組織學(xué)習(xí)：方法與工具課件

1、組織學(xué)習(xí)：方法與工具邱昭良學(xué)習(xí)型組織研修中心2005.05.2021北京學(xué)習(xí)型組織行動(dòng)方案整合應(yīng)用系列實(shí)務(wù)培訓(xùn)課程提綱第一單元 組織學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)型組織的核心過程第二單元 組織學(xué)習(xí)：方法論體系與核心工具第三單元 組織學(xué)習(xí)：難題破解與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)第四單元 學(xué)習(xí)型組織行動(dòng)方案整合應(yīng)用框架指南結(jié) 束 語 集體交流與反思第一單元 組織學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)型組織的核心過程區(qū)分組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織 組織如何學(xué)習(xí)？主要的組織學(xué)習(xí)模型理論與實(shí)務(wù) 中外案例分析 英國石油公司（BP）全過程的組織學(xué)習(xí)模型； 聯(lián)想集團(tuán)的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐； 某國有企業(yè)組織學(xué)習(xí)實(shí)踐； 某研究院所組織學(xué)習(xí)實(shí)踐；區(qū)分“學(xué)習(xí)型組織”與“組織學(xué)習(xí)”在Argyris的

2、眼中，“學(xué)習(xí)型組織”只是一個(gè)華而不實(shí)的稱謂，“組織學(xué)習(xí)”才是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)。實(shí)踐導(dǎo)向描述性的主要由咨詢顧問和實(shí)踐者傳播 學(xué)習(xí)型組織學(xué)術(shù)導(dǎo)向研究性的由深具懷疑精神的學(xué)院派學(xué)者主導(dǎo) 組織學(xué)習(xí)二者動(dòng)機(jī)不同、受眾不同，采取的語言也不同，但也存在著緊密的聯(lián)系 組織學(xué)習(xí)、知識管理與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)聯(lián)組織學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心過程知識管理是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵要素知識是個(gè)人與組織學(xué)習(xí)的對象、載體和內(nèi)容；學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)是組織學(xué)習(xí)，而非個(gè)人學(xué)習(xí)；組織學(xué)習(xí)Organizational Learning組織知識 Organizational Knowledge學(xué) 習(xí) 型 組 織 ( Learning Organizatio

3、n )知 識 管 理 ( knowledge Management )組織如何學(xué)習(xí)？山雀與知更鳥的啟示山雀與知更鳥：會(huì)學(xué)的鳥兒有奶喝山雀與知更鳥群體學(xué)習(xí)的差異揭示了群體學(xué)習(xí)的三個(gè)基本條件：個(gè)體的創(chuàng)新能力；制度化的交流機(jī)制；群體運(yùn)動(dòng)性；組織學(xué)習(xí)的構(gòu)成個(gè)人學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)源泉：個(gè)人學(xué)習(xí)匯聚：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織間學(xué)習(xí)生成：組織學(xué)習(xí)組織間學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的概念框架 資料來源：組織學(xué)習(xí)與知識創(chuàng)新（邁諾爾夫迪爾克斯等主編，2001）第55頁 個(gè)人 小組 組織 組織之間系統(tǒng)層面學(xué)習(xí)類型 一型：單循環(huán) 二型：雙循環(huán) 三型：再學(xué)習(xí) 鑒別/創(chuàng)新 擴(kuò)散 整合 行動(dòng) 認(rèn)知 文化 行動(dòng)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)過程組織學(xué)習(xí)的概念框架學(xué)習(xí)過程

4、主要組織學(xué)習(xí)模型理論與實(shí)務(wù)理論P(yáng)eter Senge：深層次的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)循環(huán)Michael Marquardt：學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)Nancy Dixon：組織學(xué)習(xí)周期David Garvin：六種組織學(xué)習(xí)活動(dòng)邱昭良：“組織學(xué)習(xí)魚”隱喻實(shí)踐BP：全過程的組織學(xué)習(xí)模型聯(lián)想集團(tuán)：組織學(xué)習(xí)實(shí)踐深層次的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)循環(huán) (Senge, 1994)態(tài)度與信念技巧與能力認(rèn)識與感知持續(xù)變革的領(lǐng)域（深層學(xué)習(xí)循環(huán)）組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)（Marquardt, 1996）資料來源：美 Michael Marquaedt著，邱昭良譯，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織五要素，機(jī)械工業(yè)出版社，2003.8學(xué)習(xí)子系統(tǒng)知識子系統(tǒng)技術(shù)子系統(tǒng)組織子系統(tǒng)人員子系統(tǒng)組織

5、學(xué)習(xí)空間 (Dixon, 1999)集體認(rèn)知私人知識共享知識私人知識私人知識私人知識共享知識共享知識共享知識交流/共享空間“組織學(xué)習(xí)走廊” 對話 非正式交流 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 同行協(xié)助 最佳實(shí)踐 知識庫資料來源：美 Nancy M. Dixon，Organizational Learning Cycle, 1999組織學(xué)習(xí)的循環(huán)機(jī)制 信息的廣泛產(chǎn)生整合和傳播集體認(rèn)知承擔(dān)行動(dòng)責(zé)任的權(quán)力1234打破邊界：構(gòu)造系統(tǒng)、使信息跨越組織障礙進(jìn)行流動(dòng)跨職能交流最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫錄像會(huì)議“同事支持”式內(nèi)部咨詢知識總管公開帳簿管理“無邊界”組織“搭橋”：設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)來支持系統(tǒng)范圍的對話“把整個(gè)系統(tǒng)放在一間屋子里”未來的

6、搜索富于技巧的討論學(xué)習(xí)圖理解性的詢問分散決策權(quán)以獲得靈活性和速度地方自主權(quán)地方盈虧負(fù)責(zé)組織成功中的風(fēng)險(xiǎn)投入獎(jiǎng)金計(jì)劃和利潤分享組織觀察：開發(fā)用于集中關(guān)于行動(dòng)后果信息的機(jī)制結(jié)果測量總結(jié)教訓(xùn)學(xué)習(xí)歷史“展會(huì)”重新組織管理信息系統(tǒng)部門行動(dòng)后總結(jié)終結(jié)會(huì)議資料來源：南希迪克松和里克羅斯：“組織的學(xué)習(xí)循環(huán)讓知識創(chuàng)造變成一個(gè)自我改變的系統(tǒng)”，變革之舞（彼得圣吉等，2002），第452-461頁。組織學(xué)習(xí)實(shí)踐 (Garvin, 1993)獲取情報(bào)向他人學(xué)習(xí)參考資料：美 David A. Garvin著，邱昭良譯，學(xué)習(xí)型組織行動(dòng)綱領(lǐng)，機(jī)械工業(yè)出版社，2004.1經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)試驗(yàn)在組織內(nèi)傳遞知識系統(tǒng)地解決問題“組織學(xué)習(xí)魚

