對崗位進行分析，提出每個崗位所需要的能力和素質(zhì)； (3)試制定采購部門管理制度。 返回目錄實訓采購準備工作采購是企業(yè)的一種頻繁的日常經(jīng)濟活動。當企業(yè)進行采購產(chǎn)品或服務的各項工作時，必須明確采購產(chǎn)品或服務所處的環(huán)境，明確產(chǎn)品或服務需求的內(nèi)涵，從而制定切實可行的采購商品規(guī)格說明。這些工作都是在尋找供應商或與供應商談判前就必須完成的。本章將就以上問題深入進行探討。引言返回目錄第2章技能目標: 1.能對采購的產(chǎn)品或服務進行供應分析； 2.能明確產(chǎn)品或服務需求； 3.能編制采購商品規(guī)格說明； 4.能編制采購計劃、預算。知識目標: 1.了解供應市場分析的主要內(nèi)容；

36、2.掌握產(chǎn)品或服務需求的內(nèi)涵； 3.掌握采購商品規(guī)格說明的編制方法； 4.掌握采購計劃與預算編制的內(nèi)容及方法。返回目錄學習目標 卡美超市的采購管理卡美目前擁有102家超級市場，經(jīng)營品種約為12萬種?？揽偛控撠熒唐凡少彉I(yè)務的部門被稱為商品部,商品部以商品的進貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進貨和銷售計劃、商品開發(fā)、制品開發(fā)及渠道開發(fā)。商品部內(nèi)部設11個部門，設立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營額中的重要程度。目前卡美鮮魚部的銷售額約占15，鮮肉部約占12，果蔬部約占14。開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來,這就要根據(jù)當?shù)氐南M水平、消費習慣來確定商品分

37、類表。由于各地區(qū)生活習慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個大類來經(jīng)營。在商品的經(jīng)營和管理上，卡美有一套根據(jù)自家的理解而設定的分類框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（時間、場所、動機、生活方式）設定商品分類。分類框架設定好后，再篩選、找尋應備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。廠商推出新產(chǎn)品有固定的日期，一般是春、秋兩季各1次。每年年初，大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會，各商業(yè)單位采購員到那里去看，對感興趣的新品就會索取資料。在導入新產(chǎn)品的時候，先要把舊的產(chǎn)品砍掉。由于計算機程序比較完備，采購員在商品原始賬目上敲進一個記號，第一

38、次導入新產(chǎn)品時，為了避免風險，一般先選擇標準店鋪進行試銷，作堆頭陳列，統(tǒng)計每天的顧客量、銷售額、計算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進，其陳列面數(shù)的安排可與舊產(chǎn)品進行類比做出,如賣況不好就不再引進。在電視上做廣告的新產(chǎn)品要比別人更快地導入。返回目錄2.1供應市場的分析2.1.1評估市場與經(jīng)營環(huán)境1.機遇與威脅2.消費者的需求與偏好3.目標市場的潛在發(fā)展 每種產(chǎn)品或服務的市場生命周期過程可以劃分為四個階段，如圖2-1所示。返回目錄圖2-1產(chǎn)品或服務的市場生命周期 4.競爭程度 產(chǎn)品或服務市場的競爭程度會對市場風險和企業(yè)的銷售預期產(chǎn)生影響。美國著名管理學家邁克爾波特(Michael Porter

39、)于20世紀80年代初提出了以下五種影響競爭的力量，即“五力競爭”模型，如圖2-2所示。5.市場機遇與風險水平返回目錄圖2-2市場中的“五力競爭”模型 2.1.2制定產(chǎn)品或服務的市場方案1.細分市場2.基本選擇（1）在現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務市場上增加份額。（2）利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務去開拓新市場。（3）在現(xiàn)有市場開發(fā)銷售新產(chǎn)品或服務（包括現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的升級換代）。 （4）在新市場開發(fā)銷售新產(chǎn)品或服務。 企業(yè)上述決策的選擇次序，表明了依次增加的風險與復雜性，也意味著企業(yè)長期發(fā)展的危險程度，產(chǎn)品或服務矩陣如圖2-3所示。返回目錄圖2-3產(chǎn)品或服務矩陣 3.企業(yè)的市場定位 企業(yè)的市場定位和建立在此基礎上的目

