核心團隊戰(zhàn)略思維實戰(zhàn)訓練144頁課件

1、首腦行動核心團隊戰(zhàn)略思維 實戰(zhàn)訓練戰(zhàn)略企業(yè)不死的秘訣！主講人：盧思華過去10年是成功的，但我們可以一直成功嗎？！絕大多數(shù)公司死亡因子,都不是在虧損中形成的,而是在業(yè)績過分好的時候形成的財富“好公司為什么失敗”危機與變革索尼為什么落后？昨天的輝煌就是今天的負擔2019年年公司的股價已經(jīng)下跌了四分之三，由2000年3月1日的16300日圓一路下滑至上周五的3960日圓，索尼的市值也由1380億美元減少至330億美元索尼公布了2019年度第1季度（2019年4月-2019年6月）的綜合業(yè)績。財報顯示，索尼營業(yè)額約合人民幣1209.4億元，與去年同比略長0.5%。然而，受日元升值和結構改革費用影響，營

2、業(yè)利潤僅約合人民幣7.4億元，與去年同比大幅縮水41.4%。而稅前利潤與去年同期相比，更是大幅減少了81.5%。其中，音響、電視虧損拖累索尼業(yè)績。為什么摩托羅拉從2000年開始出現(xiàn)歷史上71年的首次累計虧損40億美元？在手機模擬時代，摩托羅拉在市場的占有率高達，在中國更近100%對于當年出現(xiàn)GSM數(shù)字手機，同樣掌握有這門技術的摩托羅拉公司認為，GSM是介于“第一代”模擬制式與“第二代”CKMA之間的“第一代半”，沒有什么前途; 當時， “摩托羅拉”的半導體業(yè)務每年銷售額達73億美元。年摩托羅拉為了專注，賣掉了半導體業(yè)務。好公司為什么會失敗?絕大多數(shù)公司死亡因子,都不是在虧損中形成的,而是在業(yè)績

3、過份好的時候形成的財富“好公司為什么失敗”原因是我們并不一定真正理解我們?yōu)槭裁闯晒υ蚴俏覀兂Ｒ蛩疂q船高而沾沾自喜原因是我們忘記了客戶，我們忘記了客戶是會變的現(xiàn)在我們經(jīng)營很好，但：我們要封閉訓練？！目前集中的尷尬：什么在阻礙我們前進？總結調(diào)研結果，目前我們最為明顯的問題有：1.公司按區(qū)域戰(zhàn)略穩(wěn)步發(fā)展，但戰(zhàn)略細化缺乏落地措施2.總裁是極富魅力的經(jīng)營投資高手，但管理力度和推行有欠缺3.公司硬件設施和人才引進體系急需升級4.公司重視學習，但沒有形成人力資源的訓練體系和復制體系5.高層精英匯集， 但缺乏配合與開放6.公司引進了寶貴的執(zhí)行文化，但沒有得到深入的宣揚與推動7.公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不錯，但管理有待大

4、力提升為何說：我們要從核心團隊開始變革？我們的核心團隊要成為怎樣的戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者究竟該做什么？讓管理者做自己該做的事！你不再是超級員工、也不再是市場政治家，你是戰(zhàn)略管理者！ 做戰(zhàn)略：沒有緊盯客戶價值的戰(zhàn)略，團隊又將何去何從？ 做機制：沒有人會永遠不犯錯，公司管理則是不給人犯錯 誤的機會！ 做文化：沒有黑白分明的文化，就會在灰色地帶浪費無數(shù)的管理成本！ 做團隊：沒有危機和競爭，“狼”也會退化為“羊”！我們需要完成角色的三大轉變超級員工團隊領袖市場政治家個人能力戰(zhàn)略管理者團隊能力戰(zhàn)略性的成功，與機會性的成功，不是一回事！企業(yè)如何前進？做文化做機制做團隊做戰(zhàn)略在四做中的定位！做戰(zhàn)略：注入不死的

5、基因，回答往哪走，憑什么成功，靠什么持續(xù)！定位：戰(zhàn)車前進的方向盤，決定在哪兒、去哪兒、怎么去、獲得安寧！戰(zhàn)車前進總裁四做做戰(zhàn)略：把握方向、明確目標做文化：建立信念、規(guī)范原則做機制：保障結果、持續(xù)運營做團隊：提升價值、創(chuàng)造動力未來5年我們的慣性增長目標我們依然只能按照市場價格的波動去尋求被外力控制的慣性增長？080910111213收入利潤？ 按照上述目標發(fā)展10年，我們將年份慣性增長目標只是最低增長目標！我們加速很多年了，我們需要起飛！在順境中尋求突破我們要做的是別告訴自己我們還可以要對自己說我們還有距離！世界著名連鎖酒店企業(yè)香格里拉近年的增長計劃 2019年前，香格里拉計劃在整個中國營業(yè)的酒