7、”隱喻 (邱昭良, 1998; 2003)組織學(xué)習(xí)機(jī)制觀念組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制行動(dòng) 愿景(Vision) 激情(Aspiration) 心智模式(Mental Model) 價(jià)值觀(Value) 使命(Mission) 戰(zhàn)略(Strategy)資料來源：邱昭良，邁向?qū)W習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的障礙因素分析與學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建，南開大學(xué)碩士學(xué)位論文，1998；邱昭良，學(xué)習(xí)型組織新思維：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)生態(tài)方法，機(jī)械工業(yè)出版社，2003.1組織學(xué)習(xí)機(jī)制 市場感知系統(tǒng)內(nèi)部指揮控制系統(tǒng)與管理報(bào)告系統(tǒng) 組織記憶與知識存儲(chǔ)系統(tǒng) 知識共享與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng) 智能決策系統(tǒng) 合作系統(tǒng) 問題解決機(jī)制 案例英國石油：全過程的

8、組織學(xué)習(xí)參考資料：英 Chris Collison & Geoff Parcell 著，英國石油公司組織學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐，機(jī)械工業(yè)出版社，2003.8獲取知識獲取和應(yīng)用證實(shí)和更新做后學(xué)做前學(xué)做中學(xué)BP的組織學(xué)習(xí)：以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為主做前學(xué)開始任務(wù)之前先搜索已有知識；搜索引擎或公司黃頁；同行評議會(huì)；做中學(xué)事后反思（AAR）：自己學(xué)習(xí)實(shí)踐社群：與志同道合者共同學(xué)習(xí)做后學(xué)項(xiàng)目總結(jié)；項(xiàng)目評議；案例聯(lián)想集團(tuán)的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐從合作中學(xué)習(xí)； HP、Intel：聯(lián)想的兩位“公司老師”； 眾多合作伙伴； 咨詢公司：德勤、麥肯錫、安達(dá)信、合益向他人學(xué)習(xí)；向客戶學(xué)習(xí)；從過去經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)；捕獲學(xué)識知識傳播與交流知識應(yīng)用與管理聯(lián)想愛

9、“開會(huì)”；注重教育與培訓(xùn)；培訓(xùn)體系；領(lǐng)導(dǎo)班子的議事制度；委員會(huì)與項(xiàng)目小組； 群件、工作流與協(xié)同；知識門戶；基于內(nèi)部網(wǎng)的知識管理系統(tǒng)信息發(fā)布；協(xié)作與交流；知識檢索（pull）與推送（push）；知識庫；最佳實(shí)踐；經(jīng)驗(yàn)與心得；市場與競爭對手動(dòng)態(tài)；第二單元 組織學(xué)習(xí)：方法論體系與核心工具組織學(xué)習(xí)方法論體系 組織學(xué)習(xí)工具樹 組織學(xué)習(xí)核心方法與工具介紹 商業(yè)智能（Business Intelligence） 標(biāo)竿學(xué)習(xí)(Benchmarking) 試驗(yàn)/創(chuàng)新(Experiements/Innovation) 行動(dòng)學(xué)習(xí)(Action Leanring) 持續(xù)改善(Kaizen) 情境規(guī)劃(Scenario

10、Planning) 實(shí)踐社團(tuán)(Community of Practice) 企業(yè)大學(xué)(Corporate University)與教育培訓(xùn)體系組織學(xué)習(xí)：多視角的復(fù)雜系統(tǒng)學(xué)習(xí)方式范圍學(xué)習(xí)方式傳播方式知識來源知識類型學(xué)習(xí)主體組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)工具樹商業(yè)智能(Business Intelligence)組織學(xué)習(xí)方法與工具介紹商業(yè)智能：把零散的數(shù)據(jù)拼合成指導(dǎo)有效行動(dòng)知識數(shù)據(jù)信息知識/行動(dòng)商業(yè)智能（Business Intelligence）是企業(yè)對商業(yè)數(shù)據(jù)的搜集、管理和分析的系統(tǒng)過程，目的是使企業(yè)的各級決策者獲得知識或洞察力，幫助他們做出對企業(yè)更有利的決策。商業(yè)智能的歷史孫子兵法：用間篇情報(bào)/間諜商業(yè)情

11、報(bào)未來：智能成功范例： IBM 施樂 L.L.Bean CALL商業(yè)智能：應(yīng)用過程確定信息需求信息搜索/調(diào)研/觀察內(nèi)部/外部渠道/方法信息分析信息傳播/使用政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)人口政府競爭商業(yè)智能不等于信息系統(tǒng)！標(biāo)竿學(xué)習(xí)(Benchmarking)組織學(xué)習(xí)方法與工具介紹標(biāo)竿學(xué)習(xí)標(biāo)竿學(xué)習(xí)是通過了解、分析他人的營運(yùn)方式及最佳實(shí)踐，對其進(jìn)行消化和改良，并應(yīng)用于自己的組織，以此達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。成功范例： 施樂 三星 GE為什么要進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)？策略規(guī)劃制定短期及長期計(jì)劃預(yù)測預(yù)測相關(guān)企業(yè)或領(lǐng)域的趨勢激發(fā)創(chuàng)意跳出框框之外的思考優(yōu)化產(chǎn)品/流程參照競爭對手或最佳實(shí)踐進(jìn)行優(yōu)化設(shè)定目標(biāo)設(shè)定組織績效目標(biāo)不同類型標(biāo)竿學(xué)習(xí)的

12、比較類型學(xué)習(xí)對象范例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部標(biāo)竿組織內(nèi)部不同地點(diǎn)、部門、單位美國施樂與富士施樂資料易于搜集適用于多元化國際性公司視野狹窄內(nèi)部偏見競爭標(biāo)竿競爭對手佳能、施樂三星信息有效性強(qiáng)做法或技術(shù)可比性強(qiáng)較長時(shí)期的關(guān)注資料搜集困難道德問題敵對態(tài)度功能標(biāo)竿被認(rèn)定為擁有最先進(jìn)的技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)/流程的組織L.L.BeanMotorola-Fedex美國運(yùn)通極有可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新做法技術(shù)/做法可以轉(zhuǎn)移專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展可接觸到相關(guān)資料刺激成果產(chǎn)生有些做法難以轉(zhuǎn)移至不同環(huán)境有些信息無法轉(zhuǎn)移耗費(fèi)時(shí)間標(biāo)竿學(xué)習(xí)的流程決定向標(biāo)竿學(xué)習(xí)什么組建標(biāo)竿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)選定標(biāo)竿學(xué)習(xí)伙伴搜集及分析信息采取改革行動(dòng)試驗(yàn)/創(chuàng)新(Experiments/