40、標銷售額將決定于企業(yè)的實力以及與競爭對手相比自身產(chǎn)品或服務能夠滿足消費者需求的程度。4.進入市場的方式（1）直接銷售（2）通過代理人或代理機構進行銷售（3）建立分支機構（4）特許經(jīng)營（5）聯(lián)盟（6）合資企業(yè)（7）合并或兼并返回目錄2.1.3確定產(chǎn)品的供應策略（1）供應市場的選擇 例如應該明確：應該從同一個供應市場采購所有產(chǎn)品還是從多個供應市場（或細分市場）采購。（2）供應商的選擇 例如應該明確：應該與一個供應商進行業(yè)務往來，還是與兩個或多個供應商同時進行業(yè)務往來。（3）同供應商保持的關系類型 例如，應該采用長期交易型的關系，還是采用合作型的關系。（4）為保持這種關系而采用的合同類型 例如應該明

41、確：應采用長期合同還是短期合同，應該采用什么類型的合同條款，合同應該被用于強制遵守還是鼓勵創(chuàng)新。（5）運營采購策略的選擇返回目錄2.2采購需求的確定2.2.1采購需求的類型1.業(yè)務性和資本性需求 （1）業(yè)務性需求是保持組織日常運轉所需要的物品，如生產(chǎn)線上的零部件、維修性供給或辦公用品，這些產(chǎn)品一般會在一年內(nèi)被使用或消耗掉。 （2）資本性需求是組織日常運轉中不被消耗掉的固定資產(chǎn)，其使用壽命較長。例如影印機、運貨車輛、機器設備和建筑物等。2.生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求 （1）生產(chǎn)的業(yè)務性需求。（2）生產(chǎn)的資本性需求。（3）非生產(chǎn)的業(yè)務性需求。（4）非生產(chǎn)的資本性需求。返回目錄2.2.2采購需求的具體內(nèi)容

42、1.需要的產(chǎn)品或服務2.數(shù)量和交付 （1）采購數(shù)量與訂購方式的確定定量補貨系統(tǒng)定期補貨系統(tǒng)合同訂購 （2）明確具體的交付方式交貨次數(shù)和時間明確交貨地點運輸形式和包裝說明3.供應商服務（1）供應商響應（2）技術支持與培訓（3）維護與維修服務4.供應商需要的其他信息返回目錄2.3采購商品規(guī)格說明的編制2.3.1商品規(guī)格說明的含義1.產(chǎn)品規(guī)格（1）品牌或商標名稱（2）樣品（3）技術規(guī)格（4）構成規(guī)格（5）功能和性能規(guī)格 2.服務規(guī)格返回目錄2.3.2商品規(guī)格說明的編制1.編制商品規(guī)格說明應該注意的問題 （1）商品規(guī)格的標準問題 （2）內(nèi)部標準化問題可以使企業(yè)內(nèi)部減少開發(fā)新的規(guī)格型號所需的時間和精力；

43、有助于企業(yè)集中精力在核心項目上，更好地關注質(zhì)量，花費更多的時間尋找最佳供應商；使企業(yè)可以大批量采購較少的品種，進而同少數(shù)供應商談判達成更好的價格；同少數(shù)供應商形成更大的交易量，擴大交易雙方的相互影響力，加強交易雙方的信任和合作，進而提高供應質(zhì)量水平；交易品種的減少將直接導致儲存的產(chǎn)品的減少，從而降低安全庫存數(shù)量，最終降低儲存費用。2.編制商品規(guī)格說明的方法（1）確保所采購產(chǎn)品或服務具有企業(yè)所要求的質(zhì)量，有時還應具備一定的新穎性與差異性。（2）確保所需采購的產(chǎn)品或服務的供應及時可靠。（3）可以得到必要的供應商支持（比如技術支持、維護和培訓等）。（4）確?？偝杀咀畹汀７祷啬夸洷?-1列出了供應目標