6、店將增加到59家、占全球總數(shù)的一半，其中長江三角洲將成為香格里拉酒店覆蓋最為集中的地區(qū)，除已經(jīng)開業(yè)的南京、杭州、常州等地酒店外，蘇州、無錫、寧波、舟山等城市的建設項目已經(jīng)開工或正在規(guī)劃中。有質(zhì)量增長 1. 我們的持續(xù)增長之道有質(zhì)量增長我們需要保持10%以上的增長速度我們需要提高增長的質(zhì)量 個人的成功，只有在進步迅速的公司中，才能為大多數(shù)人所分享。 在一個靜止的公司中，有多少興起者，就有多少衰敗者。 為使絕大多數(shù)人有機會參與這一過程，就必須以高速度推進公司發(fā)展. 八十年代的“里根經(jīng)濟學”就認為，幫助窮人最好的方法，不是由政府救濟，而是通過經(jīng)濟增長使總財富增加，最終使窮人受益(trickle-do

7、wn),所以,今天的公司管理也應當是,幫助員工最好的辦法,也不是由公司立即增加工資,而是通過公司增長使總財富增加,使更多的員工獲得成長機會,從而獲得更多的收入。2. 我們有質(zhì)量增長的衡量標準 運營效率產(chǎn)品與服務創(chuàng)新率客戶抱怨度/客戶忠誠度 主營產(chǎn)品的品牌市場地位 1. 為什么我們要順境中加速戰(zhàn)略層面：快不一定好，好一定要快市場層面：面向未來的競爭優(yōu)勢團隊層面：不進則退快魚吃掉慢魚! 3. 順境中加速的主要做法提高決策效率健全公司管控體系，固化運營模式分享未來的收益工作要求 統(tǒng)一認識這是一場變革戰(zhàn)略突破口順境中加速是順境中求突破的突破口順境中加速是實現(xiàn)有質(zhì)量增長策略的重要手段長期性用3年時間，建

8、立未來10年的競爭優(yōu)勢致力于成為區(qū)域特色的四星級酒店運營商工作要求 團隊凝聚力變革的力量源泉 自管理層開始 塑造企業(yè)核心價值觀 嚴格問責制嚴格要求勇于承擔責任獎懲分明面對騰飛，我們有沒有信心？！此處風光獨好，是因為我們勇于再上層樓！加速騰飛、展翼藍天！企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人偏重方向企業(yè)家職業(yè)經(jīng)理人指導邏輯重創(chuàng)造和變革重科學和規(guī)律表現(xiàn)邏輯重人格魅力重體系能力思考邏輯重洞察預見能力重認真的執(zhí)行力獨特結論天賦能力難以復制有原點可復制我們各自肩負怎樣的使命？內(nèi)心安寧的基礎對企業(yè)原點的把握企業(yè)原點把握“不死”的戰(zhàn)略對外客戶對內(nèi)員工什么對魚最重要?魚兒離開水之后才發(fā)現(xiàn),對它最重要的是什么思路決定出路行動決定結

9、果愛斯基摩人與北極熊：我們有否在舔自己的血？ 愛斯基摩人獵取北極熊前，先殺掉一只海豹，然后把海豹的血倒入一個桶里，桶內(nèi)的血液中插上一把多刃刀。多刃刀被凍結在頃刻凝固的海豹血中央，像一個大冰棒。北極熊生性嗜血如命，它很開心舔血冰棒。慢慢地，冷酷的血冰棒會讓它的舌頭有些麻痹，后來舔到一定程度，多刃刀片劃破了它的舌頭，血的味道越來越好，熱熱的，因為從這時開始，北極熊就是在自己舔自己的血。北極熊就越舔越起勁。最后，北極熊因失血過多，暈死過去。愛斯基摩人最后俘獲了北極熊。以優(yōu)秀的企業(yè)為標桿，審視今天自身存在的種種問題，能夠使我們清楚地懂得，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。我們只有超越今天的成功，才

