現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)知識教案

1、 HYPERLINK / 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)單元教學(xué)信息（3）第七章 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與決策第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的差不多原理 一、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的含義與特征（一）戰(zhàn)略的含義 一般而言，戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性、長期性、規(guī)律性或決定全局的謀劃，其目標(biāo)是指向組織的長期運作。(二)戰(zhàn)略的特征 1全局性戰(zhàn)略是一種總體思想，是一個系統(tǒng)工程，它的著眼點是全局而不是局部。領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時，必須全盤考慮，著眼全局，克服“只見樹木，不見森林”、“揀了芝麻，掉了西瓜”的狹隘思維。 2稀有性戰(zhàn)略性的決策是“非普遍性”的或在本組織中沒有先例可循的。戰(zhàn)略作為決定組織前途命運的重大問題，絕不是輕易就可獲得的，關(guān)于組織來講戰(zhàn)略是一種“稀缺資源”

2、。 3層次性 戰(zhàn)略是關(guān)系全局性的問題，是諸要素按不同序列和層次建構(gòu)的系統(tǒng)，每一個層次都具有不同的功能，同時也承擔(dān)著不同的任務(wù)。 4穩(wěn)定性 戰(zhàn)略全局性與長期性的特點決定了戰(zhàn)略必定具有穩(wěn)定性的特點。戰(zhàn)略的制定必須能夠穩(wěn)定持續(xù)地實施，不能“朝令夕改”。因此，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性也是相對而言的，環(huán)境的變化往往會帶來戰(zhàn)略實現(xiàn)條件的變化，從而阻礙到戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能，需要決策者及時地對戰(zhàn)略作出一些必要的調(diào)整。 5前提性 戰(zhàn)略是建立在對事物以后進(jìn)展規(guī)律的預(yù)測基礎(chǔ)之上的，因此具有超時代的特征。戰(zhàn)略決策為整個組織的以后行動和初級的決策設(shè)置了宏觀前提，其它行動和較小的決策必須在戰(zhàn)略的前提指導(dǎo)下進(jìn)行。 6后繼性 戰(zhàn)略不是“空洞

3、化”的口號，它是以組織資源的投人為保障的。也確實是講，戰(zhàn)略也意味著對今后相當(dāng)多的資源和人力投入的一種承諾。二、戰(zhàn)略研究的理論與預(yù)測 (一)系統(tǒng)論治理學(xué)是戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ) 20世紀(jì)60年代初，美國學(xué)者卡斯特羅森茨森克等人把一般系統(tǒng)理論引入治理領(lǐng)域，創(chuàng)立了系統(tǒng)治理學(xué)講。這一學(xué)講不僅為領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的研究提供了宏觀治理理論的指導(dǎo)，而且使戰(zhàn)略的實施進(jìn)入了治理層面，更具有可操作性。系統(tǒng)治理學(xué)要緊由系統(tǒng)哲學(xué)、系統(tǒng)治理和系統(tǒng)分析三大內(nèi)容組成。 系統(tǒng)治理是治理的方式。它借助一定的結(jié)構(gòu)形式把系統(tǒng)的各個要素、各種力量按系統(tǒng)目標(biāo)的要求予以配置與運行。 系統(tǒng)分析是分析問題與決策的方法與技術(shù)。它包括明確問題、分析各種因素、

4、制定備選方案和方案選優(yōu)等步驟。 (二)戰(zhàn)略研究的方法 1科學(xué)預(yù)測是戰(zhàn)略研究的前提 科學(xué)預(yù)測，即依照客觀事物的過去和現(xiàn)在的已知因素，對以后進(jìn)展作出合乎規(guī)律的推論。 2預(yù)測研究的特征 科學(xué)預(yù)測通常都具有如下三個特征： 第一，歷史感。 第二，現(xiàn)實感。 第三，可驗證性。 3預(yù)測研究的一般原理 一般而言，任何的預(yù)測技術(shù)都有以下兩個原則： 第一，慣性原則。所謂“慣性原則”，確實是講事物現(xiàn)在的狀態(tài)是現(xiàn)在事物過去的運動結(jié)果，而現(xiàn)在的狀態(tài)也必將持續(xù)到以后。這一慣性的原則，在時刻序列分析的預(yù)測技術(shù)中，亦稱為時序的隨機平穩(wěn)性。 第二，類推原則。所謂“類推原則”，確實是依照觀看的樣本，對被預(yù)測的事物各種關(guān)系結(jié)構(gòu)的變化

5、提出固定的模型，然后運用整體的模型結(jié)合慣性的原則，對事物的以后進(jìn)行預(yù)測。 4預(yù)測研究的差不多方法 常用的預(yù)測方法有十幾種，可分屬以下幾組： 第一，回歸分析法?；貧w分析又稱相關(guān)分析，要緊分析兩個變量之間可能存在的相互阻礙、相互制約關(guān)系的數(shù)量形式。第二，時刻序列分析法。時刻序列分析也稱時序分析法，是把系統(tǒng)資料按發(fā)生時刻的先后進(jìn)行排列所得的一系列數(shù)字。 第三，模型法。它是用一個或一組數(shù)學(xué)方程式來表示所預(yù)測的事物隨時刻變化的形式或與客觀事物之間的關(guān)系，來推算事物以后的變化與狀態(tài)，從而達(dá)到預(yù)測的目的。 第四，直觀預(yù)測法。直觀預(yù)測法是最古老的預(yù)測方法?，F(xiàn)代直觀預(yù)測法要緊有專家評估法、頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法等

6、等，這些方法差不多上現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的重要決策方法。 三、戰(zhàn)略制定和治理 (一)戰(zhàn)略制定的差不多原則 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的制定不僅有賴于科學(xué)的預(yù)測，同時還要遵循如下幾個原則： 第一，充分掌握阻礙與制約領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的環(huán)境因素。 第二，追求長期效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，必須擯棄那種只求眼前現(xiàn)實利益而不顧以后長遠(yuǎn)利益的短視行為。 第三，必須選擇好戰(zhàn)略重點。 (二)戰(zhàn)略治理的過程 1環(huán)境分析 組織的戰(zhàn)略環(huán)境是“與確立戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)有著潛在聯(lián)系”的所有環(huán)境的總稱，包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩種。 (1)外部環(huán)境 外部環(huán)境分析通常是對可能機會與可能威脅的分析。外部環(huán)境包括任務(wù)環(huán)境和社會環(huán)境。 任務(wù)環(huán)境是組織任務(wù)直接作用或被作用的部

7、分，包括相關(guān)利益者或受眾、競爭對手、政府操縱、替代產(chǎn)品的威脅等。 社會環(huán)境則包括國家的經(jīng)濟形勢、社會技術(shù)水平、社會價值觀、社會文化和政治法律制度等因素。 (2)內(nèi)部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境是組織內(nèi)部自身的因素，包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織資源。 組織結(jié)構(gòu)是“將勞動劃分成不同工作并協(xié)調(diào)這些工作的方式總和”，包括工作和角色的專門化、部門與權(quán)限的劃分和多重分工的形式，以及那些工作協(xié)調(diào)和信息溝通的各種結(jié)構(gòu)。 組織核心文化確實是組織的共享價值觀，是被組織成員分享的信仰、期待和差不多假設(shè)。它能使組織成員對組織產(chǎn)生強烈情感認(rèn)知和歸屬感。組織資源是戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)，包括物資、財政、人力等內(nèi)容。 內(nèi)部環(huán)境分析是對自己組織的