13、Innovation)試驗(yàn)/創(chuàng)新通過激發(fā)創(chuàng)意及試驗(yàn)新的產(chǎn)品或流程來達(dá)到學(xué)習(xí)目的。成功范例： 3M 索尼 迪斯尼試驗(yàn)學(xué)習(xí)過程探索性學(xué)習(xí)創(chuàng)造有代表性的經(jīng)濟(jì)的原型從市場收集反饋信息重復(fù)修訂期望建立一個(gè)全面的度量體系制定終止規(guī)則假設(shè)檢驗(yàn)性學(xué)習(xí)清楚試驗(yàn)?zāi)康男纬杉僭O(shè)擬訂測量指標(biāo)執(zhí)行試驗(yàn)檢驗(yàn)重復(fù)試驗(yàn)組織學(xué)習(xí)三個(gè)構(gòu)件激發(fā)創(chuàng)意推廣、應(yīng)用新創(chuàng)意找出并克服學(xué)習(xí)障礙(楊國安,2001)文化制度資源結(jié)構(gòu)溝通技術(shù)創(chuàng)新推廣/應(yīng)用新創(chuàng)意的五項(xiàng)原則認(rèn)識到界線的存在與公司戰(zhàn)略有關(guān)采用權(quán)變思維必須制度化具有影響力七項(xiàng)學(xué)習(xí)障礙盲目簡單化同質(zhì)化控制過多組織“癱瘓”學(xué)習(xí)偏差擴(kuò)散力不強(qiáng)行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning）理論與應(yīng)用簡

14、介邱昭良行動(dòng)學(xué)習(xí)法又稱“干中學(xué)”，就是通過行動(dòng)來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目，或解決一些實(shí)際問題，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等，來發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應(yīng)。行動(dòng)學(xué)習(xí)法有兩個(gè)著眼點(diǎn)：一是發(fā)展或重塑領(lǐng)導(dǎo)人，也就是企業(yè)的各級各類管理者；二是解決企業(yè)自身的戰(zhàn)略或運(yùn)營問題，其大規(guī)模的應(yīng)用能夠用來重塑整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營方式和組織文化。兩個(gè)目標(biāo)相互支撐，正是行動(dòng)學(xué)習(xí)的立意獨(dú)特之處。行動(dòng)學(xué)習(xí)法將學(xué)與做緊密結(jié)合為一體，既可以培養(yǎng)人，又可以解決實(shí)際問題。因此，它是企業(yè)將重塑領(lǐng)導(dǎo)人及企業(yè)自身合二為一的方法，

15、其功效是倍增的。 行動(dòng)學(xué)習(xí)法的作用 經(jīng)理人員培訓(xùn)可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)技巧和系統(tǒng)解決問題方法的訓(xùn)練。 解決戰(zhàn)略與運(yùn)營問題可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實(shí)際面臨的各類難題，包括觸及整個(gè)組織不同部門的復(fù)雜問題、專家無法改善的問題、未做出決策的問題、組織性而非技術(shù)性的問題。 行動(dòng)學(xué)習(xí)法項(xiàng)目的參與者發(fā)起者 是組織內(nèi)部提出行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目問題的人，是企業(yè)內(nèi)有實(shí)權(quán)和影響力的人物，因此通常由總裁、副總裁、人力資源經(jīng)理等擔(dān)任；他們還要在行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)束前聽取行動(dòng)學(xué)習(xí)參與者的項(xiàng)目建議報(bào)告。 指導(dǎo)者 為行動(dòng)學(xué)習(xí)提供知識

16、智力支持、組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、幫助成員反思等。他們不是傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)師，而是兼具教師、教練、咨詢師等角色的行動(dòng)學(xué)習(xí)促進(jìn)。 參與者 他們是行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的主體。通過歷時(shí)數(shù)星期乃至數(shù)個(gè)月的幾聚（集中的研討會(huì)）幾散（分散的實(shí)際活動(dòng)），參與者要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是知識的增加和能力的提高，二是觀念、情感、態(tài)度的轉(zhuǎn)變。通過結(jié)構(gòu)化的反思活動(dòng)，參與者更加全面地認(rèn)識了自我，更加心態(tài)開放，更加能夠接受變革，這極大地支持了他們在知識與能力方面的進(jìn)步。 實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)法的步驟由發(fā)起人發(fā)起行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗(yàn)收方式；行動(dòng)學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人(機(jī)構(gòu))制定實(shí)施方案、選擇

17、參加人員、尋找外部支持專家、落實(shí)經(jīng)費(fèi)；嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施；按計(jì)劃由發(fā)起人組織成果驗(yàn)收。 行動(dòng)學(xué)習(xí)法成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)重視這是保證組織者、參與者重視并積極參與，保證資源投入和相關(guān)方面支持的關(guān)鍵。課題選擇課題的難易和工作量要適當(dāng)，大型課題要可以分解為若干小課題，要盡量給每個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組指定能夠在預(yù)定時(shí)間、在給定資源條件下完成的課題。資源投入包括時(shí)間、人力、財(cái)力的投入。在繁重的日常工作之余，能夠抽出人員專門從事行動(dòng)學(xué)習(xí)的確很不容易。但實(shí)際上，許多行動(dòng)學(xué)習(xí)屬于半脫產(chǎn)性質(zhì)，如一個(gè)36個(gè)月的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目只有35次、每次13天的集中學(xué)習(xí)研討，其他實(shí)地調(diào)研活動(dòng)可見縫插針地利用不忙的時(shí)間乃至業(yè)余時(shí)間進(jìn)行。所以，

18、行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)所占用的時(shí)間并不多，對日常工作的沖擊也不大。至于經(jīng)費(fèi)，行動(dòng)學(xué)習(xí)的活動(dòng)費(fèi)用肯定高于通常的培訓(xùn)費(fèi)用，因?yàn)橛写罅康恼{(diào)研工作要做，但是也肯定大大低于將有關(guān)課題完全外包給咨詢機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，而且實(shí)際效果往往要比純粹外包好。有效組織行動(dòng)學(xué)習(xí)的組織者，無論是培訓(xùn)部門、人力資源管理部門還是綜合管理部門，都要能夠理解行動(dòng)學(xué)習(xí)的精髓，有效地、精心地組織行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，使其真正不走過場，做出實(shí)效。 持續(xù)改善(Kaizen/CPI)組織學(xué)習(xí)方法與工具介紹什么是持續(xù)改善(Kaizen)? KAI ZEN= KAIZEN+改變，修正更好通過每個(gè)人一點(diǎn)一滴的漸進(jìn)努力，獲得持續(xù)的改善。持續(xù)改善的目的不集成的流程集成流程