10、能擁有未來的成功。你的成功是戰(zhàn)略性的成功還是機會性的成功？正紅的企業(yè)中,為什么要警惕象蒙牛式的勝利?作為客戶,我們在蒙牛的勝利中感受到了多大的價值?正紅的企業(yè)中,為什么國美式的勝利不是戰(zhàn)略層面的勝利?什么不是戰(zhàn)略性的成功?一切與市場規(guī)律相違背的成功,都不是戰(zhàn)略性的成功。什么不是戰(zhàn)略性的成功?一切與客戶價值相違背的成功,都不是戰(zhàn)略性的成功。什么不是戰(zhàn)略性的成功?一切與個人能力相關，而與組織能力無關的成功,都不是戰(zhàn)略性的成功。優(yōu)秀公司戰(zhàn)略總結1、聚焦客戶價值；2、提升組織能力。中國進入逐漸成熟的市場經(jīng)濟，宣告一夜暴富的歷史到此結束,中國企業(yè)已經(jīng)從以資源,機會與關系為主的高速增長期，正式進入以戰(zhàn)略與

11、執(zhí)行為主的持續(xù)增長期.結論之一結論之二中國進入進入逐漸成熟的市場經(jīng)濟，宣告企業(yè)家依靠市場與政府成為行業(yè)領袖的歷史到此結束,中國企業(yè)家將從經(jīng)營市場為主的市場政治家轉化為以核心競爭力為主的戰(zhàn)略管理者。結論之三中國進入進入逐漸成熟的市場經(jīng)濟，宣告企業(yè)依靠單打獨斗成為行業(yè)領袖的歷史到此結束,任何一個企業(yè)必須通過合作,結盟,收購或并購,資本市場等手段才有可能成為世界級企業(yè)。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是“羅盤” ，是“地圖” ！“羅盤”“地圖”羅盤：明確企業(yè)的整體發(fā)展方向并得到員工的認同，使員工產(chǎn)生明確的歸屬感地圖：明確企業(yè)的整體發(fā)展框架和思路，為企業(yè)發(fā)展建立整體感戰(zhàn)略通過放棄獲得聚焦與專注，在戰(zhàn)略層面不斷積分什么

12、是戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略就是“道”“理”！“道”“理”“戰(zhàn)略規(guī)劃”就是在符合客觀行業(yè)發(fā)展規(guī)律下對未來道路的選擇！道：是道路，是選擇！對未來發(fā)展路徑的選擇！理：是規(guī)律，是必然的發(fā)展趨勢！時勢造英雄，不是英雄造時勢！戰(zhàn)略“知天“生死之理”知地”存活之理“知己知彼百戰(zhàn)不殆”致勝之理“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”持續(xù)之理孫子兵法約公元前 360年 戰(zhàn)略中有多少“理”？絕大多數(shù)企業(yè)興衰都可以用這四個基本的戰(zhàn)略問題來回答靠什么來指導我們的思想？靠什么來指導我們對業(yè)務的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略底線：戰(zhàn)略規(guī)劃的四大支柱錫恩4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內(nèi)容知天凝聚人心：戰(zhàn)略

13、指導思想（Convergence）憑什么來指導我們的思想？遠景（Vision）核心價值觀（Core-value）戰(zhàn)略目標知地整合業(yè)務鏈：業(yè)務指導原則（Coordination）憑什么來指導我們對業(yè)務的安排？核心業(yè)務增長業(yè)務種子業(yè)務知已知彼核心業(yè)務：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢Core business憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價值戰(zhàn)略(customer)競爭戰(zhàn)略(competitive)不戰(zhàn)而屈人之兵核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢Core competence憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？核心競爭力認定與培育基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排C1：onvergence生死之理： 靠什么來指導我們的思想？我們用什么來凝聚人心？

14、一個企業(yè)用來凝聚人心的東西有三個：遠景，核心價值觀和戰(zhàn)略目標。遠景與核心價值觀解決“靈魂需求”，戰(zhàn)略目標解決“物質(zhì)需求”。憑什么凝聚人心？企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。遠景：戰(zhàn)略目標從未來到現(xiàn)在企業(yè)文化核心價值觀生死之理：若神不在，一切皆無從現(xiàn)在到未來誰與你一起走得最遠？與你一起走得最遠的人不一定是目前與你最近的人？誰與你一起走得最近？與你走得最近的人不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是貢獻最大的人什么是遠景？它有什么用？為什么需要遠景? 遠