8、優(yōu)勢與缺陷的分析。 2戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略的形成是依照對自己組織的優(yōu)勢與短處進(jìn)行分析之后，形成一整套長期并相當(dāng)穩(wěn)定的打算，以期對環(huán)境提供的機會和威脅進(jìn)行有效利用和回避。 戰(zhàn)略的形成實際上確實是目標(biāo)的確立，它包括領(lǐng)域的選擇以及競爭姿態(tài)的選擇，即我們應(yīng)該從事什么行業(yè)、我們應(yīng)該與各種對手如何競爭等。 3實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的實施確實是把戰(zhàn)略目標(biāo)通過結(jié)構(gòu)劃分，逐層分降落實到具體的執(zhí)行者身上，最終變成現(xiàn)實的東西。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是給直接的下級指明目標(biāo)和要求，并制造必要的條件，最后考核其成就。 4評估和操縱 評估和操縱是對戰(zhàn)略的運行和執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，以便將期望與現(xiàn)實進(jìn)行對比的過程。戰(zhàn)略治理強調(diào)環(huán)境的可變性和戰(zhàn)略的可修正

9、性，即依照戰(zhàn)略環(huán)境狀況的變化，通過分析和預(yù)測，及時對領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整和修正，使戰(zhàn)略適應(yīng)于環(huán)境的變化。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策的差不多原理 一、領(lǐng)導(dǎo)決策的含義與特征 (一)領(lǐng)導(dǎo)決策的含義 一般而言，決策含義有狹義與廣義之分。狹義的決策確實是“做出最后的決定”，即通常所講的“拍板”。廣義的決策除了“拍板”的環(huán)節(jié)之外，還包括決策問題的發(fā)覺、目標(biāo)的確立、方案的選擇、方案實施以及實施后治理、操縱、反饋的全部過程。 在那個地點領(lǐng)導(dǎo)決策能夠理解為，領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到某種領(lǐng)導(dǎo)目的，而選擇一種最佳途徑或方案的行為過程。 (二)決策的特征 一般講來，決策具有如下特征； 第一，目標(biāo)性。 第二，預(yù)見性。 第三，選擇性。

10、第四，實施性。 二、領(lǐng)導(dǎo)決策的類型 (一)按決策問題的出現(xiàn)概率劃分 按決策問題的出現(xiàn)概率分類，決策可分成程序性決策和非程序性決策： 第一，程序性決策也稱為常規(guī)決策、例行決策、規(guī)范化決策，它有一套可 以遵循的程序。程序性決策要緊針對那些經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)、性質(zhì)相近的問題進(jìn) 行。程序性決策依據(jù)慣例和規(guī)章制度即能夠處理。 第二，非程序性決策也叫非規(guī)范性決策。它要緊針對那些過去沒有出現(xiàn)過、偶然發(fā)生或突發(fā)的問題進(jìn)行。非程序性決策是無章可循、沒有先例的決策。這方面的決策往往是最重要的決策，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該予以更多關(guān)注。 (二)按決策的層級劃分 按決策的層級分類，決策可分成宏觀決策、中觀決策和微觀決策： 第一，宏觀

11、決策是指對組織的進(jìn)展方向與遠(yuǎn)景具有重大阻礙的戰(zhàn)略性、全局性的高層決策。 第二，中觀決策是帶有地區(qū)性、局部性的策略決策，是為了保障戰(zhàn)略決策順利完成而制定的一些具體的補充性決策。 第三，微觀決策是在中觀決策的指導(dǎo)下，為完成宏觀戰(zhàn)略任務(wù)而進(jìn)行的比較具體、基礎(chǔ)的決策。 (三)按決策本身所依據(jù)的條件劃分 按決策本身所依據(jù)的條件分類，決策可分成確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策。第一，確定型決策是指決策者所依據(jù)的決策信息完備充分，環(huán)境和條件變化不大，而且一個方案只有一種確定無疑的結(jié)果的決策。 第二，風(fēng)險性決策又稱隨機性決策。一般而言，決策者對備選方案大致能夠可能出決策后果的概率。風(fēng)險性決策一般都同時存在

12、收益可能和損耗可能，我們能夠通過損益率的比較來選擇比較合適的備選方案。 第三，非確定型決策是指決策者在決策時可供決策的信息依據(jù)相當(dāng)稀少，決策者不能預(yù)知以后環(huán)境和條件變化，無從可能其結(jié)果出現(xiàn)的概率，任何決策都要冒一定風(fēng)險的決策。 (四)按決策主體的決策方式不同劃分 按決策主體的決策方式不同分類，決策可分成經(jīng)驗決策和科學(xué)決策： 第一，經(jīng)驗決策也稱個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者個人憑借過去的經(jīng)歷、體驗、知識水平和對以后的直覺進(jìn)行決策的一種方法。 第二，科學(xué)決策是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，是指通過建立科學(xué)的決策體制和決策程序，以科學(xué)理論為基礎(chǔ)，通過科學(xué)預(yù)測、科學(xué)計算以及使用現(xiàn)代化的決策技術(shù)而進(jìn)行的一種決策方法。 (五)

13、按決策目標(biāo)的多少劃分 按決策目標(biāo)的多少分類，決策可分成單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策： 第一，單目標(biāo)決策確實是決策所希望達(dá)到的狀態(tài)只有一個，即所要解決的問題只有一個。 第二，多目標(biāo)決策是指一個決策所要達(dá)到的目標(biāo)有多個。 三、領(lǐng)導(dǎo)決策的要素與模型 (一)決策要素 決策一般由決策者、決策目標(biāo)、決策信息、決策備選方案、決策情勢、決策后果六個因素組成。 第一，決策者。決策者即作出決策的個人和集體。決策者在決策系統(tǒng)內(nèi)、外處于樞紐地位，是決策系統(tǒng)中最積極、最活躍的因素。 第二，決策信息。決策信息是決策的物質(zhì)基礎(chǔ)和全然依據(jù)，是溝通決策者和決策對象的橋梁，它直接反映著決策者所要解決問題的現(xiàn)狀。第三，決策目標(biāo)。決策目標(biāo)

14、是決策所要達(dá)到的目的。決策目標(biāo)是否明確，直接決定受決策阻礙主體的行為。 第四，決策備選方案。備選方案是指可供決策者選擇的方案至少有兩個或兩個以上。 第五，決策情勢。所謂決策情勢是指決策所面臨的時空狀態(tài)，即我們平常所講的決策環(huán)境。決策環(huán)境是指阻礙決策產(chǎn)生、存在和進(jìn)展的一切因素的總和。 第六，決策后果。決策后果是指一項決策實施后所產(chǎn)生的效果和阻礙。 (二)領(lǐng)導(dǎo)決策模型 領(lǐng)導(dǎo)決策模型隨著決策理論的進(jìn)展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)的理性決策模型、西蒙的有限理性決策模型、林德布洛姆的漸進(jìn)決策模型和埃特奧尼的綜合掃描決策模型四個時期。 1傳統(tǒng)的理性決策模型 理性決策模型，也稱科學(xué)決策模式。 理性決策模型的差不多內(nèi)容有

15、：一是決策者面臨一個既定的問題；二是引導(dǎo)決策者做出決定的各種目的、價值或目標(biāo)是明確的，而且，能夠按重要性排序；三是決策者能夠列出所有可能解決問題的方案，以供選擇；四是決策者能準(zhǔn)確預(yù)測每個方案執(zhí)行后所產(chǎn)生的后果。五是決策者將每一個備選方案進(jìn)行對比，并按優(yōu)劣排序；六是決策者能正確地選擇最優(yōu)方案。 2有限理性決策模型 有限理性決策模型是赫伯特西蒙創(chuàng)建的。他對決策過程進(jìn)行了科學(xué)分析，從而概括出了他的決策過程理論，提出決策過程可分為情報活動、設(shè)計活動、抉擇活動、審查活動四個時期。 3漸進(jìn)決策模型 漸進(jìn)決策模型是由查爾斯林德布洛姆教授提出的一套極有特色的政策制定模型。其要緊特點有：一是漸進(jìn)主義；二是積小變