44、與指標對編制商品規(guī)格說明的影響。返回目錄供應目標 供應指標 對編制商品規(guī)格說明的影響 確保產(chǎn)品或服務的新穎性和差異性 有利于優(yōu)化產(chǎn)品設計； 確保所采購產(chǎn)品或服務具有最新設計或有助于將本企業(yè)在產(chǎn)品或服務方面比競爭對手具有差異性優(yōu)勢； 確保各供應商一貫地按產(chǎn)品或服務說明供貨 設計過程中運用價值分析/價值工程；采用能激發(fā)供應商的設計創(chuàng)新能力的性能規(guī)范；當產(chǎn)品的差異化尤其重要時，采用品牌產(chǎn)品或供應商專有商品規(guī)格標準；采用標準化產(chǎn)品以減少錯誤的發(fā)生；當供應商具有高水平的技術和經(jīng)驗時，采用簡單的功能和性能規(guī)格；采用能提高可靠性的質(zhì)量指標 表2-1 供應目標與指標對編制商品規(guī)格說明的影響返回目錄供應目標 供

45、應指標 對編制商品規(guī)格說明的影響 確保有效供應 確保供應的持續(xù)有效，前置期最小化以及及時供貨 采用標準化產(chǎn)品以達到在更廣的范圍內(nèi)確保供應確保供應商支持 確保供應商提供必要的技術支持 采用品牌產(chǎn)品以獲得更好的服務；在說明中明確所需的技術支持內(nèi)容 成本最小化 實現(xiàn)采購價格、獲取成本與生命周期成本的最小化 采用價值分析/價值工程，以確保方案的成本最低；采用能獎勵供應商的設計創(chuàng)新能力的性能規(guī)范；采用標準化產(chǎn)品，因為使用標準化比定制設計的成本更低；避免使用阻礙競爭且涉及非標準供應商流程的技術規(guī)格；不用品牌產(chǎn)品，因為品牌產(chǎn)品的使用成本高 通常，對有利于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，其商品規(guī)格說明應選擇突出個性的

46、說明，比如加入非常詳細的技術規(guī)格、品牌或高水準的性能規(guī)格等內(nèi)容。而對差異性并不重要的產(chǎn)品，采用標準化產(chǎn)品以降低采購成本。如果采購產(chǎn)品的支出很大，企業(yè)應對此項支出運用價值分析和價值工程技術，以找到降低成本的途徑。如果采購產(chǎn)品的支出很小，企業(yè)可以直接通過選用常見品牌商品以最簡單和方便的方法采購，即使產(chǎn)品成本并不是最低，但是因為整個支出非常有限，并不會影響整體采購成本的上升，其使用方法如圖2-4所示。返回目錄圖2-4商品規(guī)格說明使用方法圖 一般編制商品規(guī)格說明應該包括的內(nèi)容見表2-2 。 返回目錄表2-2 商品規(guī)格說明的內(nèi)容 產(chǎn)品或服務質(zhì)量 明確描述所需工程圖、設計圖等事項，以及必須達到的相關性能；

47、質(zhì)量檢測與測試要求，包括審核文件、親臨現(xiàn)場檢驗或發(fā)運前的檢查 數(shù)量與交貨 要求的數(shù)量；交貨日期、地點及相關交貨規(guī)定；交貨限制；特殊運輸要求和運輸方法；包裝要求；確定通知供應商有關信息的時間；要求供應商提供按時交貨的日程計劃，及其對計劃執(zhí)行情況的報告；如需要，交貨前的商品檢驗要求 服務/響應 要求的服務水平（可以合理地量化）；要求指定一名“客戶經(jīng)理”；要求對復雜設備的安裝和使用提供技術支持或協(xié)助；要求培訓；要求維護支持和及時供應配件；對維修請求的響應時間；管理信息要求 返回目錄產(chǎn)品或服務質(zhì)量 明確描述所需工程圖、設計圖等事項，以及必須達到的相關性能；質(zhì)量檢測與測試要求，包括審核文件、親臨現(xiàn)場檢驗