19、基礎(chǔ)的最佳流程改進(jìn)的集成流程其它最佳流程競爭力優(yōu)勢通過持續(xù)的創(chuàng)新和改善，在影響業(yè)績的關(guān)鍵要素(成本、質(zhì)量、資本、服務(wù)與速度等)上獲得極大改善，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。為什么是CPI，而不是BPR?BPR的經(jīng)典定義：對企業(yè)經(jīng)營過程的核心流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以使企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等得到顯著改善CPIBPR激進(jìn)關(guān)鍵戰(zhàn)略性目標(biāo)階段性的革命行為，間歇發(fā)生，慎重考慮后重構(gòu)漸進(jìn)一般性經(jīng)營目標(biāo)持續(xù)性的改良行為，經(jīng)常發(fā)生，一旦有機(jī)會(huì)就改進(jìn)持續(xù)改善的精髓“千里之行，始于跬步”“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”改善永無止境內(nèi)部動(dòng)力：關(guān)鍵考慮經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程技術(shù)人企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)CPI外

20、部動(dòng)力：關(guān)鍵考慮CPI法律標(biāo)準(zhǔn)競爭環(huán)境行業(yè)最佳實(shí)踐客戶需求經(jīng)濟(jì)衰退價(jià)格戰(zhàn)ISO9000認(rèn)證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更及時(shí)的服務(wù)更好的產(chǎn)品與服務(wù)新技術(shù)新工藝持續(xù)改善的實(shí)施工作改善(價(jià)值流改善)流程改善(消除浪費(fèi))高層管理者基層員工時(shí)間焦點(diǎn)精簡工具6 Sigma工具持續(xù)改善成功的秘密系統(tǒng)化組建多功能團(tuán)隊(duì)測量，評估五個(gè)為什么跟進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化簡單化組合預(yù)防為主以浪費(fèi)為恥成功范例：豐田及時(shí)制造JIT在合適的時(shí)間供應(yīng)需要的適當(dāng)數(shù)量的部件現(xiàn)場質(zhì)量控制“暴露問題”分級生產(chǎn)穩(wěn)定與標(biāo)準(zhǔn)化的流程時(shí)間計(jì)劃持續(xù)監(jiān)控拉式快速轉(zhuǎn)換整合物流自動(dòng)停止人機(jī)分離錯(cuò)誤舉證現(xiàn)場質(zhì)量控制 解決問題的根源減少浪費(fèi)五個(gè)為什么九種浪費(fèi)問題解決EISA人員與團(tuán)隊(duì)人員

21、選擇共同目標(biāo)集體決策交叉培訓(xùn)持續(xù)改善現(xiàn)場管理豐田之道哲學(xué)通過減少浪費(fèi)和提高效率達(dá)到：最高質(zhì)量，最低成本，最快速度，最高安全，最高士氣第五階段第四階段第三階段第二階段CPI的實(shí)施步驟對客戶進(jìn)行CPI基本理念及流程描述基本方法培訓(xùn)與客戶一起組建CPI實(shí)施團(tuán)隊(duì)以客戶為主對現(xiàn)有流程進(jìn)行清理、描述分析并量化度量關(guān)鍵流程，進(jìn)行差異分析，找出改善機(jī)會(huì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐以系統(tǒng)化的方法改造或?qū)ΜF(xiàn)有流程重新設(shè)計(jì)對企業(yè)現(xiàn)有人員、組織、職責(zé)崗位進(jìn)行審評，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整實(shí)驗(yàn)與改進(jìn)新流程第一階段流程優(yōu)化的基本方法-ESIA清除 簡化 整合 自動(dòng)化過量生產(chǎn)、供應(yīng)等待時(shí)間運(yùn)輸庫存與文牘缺陷、失誤重復(fù)格式重排、轉(zhuǎn)換檢驗(yàn)表格程序溝

22、通技術(shù)流流程問題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析EliminateSimplyIntegrateAutomate情景規(guī)劃（Scenario Planning）理論與應(yīng)用簡介邱昭良為什么需要情景規(guī)劃？環(huán)境：紅后效應(yīng)變化性：巨大、劇烈、緩慢發(fā)生不確定性：測不準(zhǔn)理論復(fù)雜性：蝴蝶效益策略：適應(yīng)性與靈活性游擊隊(duì)vs.正規(guī)軍靈活性與穩(wěn)定性的平衡在復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境中，健全的戰(zhàn)略一定具有靈活性和適應(yīng)性。必要的多樣性摧毀多樣性的唯一方法是通過多樣性來實(shí)現(xiàn)（艾西比, 1956）。速度改善心智模式變化所帶來的最大的危險(xiǎn)不在于變化本身，而是拘泥于運(yùn)用昨天的邏輯來應(yīng)對變化。（

23、德魯克）何謂情景規(guī)劃？情景規(guī)劃針對未來所從事的“模型建構(gòu)過程”情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。從殼牌石油公司說起1970年代石油危機(jī)之前，殼牌石油公司名不見經(jīng)傳，但石油危機(jī)之后，卻一躍成為世界名列前茅的公司?！皩⒂?jì)劃當(dāng)作學(xué)習(xí)”的途徑非常有助于公司在風(fēng)起云涌、變幻莫測的世界石油市場隨機(jī)應(yīng)變。（實(shí)踐篇,p.32）絕佳的競爭優(yōu)勢并非是完美無缺的先見之明或真知灼見，更重要的是強(qiáng)化企業(yè)的察覺力與調(diào)整適應(yīng)能力，對環(huán)境

24、的變化做出準(zhǔn)確、快速、可行的應(yīng)變。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方式已經(jīng)不適用了僵化每年或幾年一次與業(yè)務(wù)、環(huán)境脫節(jié)傳統(tǒng)心智模式不改變情景規(guī)劃與其他傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法不同，它考慮到戰(zhàn)略的模糊性與不確定性。它使得規(guī)劃從“畢其功于一役”的短期活動(dòng)，轉(zhuǎn)化為持續(xù)性的學(xué)習(xí)方案。（Kees van der Heijder）情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)由于學(xué)習(xí)和計(jì)劃密不可分，計(jì)劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團(tuán)中必定會(huì)有學(xué)習(xí)。不是說人們可以有空就學(xué)、沒空則免。在殼牌集團(tuán)的分公司里，學(xué)習(xí)不再是獨(dú)立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓(xùn)部門促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法形成項(xiàng)顯明的對比。雖然持續(xù)的培訓(xùn)和教育也很重要

25、，但和計(jì)劃相比，它們與許多商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系則步那么緊密。（實(shí)踐篇，p.33）情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化如今人們對學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個(gè)階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動(dòng)。否則，所有有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的討論只不過又是一個(gè)曇花一現(xiàn)的管理理念。（艾瑞亞特）情景規(guī)劃：整合應(yīng)用分析有助于塑造共同愿景；有助于改變心智模式；有助于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；需要系統(tǒng)思考；通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個(gè)人偏見。情景模擬的重點(diǎn)在于找出關(guān)系競爭環(huán)境的諸多不確定性。產(chǎn)業(yè)情景模擬不是產(chǎn)業(yè)預(yù)測，而是對未來可能產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的完整描繪。（波特）情景規(guī)劃的程序問題