16、大；三是穩(wěn)中求變。 推行漸進(jìn)決策的緣故是：現(xiàn)實政治是漸進(jìn)的，專門難有大的變革；技術(shù)上的困難及現(xiàn)行政策的巨額成本決定決策是漸進(jìn)的。 4綜合掃描決策模型 綜合掃描決策模型是美國社會學(xué)家埃特奧尼提出的旨在同時幸免理性模型和漸進(jìn)模型缺陷的一種決策模型。 埃特奧尼認(rèn)為，傳統(tǒng)的理性決策模型對決策要求過于理想化，而漸進(jìn)決策模型只反映了社會強勢群體的利益，沒有把那些弱勢群體的利益考慮到里面去。 綜合掃描決策模型差不多內(nèi)容是，先運用漸進(jìn)模型分析一般性的決策要素，然后在此基礎(chǔ)上運用傳統(tǒng)的理性決策模型。 四、領(lǐng)導(dǎo)決策的體制與原則 (一)領(lǐng)導(dǎo)決策體制的含義 領(lǐng)導(dǎo)決策體制，即在決策過程中承擔(dān)決策的機構(gòu)和人員所形成的組織

17、形式。那個地點所講的組織形式，是指整個決策過程中的各個層次、各個部門在決策活動中的決策權(quán)限、組織形式、機構(gòu)設(shè)置、調(diào)節(jié)機制和監(jiān)督方法的整個體系。 (二)領(lǐng)導(dǎo)決策體制的結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)決策體制在宏觀上是一個完整的結(jié)構(gòu)，一般由以下五大系統(tǒng)組成： 第一，決策中樞系統(tǒng)。決策中樞系統(tǒng)是決策體制的核心部門，由擁有決策權(quán)并負(fù)有責(zé)任的決策者及其設(shè)立的決策機構(gòu)組成。其要緊任務(wù)是：確定決策目標(biāo)，評估決策方案，選擇最終方案，并對整個決策過程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和操縱。 第二，智囊系統(tǒng)。智囊系統(tǒng)是專門為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)的研究咨詢系統(tǒng)，由各種不同專業(yè)的專家、學(xué)者組成。其要緊任務(wù)是：利用由信息系統(tǒng)提供的各種資料，綜合運用各種分析與預(yù)測方法

18、，輔助決策中樞系統(tǒng)發(fā)覺問題并加以界定，論證決策者提出的決策目標(biāo)或確定目標(biāo)，擬定并評估決策備選方案，為決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)。 第三，信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是專門為決策者收集和處理信息的決策服務(wù)性機構(gòu)。其要緊任務(wù)是：利用現(xiàn)代信息工具與手段，對來自各方面的信息進(jìn)行綜合處理與分析，及時地為決策系統(tǒng)提供有價值的決策信息，保證決策信息通道暢通。 第四，執(zhí)行系統(tǒng)。執(zhí)行系統(tǒng)是指將各項決策指令付諸實施的系統(tǒng)。執(zhí)行系統(tǒng)是一個由低級到高級保證決策逐步實施的系統(tǒng)，它還負(fù)責(zé)在執(zhí)行過程中將執(zhí)行情況及新的信息反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，使決策系統(tǒng)能夠及時了解決策實施的情況，從而對決策做出相應(yīng)的評估。 第五，監(jiān)督系統(tǒng)。監(jiān)督系統(tǒng)是對執(zhí)行系

19、統(tǒng)貫徹、執(zhí)行決策系統(tǒng)的指令情況進(jìn)行檢查監(jiān)督的系統(tǒng)。它還負(fù)責(zé)關(guān)心決策系統(tǒng)實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)，以保證指令的順利貫徹、執(zhí)行和決策目標(biāo)的勝利實現(xiàn)。 （三）領(lǐng)導(dǎo)決策的原則 領(lǐng)導(dǎo)決策的原則確實是領(lǐng)導(dǎo)決策者在決策過程中必須遵循的差不多準(zhǔn)則與行為規(guī)范。其要緊內(nèi)容包括： I 第一，信息原則。信息原則對決策的要求是：建立和健全信息處理機構(gòu)，保證信息溝通渠道的暢通；建立多元信息系統(tǒng)。 第二，預(yù)測原則。預(yù)測是決策的差不多前提。決策是對以后事物的結(jié)果進(jìn)行設(shè)想，因此必定要建立在對以后事物的預(yù)測基礎(chǔ)上。 第三，系統(tǒng)原則。系統(tǒng)性原則確實是要求領(lǐng)導(dǎo)者在決策時要樹立起全局觀念，從整體把握部分，不能把某一部分、某一指標(biāo)作為總體決策的依據(jù)

20、，要充分考慮決策所涉及的整個系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)之間的關(guān)系。 第四，優(yōu)化原則。追求優(yōu)化是領(lǐng)導(dǎo)決策的本質(zhì)所在。領(lǐng)導(dǎo)決策必須依照主客觀條件的不同制定多個備選方案以供選擇，然后通過對多種方案的比較分析、權(quán)衡利弊，從中選出最優(yōu)方案。 第五，智囊原則。面對日益進(jìn)展變化的社會，單憑單個人或領(lǐng)導(dǎo)小集團的智慧與能力，差不多無法適應(yīng)現(xiàn)代社會所給予的決策使命。因此，借助外腦，發(fā)揮思想庫的智力支持功能，就成為領(lǐng)導(dǎo)決策不可或缺的部分，這也是社會化大生產(chǎn)對“謀”與“斷”專業(yè)分工的必定要求。 第六，動態(tài)原則。任何組織都必須與環(huán)境發(fā)生物質(zhì)與能量的交換關(guān)系，環(huán)境決定決策目標(biāo)所能到達(dá)的程度。環(huán)境是一個處于不斷變化之中的體系，領(lǐng)導(dǎo)決策

21、必須充分考慮環(huán)境因素，依照環(huán)境的變化，及時調(diào)整策略，以應(yīng)對環(huán)境變化對決策目標(biāo)的實現(xiàn)可能帶來的阻礙。第七，求實創(chuàng)新原則。領(lǐng)導(dǎo)決策應(yīng)進(jìn)行可行性研究，對支持決策成功的各種主客觀因素進(jìn)行充分的評估，制定符合實際的決策方案。同時，領(lǐng)導(dǎo)決策還要認(rèn)識到?jīng)Q策所面臨的問題和機遇總是不斷變化的，因此決策者還要敢于創(chuàng)新，超越舊框架的束縛，把求實與創(chuàng)新有機結(jié)合起來，在求實的基礎(chǔ)上勇于開拓創(chuàng)新。 第八，公正原則。社會公共利益是關(guān)系到每一個社會成員切身利益的問題。不管是贏利性的，依舊非贏利性的組織，在決策時都必須考慮社會公眾的利益。比如非贏利性的政府組織，就面臨著如何分配有限的公共資源的問題，即“決策使誰受益”，涉及的是