48、或發(fā)運前的檢查 成本指標 最高采購價格；最高獲取成本；最高總成本；評價供應商報價的成本基礎 聯(lián)系人信息 聯(lián)系人名稱、地址等 背景和責任范圍 有關本公司的基本信息；供應商的義務，比如設計、生產(chǎn)、交貨、維護或操作等方面的義務；必要時，供應商要負責獲取進出口許可證、支付關稅、安排清關等 法律要求 所采購產(chǎn)品或服務應遵守的法律 政策要求 供應商應遵守的本企業(yè)及其他職能部門的政策 通過表2-2我們可以看到，編制商品規(guī)格說明要涉及眾多人員，所以編制商品規(guī)格說明是一項團隊活動。在編制的初期，采購部門的任務是確保充分了解供應市場環(huán)境、保證良好的商業(yè)行為，以及必要時促使供應商參與編制產(chǎn)品和服務說明。采購部門還應

49、該確保供應商從中獲得充分、清晰、簡潔、一致的信息。在編制過程中，采購部門一定要重視與供應商的互動，以確保商品規(guī)格說明的清晰完整性 返回目錄某單位要采購的商品規(guī)格說明1.投標供應商注冊資本必須在50萬元以上（含50萬元），必須要有類似成功案例三則以上（含三則，合同復印件作為投標書的一部分）。2.本次采購項目包括學校體育器材和學校體育器材，是一個整體，不可分割，必須全部響應，否則將作為無效投標處理。3.各投標供應商所投產(chǎn)品的質(zhì)量、技術性能不得低于省市有關教育技術裝備的文件要求，否則將作為無效投標處理，即使中標，發(fā)現(xiàn)有不符合之處，采購中心和采購人仍有取消合同的權力。4.各投標供應商所投產(chǎn)品必須達到國

50、家質(zhì)量、環(huán)保要求，并提供相應的質(zhì)檢報告，質(zhì)檢報告復印件應作為投標書的一部分，如未提供將可能導致無效投標處理。5.投標報價應含產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、包裝運輸、施工安裝、售后維護等成本費用及相關的所有稅費。6.任何一家投標供應商中標后，必須根據(jù)現(xiàn)場情況提交詳細的施工方案，經(jīng)采購人審核同意后方可施工，并應負責施工現(xiàn)場安全，否則采購中心和采購人可以拒絕支付款項，造成事故損失的應承擔全部責任。7.自簽訂合同之日起20天內(nèi)必須根據(jù)采購人要求將全部貨物送至相關學校，并負責安裝調(diào)試完畢。8.所有貨物安裝驗收合格者，將支付其合同總價款的50，余款作為質(zhì)量保證金于驗收合格一年后付清。閱讀材料9.服務要求：(1)提供不少

51、于3年的質(zhì)保和724小時免費上門維護服務。(2)質(zhì)保期內(nèi)報修后，8小時內(nèi)電話響應，24小時內(nèi)上門解決問題。8小時內(nèi)不予以響應，使用方將自行采取必要的措施，由此產(chǎn)生的風險和費用由供應商承擔。24小時內(nèi)不能現(xiàn)場解決問題的，必須提供備品，以確保使用方正常工作。(3)貨物開箱后，如采購人發(fā)現(xiàn)有任何質(zhì)量問題，供應商必須立即以同樣型號材質(zhì)的貨物在使用方確認的時間內(nèi)更換，確保其使用。(4)質(zhì)保期內(nèi)，貨物發(fā)生嚴重故障無法修復，或者維修達3次的，必須以同樣型號材質(zhì)的貨物予以免費更換。10.在產(chǎn)品的正常使用年限內(nèi)，如由于產(chǎn)品質(zhì)量或施工安裝問題造成使用方財產(chǎn)損失、人員傷亡的，供應商將作為直接責任人，承擔相應的賠償。