26、界定與背景分析由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點(diǎn)；界定關(guān)鍵要素根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問題以及時(shí)間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素；對情景變數(shù)予以分類、評量及選定，設(shè)計(jì)情境組合；確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解；分析、闡釋及選定情景組合；運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策。情景規(guī)劃的應(yīng)用游戲描繪未來世界結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃政府規(guī)劃1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計(jì)劃”（Technology Foresight Program）針對各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊，運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。實(shí)踐社團(tuán)（Community of Practice）

27、理論與應(yīng)用簡介邱昭良何謂實(shí)踐社團(tuán)？實(shí)踐社團(tuán)(Community of Practice，簡稱CoP)是有著共同的關(guān)注點(diǎn)、同樣的問題或者對同一個(gè)話題感興趣的一群人，通過在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上相互影響，從而加深在這一領(lǐng)域的知識和專業(yè)技術(shù)的特殊人群組織形態(tài)。知識領(lǐng)域社團(tuán)（人群）共同實(shí)踐實(shí)踐社團(tuán)的特點(diǎn)及其與工作組、團(tuán)隊(duì)、非正式組織的區(qū)別與聯(lián)系目的成員凝聚力持續(xù)時(shí)間實(shí)踐社團(tuán)工作組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)非正式組織提高成員能力；創(chuàng)造并交換知識自愿加入對社團(tuán)和知識領(lǐng)域的熱情、承諾和認(rèn)同只要有興趣就一直維持提供產(chǎn)品或服務(wù)指定或挑選工作需要和共同目標(biāo)到下一次重組完成特定任務(wù)高層經(jīng)理指定項(xiàng)目進(jìn)度和最終目標(biāo)到項(xiàng)目結(jié)束有或沒有特定目的朋

28、友或業(yè)務(wù)伙伴相互需要只要有聯(lián)系的理由就一直維持實(shí)踐社團(tuán)無處不在手工藝協(xié)會(huì)Java程序員社團(tuán)甲克蟲樂隊(duì)愛好者技術(shù)俱樂部公司內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)小組學(xué)習(xí)型組織研修中心我們需要認(rèn)識并充分發(fā)揮實(shí)踐社團(tuán)的巨大作用！實(shí)踐社團(tuán)的一般結(jié)構(gòu)核心組積極組外圍組外部人員協(xié)調(diào)員為什么需要“實(shí)踐社團(tuán)”？實(shí)踐社團(tuán)是組織知識管理的重要形式實(shí)踐社團(tuán)知識的本質(zhì)屬性知識不是停留在書本上，而是存在于人類認(rèn)識事物的行動(dòng)中；知識是顯性的，也是隱性的；知識是個(gè)體的，也是社會(huì)的；知識是動(dòng)態(tài)的；“知道誰（know-who）”比“知道什么（know-what）”更重要發(fā)展專業(yè)能力，并將個(gè)人組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織（團(tuán)隊(duì)）共有知識連接分散在局部的專業(yè)知識，聯(lián)系協(xié)

29、調(diào)互相分割的相似領(lǐng)域的活動(dòng)以跨團(tuán)隊(duì)的方式診斷和處理復(fù)雜的商業(yè)問題擴(kuò)展的知識型企業(yè)，連接客戶、供應(yīng)商與合作伙伴實(shí)踐社團(tuán)的作用推動(dòng)戰(zhàn)略開創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)踐社團(tuán)是世界銀行知識管理戰(zhàn)略的核心和靈魂實(shí)踐社團(tuán)成為創(chuàng)業(yè)洞察力的孵化器，可以集思廣益，開拓新業(yè)務(wù)快速解決難題社團(tuán)成員遇到難題時(shí)知道向誰求助，也知道提問的方式，可以讓同伴迅速理解并專注于問題的核心傳播最佳經(jīng)驗(yàn)克萊斯勒公司的“技術(shù)俱樂部”成功地幫助公司完成研發(fā)平臺(tái)的整和，在降低研發(fā)費(fèi)用的同時(shí)，將新車的開發(fā)周期也縮短了一半開發(fā)專業(yè)技能最優(yōu)秀的神經(jīng)外科醫(yī)生不單純依賴自身的才智，還必須閱讀專業(yè)雜志、參加學(xué)術(shù)會(huì)議、與同事討論并一起工作招募及維系人才某個(gè)公司員工決定留

30、在公司的原因也許就是他在社團(tuán)論壇上找到了一個(gè)特別適合他興趣和專長的話題實(shí)踐社團(tuán)的發(fā)展活力水平及可見程度時(shí)間發(fā)展的壓力發(fā)現(xiàn)/想象孵化/立刻產(chǎn)生價(jià)值專注/擴(kuò)展專屬/開放順其自然/繼續(xù)存在潛在期結(jié)合期成熟期管理期轉(zhuǎn)變期CoP成長之輪效果認(rèn)可度熱情投入與承擔(dān)責(zé)任+培育實(shí)踐社團(tuán)的七項(xiàng)原則精心設(shè)計(jì)社團(tuán)的演化歷程；在內(nèi)部和外部的不同觀點(diǎn)之間建立公開的對話；鼓勵(lì)不同程度的參與；既發(fā)展社團(tuán)的公共空間，也發(fā)展社團(tuán)的私人空間；以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)；組合熟悉與興奮的感覺；創(chuàng)造社團(tuán)的節(jié)奏。企業(yè)大學(xué)/教育培訓(xùn)體系(Corporate Universities)培訓(xùn)不等于學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)從內(nèi)向外（Inside out），自己尋求解

31、決之道，假設(shè)持續(xù)變化從外向內(nèi)，由別人來完成；假設(shè)相對穩(wěn)定注重價(jià)值、態(tài)度、創(chuàng)新與效益重在知識、技巧、能力和工作績效提高有利于組織與個(gè)人學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)以及如何創(chuàng)造適合自己的學(xué)習(xí)方法適宜于發(fā)展基本能力強(qiáng)調(diào)突破（metanoia)強(qiáng)調(diào)改善與組織的價(jià)值觀和成功需要直接相連與組織使命、戰(zhàn)略無必然聯(lián)系正式與非正式，長期的，面向未來、由學(xué)習(xí)者本人啟動(dòng)短期、結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)經(jīng)歷(Marquardt, 1996) 聯(lián)想集團(tuán)的“陀螺式”培訓(xùn)體系基層管理者中層管理者高層新員工企業(yè)文化從培訓(xùn)部門向企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)部門企業(yè)大學(xué)焦點(diǎn)組織范圍參與者傳遞知識方式所有者接受者注冊結(jié)果運(yùn)作反應(yīng)營銷反應(yīng)性的分散的、授權(quán)的戰(zhàn)術(shù)性的很少教授控