22、分配公平的問題；而以贏利性為目的的企業(yè)，在追求利潤的同時，也要考慮到社會責(zé)任的問題，比如愛護(hù)環(huán)境、提供安全服務(wù)以及保障勞動安全等問題。社會公正問題既是重要的理論問題，又是緊迫的實踐問題。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策的程序與方法 一、領(lǐng)導(dǎo)決策的程序 所謂決策程序，確實是把整個決策過程劃分成若干前后銜接的差不多步驟，也確實是把決策行為時期化、規(guī)范化、條理化，形成一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)步驟，幸免因決策過程無序性而產(chǎn)生混亂，造成決策效能的降低與決策成本的增加。科學(xué)決策程序要緊包括6個環(huán)節(jié)。 (一)發(fā)覺問題 問題是決策的邏輯起點。人們只有發(fā)覺問題后，才會去想方法解決問題，即什么緣故決策?決策什么?決策的目的確實是為了解決

23、以后可能發(fā)生的問題，問題決定了決策所涉及的范圍及其差不多性質(zhì)。 所謂問題，確實是指事物的實際狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。實際狀況是現(xiàn) 實社會的客觀狀態(tài)。應(yīng)有狀況又稱希望目標(biāo)，它是人們在主觀上期望事物在以后所能達(dá)到的一種結(jié)果。 (二)確立目標(biāo) 問題發(fā)覺后，在一定環(huán)境和條件下，為縮小應(yīng)有狀態(tài)與實際狀態(tài)之間的差距而制定的總體設(shè)想，確實是決策目標(biāo)的確立。決策目標(biāo)要具備以下差不多條件： 第一，目標(biāo)的明確性。第二，目標(biāo)的期限性。 第三，目標(biāo)的可行性。 第四，目標(biāo)的可量化性。 第五，目標(biāo)的層次性。 (三)擬定方案 決策目標(biāo)確定后，提出若干行動方案以備選擇是決策不可缺少的環(huán)節(jié)。任何目標(biāo)，人們都能夠通過多種不同的

24、途徑與方法加以實現(xiàn)。因此，對同一個決策目標(biāo)人們能夠從不同角度、立場動身，采納不同的方法、技術(shù)和途徑來擬制各種各樣的行動方案。備選方案的制定是出于擇優(yōu)的需要，因此這些方案之間必須是排他的，即擬制的方案之間不能雷同，要有原則的區(qū)不，否則備選方案的擬制就毫無意義。 (四)分析、評估與優(yōu)選 備選方案擬制出來后，決策者還要托付各種專家和咨詢機構(gòu)對備選方案進(jìn) 行全面地分析、評估，在對各種方案的優(yōu)劣得失進(jìn)行比較后，選擇一個理想的 方案。 (五)慎重實施 一項重大決策的實施往往需要投入大量的人力與物力，假如出現(xiàn)決策方案或目標(biāo)錯誤，全面實施決策就會造成巨大損失。為此，決策實施必須慎重，不能搞所謂的“遍地開花”、

25、“全面上馬”，應(yīng)該對重大決策在普遍實施之前，進(jìn)行局部試驗，以驗證其可靠性，通過試點，假如確實可行再進(jìn)行推廣。關(guān)于那些不宜或無法進(jìn)行試驗的決策方案，則應(yīng)在實施過程中，加強治理與操縱，假如發(fā)覺問題，要及時反饋，做到早發(fā)覺、早診斷、早調(diào)整，及時采取補救措施。 (六)追蹤決策 追蹤決策，確實是對決策方案付諸實施后的情況進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，隨時檢查 其進(jìn)展趨勢是否與預(yù)定目標(biāo)相一致。要是出現(xiàn)實施結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏差的 情況，決策者應(yīng)對原方案或目標(biāo)進(jìn)行及時修正或再決策。決策實施過程中可能 出現(xiàn)的情況有： 第一，方案錯誤。方案錯誤即決策目標(biāo)沒有問題，但由于方案本身有錯 誤，從而造成結(jié)果與目標(biāo)的偏差。假如出現(xiàn)這種

26、情況，決策者應(yīng)廢棄該方案，并從原來的備選方案中重新選擇一個方案加以實施。 第二，目標(biāo)錯誤。目標(biāo)錯誤即方案不存在問題，但由于目標(biāo)有誤，從而出 現(xiàn)用科學(xué)的方法求出錯誤的結(jié)果的情況。假如出現(xiàn)這種情況，決策者應(yīng)停止實 施方案，重新確定新的目標(biāo)。 第三，環(huán)境變量。環(huán)境變量即目標(biāo)與方案都不存在問題，但由于環(huán)境變量 的緣故導(dǎo)致不能實現(xiàn)目標(biāo)和方案。假如出現(xiàn)這種情況，決策者應(yīng)依照具體的情 況，重新制定方案或調(diào)整目標(biāo)。 信息反饋是追蹤決策的前提。為了能夠及時了解決策實施的真實情況，領(lǐng) 導(dǎo)者應(yīng)該建立一種靈活有效的信息反饋機制。 二、領(lǐng)導(dǎo)決策的方法 (一)頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數(shù)量專家

27、的制造性邏輯思 維對決策對象以后的進(jìn)展趨勢及其狀況做出集體推斷的方法。 頭腦風(fēng)暴法的特點是：充分發(fā)揮若干專家所組成的團體宏觀智能結(jié)構(gòu)效應(yīng)，在會上通過專家們之間的信息交流和相互啟發(fā)，取得引發(fā)思維共振，在較短的時刻里取得更多新創(chuàng)意的效果。頭腦風(fēng)暴分為直接頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法兩種差不多形式。 直接頭腦風(fēng)暴法的差不多規(guī)則是： 第一，在會上能夠自由暢想，為所欲為地發(fā)言，發(fā)言不受限制； 第二，無批判原則，即對他人的任何發(fā)言、見解和意見不做反駁和否定的推斷； 第三，歡迎與會者暢所欲言，多提意見或建議，多多益善； 第四，充分發(fā)揮個人的獨立考慮和創(chuàng)新思維，廣開言路，以便集思廣益； 第五，與會人員地位相同、

28、不分尊卑，有同等的發(fā)言權(quán)； 第六，禁止會上私下交談，以防受他人的意見相左，破壞個人獨立性。其中非批判原則是最重要的原則。 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法也是一種集體產(chǎn)生設(shè)想的方法。這種方法是組織另外一些專家開會，對直接頭腦風(fēng)暴法所產(chǎn)生的系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑。 頭腦風(fēng)暴法容易產(chǎn)生新創(chuàng)意，對預(yù)測具有專門高的價值。它的缺點是：受心理因素阻礙較大，比如容易屈服于權(quán)威或附和多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見等。(二)德爾菲法 德爾菲法是一種對傳統(tǒng)專家會議法的面對面方式的改進(jìn)和進(jìn)展。德爾菲法采納匿名通信和反復(fù)征詢意見的形式，通過書面的方式向?qū)＜覀兲岢鏊A(yù)測的問題，得到專家不同意見的答復(fù)后，將意見集中整理和歸納，然后匿名反

29、饋給專家，再次征詢意見和反饋。被征詢的專家在互不知曉、彼此隔離的情況下不斷交換意見，通過多次循環(huán)，最終得到一個比較一致的預(yù)測結(jié)果。德爾菲法具有如下特點： 第一，匿名性。 第二，多輪反饋溝通。 (三)魚缸法 魚缸法是一種通過領(lǐng)導(dǎo)者宏觀智能結(jié)構(gòu)效應(yīng)的發(fā)揮來進(jìn)行決策的方法。運用那個方法時，所有決策人員圍成一個圓圈，然后通過某個中心人物同其它成員之間的互動來進(jìn)行決策。因其形似魚缸，故得名“魚缸法”。那個地點所講的中心人物是指某個特定時刻公布信息的人。他既能夠是確定的，也能夠是不確定的。他坐在圈子的中間，而且只有他才能夠講話。他能夠提出自己對所討論問題的看法，或者附議不人已講出的某項建議，同時提出問題的