52、返回目錄2.4采購計劃與采購預算 采購計劃是整個采購管理的第一步，采購計劃制訂得是否合理、完善，直接關系到整個采購運作的成敗。采購計劃是根據(jù)市場需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購環(huán)境容量等確定采購時間、采購數(shù)量以及如何進行采購作業(yè)。 一般制造企業(yè)制訂采購計劃主要是為了指導采購部門的實際采購工作，保證產(chǎn)銷活動的正常進行和企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，一項合理、完善的采購計劃應達到以下目的： (1)預估物料或商品需用的時間和數(shù)量，保證連續(xù)供應 (2)配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度 (3)避免物料儲存過多，積壓資金 (4)使采購人員事先準備，選擇有利時機購入物料 (5)確立物料耗用標準，以便管制物料采購數(shù)量以及成本返回

53、目錄2.4.1采購計劃的編制 采購計劃的編制是確定從企業(yè)外部采購哪些產(chǎn)品和服務能夠最好地滿足企業(yè)經(jīng)營需求的過程，需要考慮的事項包括是否采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購。好的采購計劃可以使企業(yè)的采購管理有條不紊地順利實現(xiàn)，一項完善的采購計劃不僅包括采購工作的相關內(nèi)容，而且包括對采購環(huán)境的分析，并要與企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、發(fā)展計劃、利益計劃等相符合，見表2-3。返回目錄表2-3 采購計劃的主要內(nèi)容及其目的主要內(nèi)容 目的 計劃概要 對擬議的采購計劃予以扼要的綜述，便于管理機制快速瀏覽 目前采購狀況 提供有關物料、市場、競爭以及宏觀環(huán)境的相關背景資料 機會與問題分析 確定主要的機會、

54、威脅、優(yōu)勢、劣勢和采購面臨的問題 計劃目標 確定計劃在采購成本、市場份額和利潤等領域所完成的目標 采購戰(zhàn)略 提供將用于實現(xiàn)計劃目標的主要手段 行動方案 解決誰去做，什么時候去做，費用多少的問題 控制 指明如何監(jiān)測計劃1.采購計劃編制流程 在編制采購計劃之前首先要做自制/外購分析，以決定是否要采購。在自制/外購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是從單一的供應商還是從多個供應商那里采購所需的全部或部分物料，或者不進行外部采購而自行制造。 在自制/外購分析和確定所采用的合同類型后，采購部門就可以著手編制采購計劃。采購計劃的編制主要包括采購

55、認證計劃的制訂和采購訂單計劃的制訂，具體又可分為八個環(huán)節(jié)，即：準備認證計劃、評估認證需求、計算認證容量、制訂認證計劃、準備訂單計劃、評估訂單需求、計算訂單容量、制訂訂單計劃，如圖2-5所示。返回目錄圖2-5采購計劃的編制過程 （1）準備認證計劃 采購計劃的第一步是準備認證計劃，這是做好采購計劃的基礎，主要包括四方面內(nèi)容：接收開發(fā)批量計劃、接收余量需求計劃、準備認證環(huán)境資料、制定認證計劃說明書，如圖2-6所示。返回目錄圖2-6準備認證計劃過程 （2）評估認證需求 編制采購計劃的第二步是評估認證需求，主要包括分析開發(fā)批量需求、分析余量需求、確定認證需求三方面內(nèi)容，如圖2-7所示。圖2-7評估認證需

56、求的過程 （3）計算認證容量 計算認證容量主要包括以下內(nèi)容：分析項目認證資料、計算總體認證容量、計算承接認證量、確定剩余認證容量，如圖2-8所示。返回目錄圖2-8計算認證容量的過程 （4）制訂認證計劃 采購計劃的第四步是制訂認證計劃，主要包括：對比需求與容量、綜合平衡、確定余量認證計劃、確定認證計劃四方面內(nèi)容，如圖2-9所示。圖2-9制訂認證計劃的過程 （5）準備訂單計劃 采購計劃的第五步是準備訂單計劃。準備訂單計劃分為四個方面：接收市場需求、接收生產(chǎn)需求、準備訂單環(huán)境資料、制定訂單計劃說明書，如圖2-10所示。返回目錄圖2-10準備訂單計劃過程 （6）評估訂單需求 評估訂單需求是采購計劃中非