32、制培訓(xùn)主管一般性、通用性自由工作技能的提高職能部門去接受培訓(xùn)行政命令主動(dòng)的集中的、自主的戰(zhàn)略性的管理層與員工多種學(xué)習(xí)方法業(yè)務(wù)部門管理者根據(jù)需求定制課程按時(shí)注冊工作績效的提高業(yè)務(wù)單位去學(xué)習(xí)咨詢式銷售Corporate University Xchange, inc. 1997設(shè)計(jì)企業(yè)大學(xué)的十個(gè)步驟共同價(jià)值經(jīng) 營 環(huán) 境持續(xù)溝通建立執(zhí)行機(jī)構(gòu)使命/愿景籌資組織機(jī)構(gòu)利益相關(guān)者產(chǎn)品/服務(wù)學(xué)習(xí)伙伴技術(shù)衡量系統(tǒng)Corporate University Xchange, inc. 1997第三單元 組織學(xué)習(xí)：難題破解與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)如何從個(gè)人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)？ 如何使組織學(xué)習(xí)從自發(fā)到精進(jìn)？ 如何使組織學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)

33、行整合？ 如何激發(fā)新知識的創(chuàng)造？ 如何挖掘和轉(zhuǎn)移隱性知識？ 如何促進(jìn)組織內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移與共享？ 從個(gè)人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)個(gè)人學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)社會(huì)互動(dòng)共同理解集體行動(dòng)制度化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的紐帶 組織 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 整合；授權(quán)賦責(zé)；創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)協(xié)調(diào)信息共享創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、持續(xù)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方法：同行協(xié)助英國石油公司（BP）的“同行協(xié)助”（Peer Assist）是利用我們本能的意愿來共享知識的一個(gè)最佳范例。所謂同行幫助，是讓一個(gè)正在開展某個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)拜訪另外一個(gè)執(zhí)行過相似任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，或是一群人。這些團(tuán)隊(duì)面對面地接觸一到三天，目的是解決正在開展項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)遇到的問題。例如，一個(gè)在挪威近海岸進(jìn)行深水

34、鉆探的團(tuán)隊(duì)能從在墨西哥灣有深水鉆探經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)那里得到幫助。如同名稱所指，幫助是在同事之間，而不是來自“管理者”或者公司內(nèi)的所謂“專家”。同行協(xié)助是由BP一個(gè)特別工作組1994年提出的，BP聰明地選擇了給它一個(gè)簡單的理念，沒有特殊規(guī)則或冗長的指南，它讓請求幫助的團(tuán)隊(duì)確定同哪些人、在哪些方面以及在項(xiàng)目的哪個(gè)階段得到或使用幫助。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方法：行動(dòng)后反思美國陸軍在任何一次團(tuán)隊(duì)行動(dòng)之后，都要舉行AAR，以便在下一次戰(zhàn)斗或者任務(wù)中能利用剛學(xué)到的知識。每個(gè)參與行動(dòng)的人，無論軍銜高低，都要參加這個(gè)簡短的會(huì)議。會(huì)議通常由小組的某位成員組織，可以是軍官，但更多的時(shí)候是一般成員。一個(gè)AAR可能持續(xù)15分鐘，也可能是

35、一個(gè)小時(shí)，取決于所討論的行動(dòng)，但在任何情況下，它都是一個(gè)簡短的會(huì)議。BP把AAR稱為“事中學(xué)”，規(guī)則設(shè)計(jì)非常簡單，幾乎無需額外說明。在項(xiàng)目期間，在任何一個(gè)能定義出開始和結(jié)束的事件之后馬上進(jìn)行，而不是等項(xiàng)目結(jié)束以后再進(jìn)行。在一個(gè)長期項(xiàng)目期間，可能舉行1015次AAR。行動(dòng)后反思（AAR）的簡單指南AAR的一些簡單指南不批評，不表揚(yáng)，忠實(shí)陳述基本事實(shí)；會(huì)議要簡短；做記錄，但無需上交報(bào)告；會(huì)議由奔團(tuán)隊(duì)組織；每個(gè)參與行動(dòng)的人都參加會(huì)議；行動(dòng)結(jié)束之后馬上進(jìn)行。AAR可以化為三個(gè)關(guān)鍵問題曾經(jīng)設(shè)想將發(fā)生什么事情？實(shí)際發(fā)生了什么事情？產(chǎn)生差別的原因是什么？團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方法：讀書會(huì)的效益增進(jìn)并形成企業(yè)的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，成

36、為企業(yè)的文化之一，并進(jìn)一步成為學(xué)習(xí)型組織增進(jìn)員工的互動(dòng)，增進(jìn)員工間的良性溝通；增進(jìn)員工的歸屬感，逐步凝聚企業(yè)整體的共識為企業(yè)的知識管理奠定分享的成功基礎(chǔ)，并擴(kuò)大員工的知識領(lǐng)域 強(qiáng)化員工的領(lǐng)導(dǎo)、判斷、思考及表達(dá)能力創(chuàng)造組織自主學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)，邁向集體思考，并提高開會(huì)決策品質(zhì)的蝴蝶效應(yīng)舒解工作壓力與舒發(fā)情緒跨越部門本位主義，啟發(fā)多元角度思惟，改善心智模式創(chuàng)意與新方案的提出，對公司持續(xù)改善的建議成本低廉，是一值得長期推廣的企業(yè)運(yùn)動(dòng)制度化：組織學(xué)習(xí)的精進(jìn)個(gè)體團(tuán)隊(duì)組織前饋直覺解釋整合制度化反饋個(gè)體團(tuán)隊(duì)組織個(gè)體團(tuán)隊(duì)組織前饋直覺解釋整合制度化反饋個(gè)體團(tuán)隊(duì)組織創(chuàng)造共有知識的過程從經(jīng)驗(yàn)中提煉知識需要花費(fèi)大量的主動(dòng)努力

37、，這需要在繼續(xù)前進(jìn)之前對行動(dòng)及其產(chǎn)出進(jìn)行回顧。然而，在一個(gè)以行動(dòng)為導(dǎo)向的組織中，很少有回頭看的時(shí)間。以下是一個(gè)團(tuán)隊(duì)將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為共有知識的過程：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出團(tuán)隊(duì)探索行動(dòng)和產(chǎn)出之間的聯(lián)系得到共有知識Nancy Dixon, 共有知識, p.21管理和轉(zhuǎn)移共有知識經(jīng)驗(yàn)告訴我們，開發(fā)現(xiàn)有知識會(huì)節(jié)省巨大的成本。福特公司聲稱，通過在汽車生產(chǎn)廠之間轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散知識，僅一年就節(jié)約了3400萬美元；德州儀器公司在芯片廠之間轉(zhuǎn)移知識，節(jié)省的成本足夠建一個(gè)新工廠；雪佛龍公司僅在資本項(xiàng)目上就節(jié)省了8.16億美元；轉(zhuǎn)移共有知識必須以創(chuàng)造共有知識為起點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出團(tuán)隊(duì)探索行動(dòng)和產(chǎn)出之間的聯(lián)系得到共有知識N