30、解決方案。 (四)模擬決策法 模擬決策法是指人們?yōu)槿〉脤δ撤N客觀事物的準(zhǔn)確認(rèn)識，通過建立一個與所研究對象的結(jié)構(gòu)、功能相似的微型模型，即同態(tài)模型，然后運行該模型，并對各種不同條件下的模擬運行結(jié)果進(jìn)行評價、分析和優(yōu)選，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)的方法。 模擬要緊是針對某些事物大的結(jié)構(gòu)和功能而言的，并不包括對事物各個細(xì)節(jié)的模擬。采納模擬決策方法的緣故是，一些復(fù)雜龐大的實際系統(tǒng)，往往找不到有效的分析方法，而實地測試與研究需要花費大量費用和時刻，一旦出錯將會造成重大的損失。 (五)決策樹法 “決策樹”法是風(fēng)險決策的一般性方法。所謂風(fēng)險決策，并不是在選擇行動方案時，對以后可能出現(xiàn)的情況一無所知，憑抽簽來決定命

31、運的賭博式選擇。 “決策樹”法確實是把決策過程用樹狀圖來表示。樹狀圖一般由決策點(常用方塊表示)、方案枝(常用細(xì)線表示，一個方案枝代表一個方案)、狀態(tài)結(jié)點(常用圓點表示)、概率枝(常用細(xì)線表示，每條概率枝代表一種自然狀態(tài))、結(jié)果點(收益值或損失值)幾個關(guān)鍵部分組成。決策樹分析步驟是： 第一，繪制決策樹圖。 第二，計算收益期待值。 第三，修枝。第四節(jié) 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策的心視點決策危機 一、研究決策危機的重要性 在傳統(tǒng)安全威脅依舊存在的情況下；非傳統(tǒng)安全威脅更是層出不窮，大規(guī)模的自然災(zāi)難、金融危機、能源危機、生態(tài)危機、恐懼威脅以及社會動亂等，從來就沒有停止過對人類的威脅。在世界依舊存在種種危機威脅的情

32、況下，任何組織或個人，都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對這些危機，是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力。 近年來，無線技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，既破除了傳統(tǒng)的信息壟斷狀況，又使“風(fēng)險社會”的特征發(fā)揮到極致，使許多可能只是局部的恐慌演化為全國性、甚至國際性的危機情緒。信息革命放大了危機的阻礙范圍，超越了空間地域的限制，加大了危機決策的難度，同時也給我們的危機治理提出了一系列問題。因此，研究危機狀態(tài)下的決策差不多成為人們共同關(guān)注的一個焦點，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的一個新的決策問題。 二、危機的含義及其研究趨勢 (一)危機的含義與特征 危機是威脅決策者的核心價值或全然利益的，迫使決策者在信息不充分和事態(tài)進(jìn)展高度不確定情

33、況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。 危機一般都包含著利益和價值兩方面的含義，其利益概念側(cè)重于危機現(xiàn)象的客觀方面對組織生存和安全造成的阻礙。價值概念側(cè)重于危機心理的主觀方面在意識形態(tài)、信仰系統(tǒng)、文明差異中的感知。從系統(tǒng)的角度看，危機是改變或破壞系統(tǒng)當(dāng)前平衡狀態(tài)的現(xiàn)象，危機可能使一個或若干個子系統(tǒng)變量發(fā)生突然或意外的變化，從而引起系統(tǒng)內(nèi)外產(chǎn)生互動變化的專門情況。從時刻角度看，危機是可能對國際、國內(nèi)社會產(chǎn)生長遠(yuǎn)阻礙的短期失衡現(xiàn)象。從信息角度看，危機是信息溝通產(chǎn)生斷裂，情報來源不充足，使事件的產(chǎn)生讓人驚奇或出乎意料的特不規(guī)現(xiàn)象。 因此，危機通常都具有以下六個特點：一是危機的突發(fā)性；二是危機的高度不確

34、定性；三是核心價值受到威脅；四是危機的顛覆性；五是危機的獨特性、無序性；六是決策的時效性。 (二)危機研究的趨勢 從危機研究的進(jìn)展趨一直看，其研究范圍逐漸從理論概念向?qū)嶋H操作層面 擴展；從只關(guān)注政府間的沖突行為向重視非國家行為體對國家安全阻礙的方向 進(jìn)展；從傳統(tǒng)安全領(lǐng)域向非傳統(tǒng)安全領(lǐng)域擴展；從政治領(lǐng)域向社會領(lǐng)域延伸。 三、危機決策 (一)危機決策的含義 危機決策是指一種決策情勢，在那個情勢中，組織決策者所認(rèn)定的差不多利益和核心價值面臨著嚴(yán)峻威脅或挑戰(zhàn)，突發(fā)事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內(nèi)，決策者必須在相當(dāng)有限的時刻內(nèi)對事件做

35、出關(guān)鍵性決策和應(yīng)對措施。 (二)危機決策的體系建構(gòu) 一般而言，危機進(jìn)展的過程能夠分為以下幾個時期：一是前兆時期；二是爆發(fā)時期；三是持平常期；四是危機解決時期。與危機進(jìn)展過程相對應(yīng)，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須依照危機進(jìn)展周期的不同特點，采取相應(yīng)的對策，對癥下藥。大致而言，危機決策過程能夠分成4個時期： 1危機預(yù)警時期 危機預(yù)警是危機決策的第一個時期，目的是為了有效預(yù)防和幸免危機事件的發(fā)生。假如能夠在危機未發(fā)生前及時把產(chǎn)生危機的根源消除，那么就能夠最大限度的節(jié)約成本。因此，幸免危機是最好的危機治理。 有效幸免危機的方法有：一是動態(tài)預(yù)測；二是樹立危機意識；三是構(gòu)建危機應(yīng)對機制。 2危機識不時期 危機識不確實是通

36、過危機監(jiān)測系統(tǒng)或信息系統(tǒng)認(rèn)識與辨不出危機埋伏期的各種癥狀。 3危機操縱時期 在危機的不同時期，領(lǐng)導(dǎo)者要啟動不同的應(yīng)急機制，爭取在最短的時刻內(nèi)操縱危機使其不再升級，將危機造成的損失降到最低程度。 4危機消除時期 危機得到操縱后，并不意味著危機決策過程差不多結(jié)束。它只表明領(lǐng)導(dǎo)危機 決策進(jìn)入了一個新時期危機消除，即危機善后處理時期。危機消除工作包括：組織力量進(jìn)行恢復(fù)重建；建立被害者援助制度，包括經(jīng)濟援助、披露案件信息、獵取被害者或其近親屬的諒解等；總結(jié)經(jīng)驗，更新觀念，改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，完善危機治理制度；掌握時機，推進(jìn)改革，變危險為機遇。 四、危機與契機 (一)認(rèn)識契機 所謂契機，是指由一定事態(tài)帶來的某種