57、常重要的一個環(huán)節(jié)，只有準確地評估訂單需求，才能為計算訂單容量提供參考依據(jù)，以便制訂出好的訂單計劃。它主要包括以下三個方面內(nèi)容：分析市場需求、分析生產(chǎn)需求、確定訂單需求，如圖2-11所示。圖2-11評估訂單需求的過程 （7）計算訂單容量 計算訂單容量是采購計劃中的重要組成部分。計算訂單容量主要有以下四個方面的內(nèi)容：分析項目供應資料、計算總體訂單容量、計算承接訂單量、確定剩余訂單容量，如圖2-12所示。返回目錄圖2-12計算訂單容量的過程 （8）制訂訂單計劃 制訂訂單計劃是采購計劃的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)，主要包括以下四個方面的內(nèi)容：對比需求與容量、綜合平衡、確定余量認證計劃、確定訂單計劃

58、。如圖2-13所示。圖2-13制訂訂單計劃的過程 2.制訂合理、完善的采購計劃（1）認真分析企業(yè)自身情況，做到“知己”（2）進行充分的市場調(diào)查，收集翔實的信息，做到“知彼”（3）廣開言路，群策群力3.編制和執(zhí)行采購計劃時注意的問題 除了把握上述方法外，采購部門在編制和執(zhí)行采購計劃時，還應注意以下兩個問題：（1）應盡量具體化、數(shù)量化，說明何時、何人實施，以便于計劃管理、執(zhí)行和控制（2）應適時對計劃進行修改和調(diào)整 計劃一旦確定，一般應相對穩(wěn)定，不能朝令夕改。返回目錄2.4.2采購預算的編制1.影響采購預算的主要因素 采購預算是采購計劃的關鍵環(huán)節(jié)。因此，影響采購預算的主要因素除了上節(jié)介紹的影響因素外

59、，還有以下因素：（1）物料標準成本的設定（2）價格預期2.采購預算的過程 預算主要包括四個步驟：（1）將預算表和說明分發(fā)給所有的管理人員。（2）填好表格后交給上一級的管理層。（3）各項預算被轉化成適當?shù)捻椖?，然后匯總成一張組織預算表。（4）審查最終預算（如果有必要的話），然后通過。3.采購預算的編制（1）選擇合適的預算編制方法（2）采購預算編制的流程及步驟 采購預算編制的流程 對制造企業(yè)來說，采購預算必須以企業(yè)整體預算制度為依據(jù)，如圖2-14所示。返回目錄返回目錄圖2-14企業(yè)整體預算流程 采購預算編制的步驟采購預算編制一般包括以下幾個步驟，如圖2-15所示。返回目錄圖2-15采購預算編制的步

60、驟 編制采購預算的要點 a.編制采購預算之前，要進行市場調(diào)研。b.編制采購預算時，為最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的總目標，應制定切實可行的編制程序、修改預算的辦法、預算執(zhí)行情況的分析等。c.確立恰當?shù)募俣ǎ员泐A算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎上，便于預算的編制和采購管理工作的開展。d.每項預算應盡量做到具體化、數(shù)量化。預計采購量=材料的生產(chǎn)需要量+預算期期末材料庫存量-預算期期初材料庫存量 其中，材料的生產(chǎn)需要量按下列公式計算求得：材料的生產(chǎn)需要量=（預算期產(chǎn)品產(chǎn)量該產(chǎn)品材料單位耗用量） e.應強調(diào)采購預算的廣泛參與性。編制采購預算時應避免的問題 a.避免預算過繁過細。 b.避免預算目標與