38、ancy Dixon, 共有知識, p.23選擇知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)接受知識的團(tuán)隊(duì)改良知識以便于自己利用知識轉(zhuǎn)化成其他人能利用的形式選擇知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的因素決定一個(gè)轉(zhuǎn)移流程是否適用于某個(gè)特定情景的因素有三：預(yù)期的知識接受者的吸收能力共同實(shí)踐，即在非常相似的情境下做類似工作。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的任務(wù)和背景不同。 任務(wù)的性質(zhì)常規(guī)性工作非常規(guī)性工作被轉(zhuǎn)移的知識的類型和范圍顯性知識：能通過程序、步驟和標(biāo)準(zhǔn)表述隱性知識：非常難以用文字或口頭表述知識的接受方和提供方在任務(wù)和背景上的相似程度如何？知識接受方團(tuán)隊(duì)是否有吸收能力（經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、共同語言等）？此任務(wù)的發(fā)生頻率如何？此任務(wù)是否有清晰、固定的步驟，還是每個(gè)步驟都在變

39、化？提供方團(tuán)隊(duì)的知識是隱性的還是顯性的？組織中有多少職能部門會(huì)被即將實(shí)施的知識所影響？影響因素具體應(yīng)用核查問題知識轉(zhuǎn)移的類型根據(jù)“誰是預(yù)期的知識接受者”、“任務(wù)的性質(zhì)”、“被轉(zhuǎn)移知識的類型和范圍”三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，知識轉(zhuǎn)移有如下五種類型：連續(xù)轉(zhuǎn)移（Serial Transfer）適用于一個(gè)團(tuán)隊(duì)做完某項(xiàng)工作之后在新背景下重復(fù)完成相同任務(wù)防止重復(fù)浪費(fèi)加快速度提高質(zhì)量近轉(zhuǎn)移（Near Transfer）在不同的地點(diǎn)，相似環(huán)境中做相似工作的團(tuán)隊(duì)之間的知識轉(zhuǎn)移適用于大量常規(guī)性工作適用于顯性知識大量節(jié)約成本遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移（Far Transfer）指的是針對非常規(guī)任務(wù)和隱性知識的轉(zhuǎn)移有助于有效發(fā)揮那些掌握非常特殊、非常關(guān)

40、鍵的知識的人的作用成本較高戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（Strategic Transfer）轉(zhuǎn)移非常復(fù)雜的知識，例如如何投放產(chǎn)品、購并等。此模式下，團(tuán)隊(duì)在時(shí)間和空間上可能都是分開的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移影響范圍大，而遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移僅影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)單元非常復(fù)雜且極其重要專家轉(zhuǎn)移（Expert Transfer）轉(zhuǎn)移的是偶爾需要執(zhí)行的任務(wù)，所轉(zhuǎn)移的知識是明晰的簡單有效專家知識的整理知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)的決策樹同一個(gè)團(tuán)隊(duì)將使用其所學(xué)到的知識嗎？連續(xù)轉(zhuǎn)移是否是隱性知識嗎？是否任務(wù)是常規(guī)性的經(jīng)常發(fā)生的嗎？是否知識影響整個(gè)組織嗎？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移是否近轉(zhuǎn)移專家轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)換的SECI模式 隱性知識 顯性知識隱性知識顯性知識社會(huì)化外 化內(nèi) 化結(jié) 合引起

41、共鳴清楚表述具體化聯(lián)系資料來源：創(chuàng)新求勝（野中郁次郎，1997）第81頁。隱性知識如何管理？顯性化知識地圖同行協(xié)助項(xiàng)目評議實(shí)踐社團(tuán)如何避免員工離職或退休導(dǎo)致的知識流失？師傅帶徒弟必要的冗余邊干邊學(xué)非正式交流試錯(cuò)（try and error）：人類學(xué)習(xí)的唯一途徑？客戶資料集中管理工作報(bào)告知識分享的障礙因素分析知識發(fā)送方的行為中度敵對高度敵對個(gè)人經(jīng)濟(jì)考慮在“權(quán)力游戲”中生存囤積知識的原因知識接收方的行為專業(yè)聲譽(yù)維持現(xiàn)狀拒絕知識的原因內(nèi)容相關(guān)的行為錯(cuò)誤不可避免犯錯(cuò)是禁忌對待錯(cuò)誤的態(tài)度潛在的價(jià)值、優(yōu)勢、議價(jià)能力損失不愿意花費(fèi)時(shí)間害怕培養(yǎng)“知識寄生蟲”避免被曝光防范不確定性的戰(zhàn)略恪守層級及正式權(quán)力優(yōu)先開

42、發(fā)自己的創(chuàng)意和知識對知識有效性和可靠性的顧慮很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)歸屬感團(tuán)體思考不敢確定同事有何反應(yīng)防止危及職業(yè)追究責(zé)任的文化缺乏行動(dòng)與動(dòng)機(jī)如何管理項(xiàng)目資料？項(xiàng)目庫原始文檔積累Powerpack知識編輯第四單元 學(xué)習(xí)型組織行動(dòng)方案整合應(yīng)用框架指南中國企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的“悲喜三部曲” 深化學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的整合應(yīng)用架構(gòu) 推動(dòng)組織學(xué)習(xí)的切入點(diǎn)與程序、行動(dòng)建議 2004中國學(xué)習(xí)型組織：行進(jìn)在繁榮與泡沫的邊緣學(xué)習(xí)型組織在中國：繁榮的邊緣從全球范圍來看，學(xué)習(xí)型組織在中國發(fā)展最為迅猛；學(xué)習(xí)型組織理論于90年代中期前后傳入中國；2001年5月18日，江澤民主席在亞太經(jīng)合組織人力資源高峰會(huì)議上提出了“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)

43、建學(xué)習(xí)型社會(huì)”的號召；其后，全國各地掀起了一股創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮，涌現(xiàn)出了一批有特色、有影響力的典型實(shí)踐，如萊鋼、江淮汽車等；近兩年來，學(xué)習(xí)型組織在中國受到了來自政府、企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會(huì)組織等的廣泛關(guān)注：黨的十六大、中央人才會(huì)議等；“創(chuàng)爭”活動(dòng)使學(xué)習(xí)型組織在中國面臨又一次大發(fā)展的契機(jī)；繁榮的有道理！學(xué)習(xí)型組織1人與知識的復(fù)興知識經(jīng)濟(jì)的到來，使得知識成為最重要的戰(zhàn)略資源知識工作者的崛起，推動(dòng)人性的回歸2傳統(tǒng)管理模式的碰壁摒棄機(jī)械還原論的管理范式，走向整體論摒棄簡單線性思維，走向系統(tǒng)思考摒棄命令與控制式的層級組織，走向網(wǎng)絡(luò)組織3新興科學(xué)的發(fā)展 復(fù)雜性科學(xué) 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)4無所不在的變化 信息技