37、轉(zhuǎn)折變化的機緣，即“危險中的機會”。危機具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。 (二)組織的契機 危機對組織來講是一個契機，是組織命運“轉(zhuǎn)機與惡化的分水嶺”。從組織治理的角度來看，危機也具有積極的功能效應(yīng)，危機能夠暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，治理者能夠通過解決危機使組織獲得進(jìn)步。（三）領(lǐng)導(dǎo)者的契機 有效地處理危機能夠使領(lǐng)導(dǎo)人得到更高的權(quán)威，也有助于領(lǐng)導(dǎo)人在今后的工作中更好地貫徹自己的理念。第八章 領(lǐng)導(dǎo)選才與用人 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)選才與用人的理論基礎(chǔ)一、人力資源的含義與特征 (一)人力資源的含義 美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多舒爾茨在人力資本理論領(lǐng)域作出了重大貢獻(xiàn)。他被公認(rèn)為“人力資本理論

38、之父”。 人力資本理論的差不多思想是：第一，資本總體上能夠分為物質(zhì)的(貨幣的)資本和人力資本兩大部分；第二，人力的取得不是無代價的，其成長過程需要消耗各種稀缺的資源，也確實是講，需要消耗資本投資；第三，人力投資的結(jié)果是將貨幣資本或財寶轉(zhuǎn)換為人的知識和能力形態(tài)，使人力與其它商品一樣，具有了價值和使用價值；第四，人力投資的目的是要獲得投資收益。 從廣義上講，“人力資源”確實是一個國家在一定時期、一定范圍內(nèi)能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動過程的全部勞動人口的總和；從狹義的角度講，“人力資源”也確實是一個經(jīng)濟組織內(nèi)在生產(chǎn)過程中能夠有效利用的勞動力總量。 (二)人力資源的特征 人力資源內(nèi)含有以下幾個要

39、緊特征： 第一，能動性。 第三，開發(fā)性。 第四，時效性。 第五，消耗性。二、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的人力資源觀念 (一)人力資源治理的含義 人力資源治理是指在合理制定人力資源打算的基礎(chǔ)上，運用相關(guān)手段和方法，實現(xiàn)組織崗位與職員的合理匹配，并通過一系列治理手段，提高職員的素養(yǎng)，激發(fā)職員的工作動機，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，充分調(diào)動職員的工作積極性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)代社會，人力資源治理對提高社會生產(chǎn)力水平具有關(guān)鍵性的意義，這要緊體現(xiàn)為以下幾點： 第一，人力資源是社會生產(chǎn)力的第一要素。 第二，人力資源狀況決定著社會生產(chǎn)力水平狀況。 第三，人力資源對社會生產(chǎn)力的阻礙是能夠優(yōu)化的。 (二)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正

40、確的人力資源開發(fā)新觀念 1人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的區(qū)不 第一，在傳統(tǒng)人事治理看來，人只是一種成本或生產(chǎn)、技術(shù)要素，是對組織資本資源的消耗；而人力資源治理則將人本身看作資源，而且與其它物質(zhì)資源的一次性開發(fā)、使用不同的是，人力資源能夠持續(xù)不斷地加以開發(fā)和有效使用。它本身就能夠給組織帶來巨大的投資回報和效益。 第二，傳統(tǒng)人事治理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，他們的存在無非是要滿足組織工作性質(zhì)的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的；而人力資源治理將組織中的人視作組織進(jìn)展的主體。第三，傳統(tǒng)人事治理的內(nèi)容比較簡單，要緊從事錄用、考核、獎懲、工資等治理活動；人力資源治理的內(nèi)容則大大地豐富了，

41、不僅包含傳統(tǒng)人事行政治理的差不多內(nèi)容，而且適應(yīng)現(xiàn)代社會進(jìn)展和人力資源進(jìn)展的需求，重視和增加了一些新的治理內(nèi)容。 第四，傳統(tǒng)人事治理強調(diào)的是組織成員的現(xiàn)狀，它比較注重現(xiàn)有人員的使 用，而不重視其素養(yǎng)的進(jìn)一步開發(fā)；人力資源治理不僅強調(diào)人力資源的使用，也特不重視人力資源的開發(fā)，一方面要充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的智慧才能，同時，還要充分挖掘他們的潛能，使其在以后進(jìn)展中具有較大的彈性，這確實是現(xiàn)代人力資源治理的“全方位拓潛”的功能。 2樹立正確的公共人力資源開發(fā)新觀念 第一，確立人力資源是第一資源的觀念。 第二，確立人力資本的觀念。 第三，確立人才商品化的觀念。 第四，明確人力資源開發(fā)的專門性。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)選才

42、 一、領(lǐng)導(dǎo)選才的原則 導(dǎo)選才的過程中，應(yīng)遵循以下原則： 第一，因事?lián)袢?。所謂因事?lián)袢?，確實是以事業(yè)的需要、職位的空缺為動身點，依照職位對人員資格的要求來選拔人才，由此做到以事定職、以職選人、人事相宜。第二，公開公平。所謂公開，是指在選拔人才時要公告通知、公開進(jìn)行，立即空缺的職位及其所需要的人才資格通過報刊、廣播、電視等新聞媒介向社會公布，并將最終結(jié)果也曉之于人，并同意群眾監(jiān)督。公平是指凡具有應(yīng)聘資格的公民，都具有平等的參與權(quán)利與機會，而不受其種族、性不、年齡、出身等諸方面的限制。 第三，競爭擇優(yōu)。在領(lǐng)導(dǎo)選才過程中堅持競爭擇優(yōu)的原則，確實是指在公開公平的前提下，讓求職者依靠自身的素養(yǎng)進(jìn)行競爭，用

43、人單位擇優(yōu)選拔人才。 二、領(lǐng)導(dǎo)選才方法 1競爭考試法 考試體現(xiàn)了擇優(yōu)錄用、公開平等、內(nèi)行治理的原則。 2競爭上崗法 確實是將一部分空缺的司、處、科等級不的職位面向全社會進(jìn)行公開的競爭上。 3績效考核法 績效考核法是從最終社會效益動身，對人才實績的大小好壞進(jìn)行客觀評 價，同時對預(yù)測結(jié)果予以檢驗的方法?？冃Э己朔ㄓ信帕蟹?、比較法、成果對 照法、尺度評定法、個人申報法和行為考核法。 4薦舉法 薦舉法包括自薦、領(lǐng)導(dǎo)推舉、專家推舉和群眾推舉等多種方法。自薦。領(lǐng)導(dǎo)推舉。專家推舉。第四，群眾推舉。 5群眾評議法 眾評議法是指，在識不和考察人才的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廣泛地征求大多數(shù)群眾的意見，以求對人才取得全面、

44、深刻的了解。群眾評議法分為民意測驗和民主選舉。 6領(lǐng)導(dǎo)親自考察法 領(lǐng)導(dǎo)親自考察法是領(lǐng)導(dǎo)通過面對面的談話、組織座談會、一起從事某種具體工作等各種方式，對被考察者的德行、工作實績、才識智慧、氣質(zhì)性格、軀體狀況等各方面的情況，進(jìn)行直觀式的考察和評議。 7信息網(wǎng)絡(luò)法信息網(wǎng)絡(luò)法是信息網(wǎng)絡(luò)社會識不人才的一種特色方法。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)用人 一、領(lǐng)導(dǎo)用人的含義和特點 領(lǐng)導(dǎo)用人是指領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)合理地使用人力資源中的人才資源，以做到人事 相宜，相得益彰。這要緊包括兩個方面：一是用得準(zhǔn)確，即用當(dāng)其位，使其擔(dān)負(fù)的職責(zé)與其才能正好相匹配；二是用得及時，即用當(dāng)其時，使其能在年富力 強，能夠發(fā)揮最佳作用時，擔(dān)負(fù)起本職工作。 領(lǐng)導(dǎo)

45、用人要緊有如下幾個特點： 第一，關(guān)鍵性。 第二，覆蓋性。 第三，破格性。 第四，爭議性。 第五，動態(tài)性。 第六，準(zhǔn)確性。 二、領(lǐng)導(dǎo)用人標(biāo)準(zhǔn)與用人制度 (一)領(lǐng)導(dǎo)用人標(biāo)準(zhǔn)用人標(biāo)準(zhǔn)，確實是用人尺度。我們黨一貫堅持的用人標(biāo)準(zhǔn)確實是“德才兼?zhèn)洹薄?德，要緊指人的政治觀點、政治立場、思想作風(fēng)、道德品質(zhì)、工作態(tài)度。 才，要緊是指人的知識和才能。它具體包括才識、才能和才學(xué)等三個方面。 (二)領(lǐng)導(dǎo)用人制度 第一，考核制度。考核制度是指對一定職位的人才的德才素養(yǎng)、工作能力、工作表現(xiàn)和工作成績進(jìn)行考察、審核和評價的一項制度?？己说囊o內(nèi)容包括德、能、勤、績四個方面。 第二，獎懲制度。獎懲制度是指對有突出成績的人才

46、給予物質(zhì)獎勵或榮譽 獎勵，對犯有錯誤的人給予必要懲處的一種制度。獎勵的方式要緊有三種：榮譽獎勵、物質(zhì)獎勵和晉升獎勵。懲處的方式要緊有三種：黨紀(jì)處分、政紀(jì)處分和司法處理。第三，回避制度。干部回避制度，是指幸免領(lǐng)導(dǎo)者及其近親或直系親屬在同一個單位從事有從屬關(guān)系或有監(jiān)督關(guān)系的工作的一種制度。 第四，任期制度。任期制度是指規(guī)定某些職位的工作人員其任職起止期限的制度。任期屆滿后其職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)自然取消，它是終身制的對稱。 三、領(lǐng)導(dǎo)用人的原則和方法 (一)領(lǐng)導(dǎo)用人的原則 第一，峰區(qū)年齡原則。 第二，揚長避短原則。 第三，量才任職，職能相稱原則。 第四，誠信不疑原則。 第五，明責(zé)授權(quán)原則。 第六，環(huán)境原則

47、。 第七，數(shù)量原則。 第八，用養(yǎng)并重原則。 第九，流淌原則。 (二)領(lǐng)導(dǎo)用人方法 第一，試用法。 第二，委任法。 第三，聘任法。第四，選舉法。 第五，晉升淘汰法。 四、領(lǐng)導(dǎo)用人的心理誤區(qū)分析 (一)暈輪效應(yīng) 所謂暈輪效應(yīng)，是指人們在推斷不人時，容易產(chǎn)生一種傾向：首先把人分成“好的”和“不行的”兩部分。當(dāng)一個人被列為“好的”部分時，便把一切好的品性加在他的身上；相反的，假如一個人被歸于“不行的”部分時，又容易把一切不行的品性加到他的頭上。 (二)投射效應(yīng) 所謂“投射效應(yīng)”是指人們往往有一個強烈的傾向：當(dāng)他不明白不人的情況(如個性、愛好、思想等)時，就常常認(rèn)為不人具有與自己相同的特性?；蛘咧v，當(dāng)他

48、需要推斷不人時，就往往將自己的特性“投射”給不人，想象其它人的特性也和自己一樣，也即常言所講的“以己之心，度人之腹”。 “投射效應(yīng)”是一些人用來推斷不人、處理信息的簡單方法。專門顯然，這種看法容易產(chǎn)生兩個缺陷：一是可能高估了不人與自己看法和方法的相似性；二是可能高估了不人在個性、愛好、品德等方面與自己的一致性，甚至可能是“以小人之心度君子之腹”。 (三)相互回報心理 相互回報心理也叫相互回報行為，它是指社會上的人往往有一種傾向：喜愛那些他自認(rèn)為喜愛他的人，討厭那些自認(rèn)為討厭他的人。 相互回報行為具有兩重性。一方面，積極的相互回報行為有助于人們相互關(guān)懷、相互愛護(hù)、相互關(guān)心、相互支持，有助于領(lǐng)導(dǎo)班

49、子的團結(jié)和人際關(guān)系的和諧。另一方面，我們應(yīng)對消極的相互回報行為予以警惕。 (四)嫉妒心理 嫉妒心理是人們在相互類比中產(chǎn)生出的一種消極有害的心理，即對才能、名譽、地位或境遇超過自己的人心懷怨恨。 嫉妒心理是十分有害的：一是阻礙領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)；二是阻礙優(yōu)秀人才脫穎而出；三是會導(dǎo)致嫉賢妒能，排除異己，打擊先進(jìn)，壓抑人才，破壞人力資源的合理開發(fā)；四是會導(dǎo)致獎懲不公，升降失準(zhǔn)，該獎?wù)卟华?，該擢升者不擢升，失信于民，損害人力資源的治理；五是會形成對改革者的壓力。 (五)首因效應(yīng) 所謂首因效應(yīng)是指對人的看法過多地依靠于第一印象，因此往往形成錯誤的心理定勢。 (六)近因效應(yīng) 所謂近因效應(yīng)是指過多地依靠最近的表現(xiàn)

50、對人做出評價，而不考慮他的全 部歷史和一貫表現(xiàn)的一種現(xiàn)象。 (七)偏見效應(yīng) 所謂偏見效應(yīng)是指從某種錯誤的觀念和偏見動身，純主觀地做出對人的判 斷的一種現(xiàn)象。 (八)馬太效應(yīng) 所謂馬太效應(yīng)是指對已有相當(dāng)知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些 尚未出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認(rèn)或貶低其價值如此一種常見的 不合理現(xiàn)象。 (九)戴維現(xiàn)象 伯樂由識不和培養(yǎng)千里馬，轉(zhuǎn)而處處限制和阻礙千里馬奔馳，這一現(xiàn)象被叫做“戴維現(xiàn)象”。 第四節(jié) 激勵理論與方法 一、激勵的含義與作用 激勵，確實是激發(fā)和鼓舞組織成員的工作動機，使其潛在的工作動機盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 激勵在領(lǐng)導(dǎo)治理中

51、的作用要緊表現(xiàn)在：一是吸引人才，壯大力量；二是發(fā)揮潛能，提高效率；三是激發(fā)制造性。 二、激勵理論簡介 (一)激勵過程的差不多要素 需要、動機、行為、目標(biāo)、反饋是一個完整的激勵過程不可或缺的五個差不多要素。 （二）激勵理論介紹 1內(nèi)容給予型理論 (1)馬斯洛的需要層次論 需要層次論的差不多特征是將人類需要理解為一個復(fù)雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論。馬斯洛將需要分為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要等五個自低向高的需要層次。 (2)赫茨伯格的雙因素理論 所謂雙因素，確實是指“激勵因素”和“保健因素”。赫茨伯格認(rèn)為，有些因素，如職務(wù)、工資、上司、同事之類，屬于保健

52、因素；而如工作富有成就、工作成績得到承認(rèn)、工作本身重要等，屬于激勵因素。2過程比較型激勵理論 (1)弗洛姆的期望理論 弗洛姆1964年在工作與激勵一書中提出了期望理論。 行為主體對自己實際能力與目標(biāo)之間的差距的可能稱為“期望概率?！倍袨橹黧w對目標(biāo)價值的可能稱為“目標(biāo)價值”。這正是弗洛姆期望理論要告訴我們的，人們工作積極性的強弱取決于人們工作動機的強弱，人們工作動機的強弱取決于對他們工作動機的激勵力量的大小，而激勵力量的大小則取決于目標(biāo)價值與期望概率的乘積。 期望理論的內(nèi)容能夠表達(dá)為下述公式： 工作動機=激勵力量=目標(biāo)價值X期望概率 目標(biāo)價值，是指目標(biāo)的重要性，目標(biāo)越重要也確實是價值越高。顯然