44、術(shù)革命 全球化 個(gè)性化 競合學(xué)習(xí)型組織：帶有理想色彩的終極科學(xué)？活出生命意義有效管理知識學(xué)習(xí)型組織LearningOrganization適應(yīng)環(huán)境變化強(qiáng)化核心能力“泛虛”釀“泡沫”！理論、原理、理念泛化虛化研究范圍不斷擴(kuò)大，內(nèi)容日益龐雜浮躁、不踏實(shí)實(shí)踐挪用概念，亂貼標(biāo)簽形式化、表面化警惕幾種不良傾向冒充專家方案化；盲目崇洋教條化；囫圇吞棗簡單化；亂貼標(biāo)簽庸俗化；急功近利形式化；片面包裝模式化；盲目跟風(fēng)政治化；“泛虛”是“必然”？！大學(xué)/研究機(jī)構(gòu)出版/傳媒政 府企 業(yè)咨詢/培訓(xùn)推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織在中國發(fā)展的力量沒有給予相應(yīng)的關(guān)注；缺乏足夠的研究力量，沒有形成體系和隊(duì)伍；學(xué)術(shù)“浮躁”，缺乏深入；缺乏了

45、解，大量混亂的信息；缺乏整合、系統(tǒng)策劃、引導(dǎo)，各自為戰(zhàn)，低水平重復(fù)；政府的推動(dòng)極大地促進(jìn)了學(xué)習(xí)型組織在中國的發(fā)展；政府的推動(dòng)同時(shí)助長了形式主義；部分地區(qū)或系統(tǒng)甚至出現(xiàn)了“放衛(wèi)星”的現(xiàn)象；缺乏可用可行的指導(dǎo)；部分單位/組織追求“速效”或“政績”缺乏有實(shí)力的咨詢服務(wù)與研究機(jī)構(gòu)；相關(guān)培訓(xùn)市場散亂，各自為戰(zhàn)；少量機(jī)構(gòu)“見風(fēng)使舵”，“唯利是圖”，試圖“渾水摸魚”；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的悲喜三部曲聞見有感覺沒感覺不去了解沒有行動(dòng)沒時(shí)間有觸動(dòng)反 感掃盲政治任務(wù)更多疑惑混沌迷茫摸索第一幕：從不知到迷茫不知?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的悲喜三部曲第二幕：從摸索到停頓摸索培訓(xùn)更多的培訓(xùn)更多的迷茫波及效應(yīng)“創(chuàng)建成果”如何應(yīng)用？如何深化

46、？深化停頓“沒有時(shí)間”“全部完成”企業(yè)文化五項(xiàng)修煉創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的悲喜三部曲第三幕：深化學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建：尚未開演深化工具、方法整合應(yīng)用系統(tǒng)/生態(tài)深度會(huì)談心智模式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)渴望與熱忱自我超越共同愿景理解復(fù)雜性系統(tǒng)思考讓學(xué)習(xí)型組織“落地”兩條腿走路！理論、原理、理念工具、方法整合應(yīng)用工具、方法：以五項(xiàng)修煉為核心的實(shí)際應(yīng)用深度會(huì)談心智模式團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)渴望與熱忱自我超越共同愿景理解復(fù)雜性系統(tǒng)思考創(chuàng)造未來的核心能力整合應(yīng)用：深化學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的行動(dòng)框架工具、方法質(zhì)量管理（6-Sigma）理論、原理、理念流程管理（CPI）理論整合及操作化知識管理（KM）人力資源管理（HR）企業(yè)文化（CI）組織變革（CM）何謂

47、整合應(yīng)用？所謂整合應(yīng)用，指的是將學(xué)習(xí)型組織基本理念、工具與方法應(yīng)用于實(shí)踐，與組織實(shí)際工作整合起來。 “整合應(yīng)用”將是超越理念宣導(dǎo)、工具方法應(yīng)用之后的、深化學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的第三步。只有走到這一步，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建才能深入而持久，成效才能更大。為什么要提整合應(yīng)用？ 整合應(yīng)用有助于學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作的深入：學(xué)習(xí)型組織不應(yīng)該成為獨(dú)立于日常工作之外的“另外一項(xiàng)工作” 組織是一個(gè)復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，組織變革也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)系統(tǒng)化的生態(tài)過程人們只有把“工作空間”變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)空間”，學(xué)習(xí)才會(huì)是一個(gè)“不錯(cuò)的主意”，也不會(huì)喧賓奪主。（實(shí)踐篇, p.34）“知識管理”這個(gè)術(shù)語可能令人困惑，有些人會(huì)因

48、為害怕別人試圖控制自己的知識而感覺受到威脅，因此，你可以選擇任何合適的術(shù)語，甚至不需要任何標(biāo)簽來參與這個(gè)活動(dòng)。理想的知識管理境界是人們把知識管理工作當(dāng)成他們?nèi)粘９ぷ鞯淖匀恍袨椋皇穷~外的負(fù)擔(dān)。（BP） 整合應(yīng)用：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的核心思想與基本要求彼得圣吉所倡導(dǎo)的“五項(xiàng)修煉”其基本指導(dǎo)思想是“整體優(yōu)先”、“系統(tǒng)思考” 在推行學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的過程中，必須考慮到適當(dāng)?shù)摹敖M織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機(jī)制”，不能孤立地、機(jī)械式地采取措施。 整合應(yīng)用：于無聲處見驚雷鉀鈉入水（化學(xué)反應(yīng)）學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)在于促動(dòng)組織變革、為員工、客戶創(chuàng)造價(jià)值 理想的創(chuàng)建之路完全不需要標(biāo)簽巨石入水（波及效應(yīng)） 很多企業(yè)僅僅因?yàn)閷?dǎo)入了學(xué)

49、習(xí)型組織理念，就發(fā)生了顯著變化；但這遠(yuǎn)未發(fā)揮學(xué)習(xí)型組織的潛力知易行難整合應(yīng)用工具方法演練理念宣導(dǎo) 很多企業(yè)進(jìn)行了廣泛而深入的理念培訓(xùn)，但仍然 停留在理念認(rèn)知層面，不知如何在實(shí)際工作中應(yīng)用摘低處的果子 很多企業(yè)將好干的事情都干了，深層次的變革更加難以發(fā)生染料入水（物理反應(yīng)）工欲善其事，必先利其器；工具方法是連接理論與實(shí)務(wù)的橋梁知易行難學(xué)習(xí)、掌握、運(yùn)用工具方法仍需要結(jié)合實(shí)際加以應(yīng)用命名的困境：名詞的負(fù)面影響無論組織選擇什么名詞，都會(huì)帶來負(fù)面影響。英國石油公司在建立知識共享系統(tǒng)時(shí)使用了“學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)”（Lessons Learned），希望員工把學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)發(fā)上來，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)詞對于員工而言意味著“失敗”，