53、，目標(biāo)價值與激勵力量是正比關(guān)系。但必須注意，在期望理論中，目標(biāo)價值并不是目標(biāo)本身的客觀價值，而是行為主體對目標(biāo)重要性的評價。 期望概率，是指目標(biāo)實現(xiàn)可能性的大小。只是這種概率也不是客觀的概率，而是主體對自己實際能力與目標(biāo)之間差距的一種主觀可能，或者講是一種主觀概率，也稱“期望值”。期望概論或期望值是弗洛姆理論的核心概念，故其理論被稱為期望理論。 期望理論對領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)有：一要正確認(rèn)識目標(biāo)價值。目標(biāo)在激勵中實際起作用的價值不是治理者心目中的價值，也不是激勵目標(biāo)的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從治理者的角度認(rèn)定或依照客觀指標(biāo)以及某種社會上的一般看法與標(biāo)準(zhǔn)來確定目標(biāo)價值，而要從激勵

54、對象的角度來考慮問題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計。期望概率，特不是主觀概率的引入不僅專門好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更要緊的是豐富了激勵手段。它告訴我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標(biāo)價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。目標(biāo)價值與期望概率的巧妙配合能夠出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵效果大大地擴大。 (2)亞當(dāng)斯的公平理論 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯1956年提出了一種專門研究利益分配的合理性，以及這種合理性對工作積極性的阻礙的理論，我們將之稱為公平理論。公平理論認(rèn)為，每個人都追求公平的傾向，而是否公平則是被激勵者從自己得到的酬勞與自己所做

55、的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較中得出的。假如有客觀標(biāo)準(zhǔn)，則被激勵者會以客觀標(biāo)準(zhǔn)來比較。假如沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，則被激勵者就會與類似的情況相比較，如與他人、與自己的過去相比較等。 公平理論還認(rèn)為，人們的工作積極性不僅取決于其所得到的酬勞的絕對值，而且取決于其所得到酬勞的相對值。為了了解那個相對酬勞人們就會進(jìn)行比較，假如比較的結(jié)果是自己的收支比與他人的收支比不相等，自己現(xiàn)在的收支與過去的收支不相等，那么人們就會產(chǎn)生心理的不平衡，從而產(chǎn)生追求公平的動機。 3結(jié)果反饋型激勵理論 (1)洛克的目標(biāo)理論 埃德溫洛克是美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授，他于1968年提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡稱目標(biāo)理論。埃德溫洛克與同事在通過大量的實驗室研

56、究和現(xiàn)場調(diào)查后發(fā)覺，不管采取何種激勵手段，都離不開目標(biāo)設(shè)置，各種激勵因素，多半也差不多上一定的目標(biāo)，因此研究激勵問題最全然的確實是高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)。那么如何才能明白目標(biāo)是否合適呢?洛克認(rèn)為能夠從以下三個方面去研究：一是目標(biāo)的具體性，即目標(biāo)能夠精確觀看和測量的程度；二是目標(biāo)難度，即目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度；三是目標(biāo)的可同意性，即目標(biāo)被職員認(rèn)可的程度。 (2)杜拉德的挫折理論 美國心理學(xué)家杜拉德等人提出了挫折理論。 所謂挫折，是指人的動機因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗。理解挫折概念要特不注意兩點：一是挫折

57、與失敗的區(qū)不。失敗是一種客觀事實，挫折則是一種主觀感受。失敗可能導(dǎo)致挫折體驗，挫折感是對失敗的體驗。二是并非所有的失敗都能導(dǎo)致挫折。首先是主體必須認(rèn)為目標(biāo)專門重要，假如主體認(rèn)為目標(biāo)無所謂，那么失敗就不一定能導(dǎo)致挫折感。其次是主體必須認(rèn)為目標(biāo)能達(dá)成，假如主體認(rèn)為全然沒有成功的希望，只是試一試而已，那失敗也可不能導(dǎo)致太強的挫折感。再次是主體必須差不多付出了相當(dāng)?shù)呐?。假如本來就沒有付出多大的努力，那么即使失敗，主體的挫折感也可不能太強烈。最后是現(xiàn)實中目標(biāo)的實現(xiàn)確有一定困難。有困難，付出不一定有收獲，就會產(chǎn)生失敗，就有挫折感；假如沒有困難，有付出就一定有收獲，沒有失敗，因此也可不能有挫折感。 人體驗

58、到挫折后在心理與行為上會出現(xiàn)一些相應(yīng)的反應(yīng)。這些反應(yīng)有些是積極的，如遇挫愈奮等。有些反應(yīng)則可能是消極的，如失望、放棄等。其中心理方面的消極反應(yīng)要緊是出現(xiàn)一些消極情緒，如憤慨、焦慮、沮喪、無所謂等。 三、激勵原則 為了取得更好的效果，領(lǐng)導(dǎo)在激勵的過程中須遵循一些激勵原則： 第一，實事求是原則第二，及時適度原則。 第三，適人性原則。 第四，一致性原則。 第五，公平公正原則。 第六，講求效應(yīng)原則。 第七，注重法紀(jì)原則。 四、激勵方法 一般來講，激勵的方法要緊有兩種：一種是外在的激勵方法，它包括福利、晉升、授銜、表揚、嘉獎、認(rèn)可等；一種是內(nèi)在的激勵方法，它包括學(xué)習(xí)新知識和新技能、責(zé)任感、光榮感、勝任感

59、、成就感等。外在激勵方法盡管能顯著提高效果，但不易持久，處理不行有時會降低工作情緒；而內(nèi)在的激勵方法，盡管激勵過程需時較長，但一經(jīng)激勵，不僅可提高效果，而且能持久有效。具體來講，激勵方法能夠分為以下十一種方法： 第一，目標(biāo)激勵法。 第二，榮譽激勵法。 第三，自我價值實現(xiàn)激勵法。 第四，尊重激勵法。 第五，情感激勵法。 第六，公平激勵法。 第七，宣泄激勵法。 第八，危機激勵法。 第九，領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。 第十，正強化激勵法。 第十一，全方位激勵法。第九章 領(lǐng)導(dǎo)思維與創(chuàng)新 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)思維的差不多原理 一、思維科學(xué)的差不多理論 總的來講，思維科學(xué)確實是以思維活動為研究對象的科學(xué)，思維、思維方式 和思

60、維方法是思維科學(xué)的三個差不多概念。 (一)思 維 1思維的含義 現(xiàn)代科學(xué)認(rèn)為，思維是一種復(fù)雜的心理過程，是一種高級的人腦機能，是人們對客觀事物特征和規(guī)律的一種間接的概括的反映。 一般情況下，思維有廣義和狹義兩種用法。狹義的思維僅僅是指運用概念、推斷、推理等處理問題、做出決策的思維活動。廣義的思維泛指一切精神現(xiàn)象，包括人的感受、知覺、表象，以及概念、推斷等等一切觀念形態(tài)和精神現(xiàn)象的總和。2思維的特性第一，物質(zhì)性。思維的物質(zhì)性根源于思維器官的物質(zhì)性。 第二，自覺性。 第三，歷史性。 3思維的類型 人類的思維按照一定的標(biāo)準(zhǔn)能夠區(qū)分為不同的類型：依照思維活動的內(nèi)容 和工具有抽象的概念和具體的形象之不同