15、景是用來回答誰會與我們一起走到最后!做企業(yè)離你最近的人,不一定是與你一起走到最后的人。在經(jīng)營企業(yè)的問題上,企業(yè)家經(jīng)常犯的一個錯誤,就是把聽話或業(yè)績很好的人,認為是能夠與自己一起走到最后的人。企業(yè)家需要建立真正的戰(zhàn)略思維，那就是懂得有遠景才是衡量誰是與我們走得最遠的人，沒有對遠景的認同，眼前的甜言蜜語是靠不住的。什么是戰(zhàn)略思維？戰(zhàn)略思維就是告訴你，從戰(zhàn)略的角度，真正最后與你走到最后的人,是那些認同公司的遠景的人！人生應該有夢想：我有一個夢想我有一個夢想有一天,錫恩公司名字一提起就引來目光的尊重有一天,錫恩員工象萬科一樣成為職業(yè)化的象征有一天,每個高級顧問的名字就是這個行業(yè)最高水平的代表有一天,中

16、國所有的優(yōu)秀公司都來自于我們?nèi)f萬工程有一天,我可以悄然退下,而站起的是無數(shù)新姜汝祥我希望你們像我一樣努力,因為為這個目標我已經(jīng)奮斗了20年我希望你們像我一樣勤奮,因為我今天所僅有的一點成績完全來自勤奮我希望你們超過我,因為如果我再活一次,我還能比今天更努力,更勤奮!這就是我送給全公司的新年主題詞:成就我們共同的夢想,分享共享我們彼此的成就分 享 時 段：互動：夢想訓練，5分鐘請每位酒店高管負責人寫下一段100字以內(nèi)的夢想宣言，上臺進行分享。遠景如何規(guī)劃？一個公司的遠景規(guī)劃主要包括兩個方面：表明企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展，這是公司對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；表明公司希望在該行業(yè)發(fā)展到怎樣的一個位置，這是

17、公司的發(fā)展野心。如：本行業(yè)從事的每一行業(yè)核心業(yè)務領域數(shù)碼集成金融機構商業(yè)飛機業(yè)務網(wǎng)絡經(jīng)濟移動通信房地產(chǎn)行業(yè)設備供應商家電生產(chǎn)制造如：領袖領導做得最好世界著名世界最強大最受尊敬第一名或第二名主導者杰出領導者世界一流領導者行業(yè)規(guī)律發(fā)展野心野心 + 判斷對企業(yè)發(fā)展的狂想野心 + 對行業(yè)規(guī)律的理性判斷你的企業(yè)判斷和野心是什么？野心提供動力公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益 。企業(yè)若迷失其遠景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來。新一代企業(yè)家靠什么來凝聚成員的精神呢?答案可能有多種，但其中最重要

18、的是企業(yè)員工對企業(yè)遠景的共享程度。判斷指明方向遠景是：企業(yè)未來應具有的形象或戰(zhàn)略意圖。遠景回答：企業(yè)未來想成為什么樣的公司？遠景目標：公司存在的根本原因，公司發(fā)展的 終極方向。 遠景性質(zhì)：人們始終朝著這個方向努力，雖然可能永遠也不會完全實現(xiàn)這個目標。在2000年成為1250億美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, Wal Mart,1990）成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象(Become the company most known for changing the worldwide poor-quality

19、 image of Japanese products,SONY,1950）成為并永遠是世界最強大，服務最好，地域最廣的金融機構(Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915）成為商業(yè)飛機業(yè)務的主導者，帶領世界進入噴氣式時代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age, B

20、oeing,1950）方法一：目標型遠景打跨RJR(英美煙草公司)成為煙草行業(yè)第一(Philip Morris,1950s) （Knock off RJR as the number one tobacco company in the world制服阿迪達思（Crush Adidas）（Nike，1960s）我們要摧毀亞馬哈(We will destroy Yamaha)（Honda,1970s）方法二、挑戰(zhàn)型遠景在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強勢又具有小公司靈活精干。(Become number one or two in every

21、market we server and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company) (GE,1980s)將公司從抵御型轉變成為世界上最多樣化的高科技公司。 (Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company)（Rockwell，2019）方法三、控制型

22、遠景鼓舞人心的遠景需要一個生動的描繪(Vivid description)我們相互就像兄弟之間再沒有爭斗我有一個夢想孩子們在學校肩并肩一起學習，一起玩耍實現(xiàn)之后會是什么樣用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。遠景10-30年的目標目標實現(xiàn)后會怎么樣？Herry Ford對目標的遠景描述 (Vivid Description)“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車.它要很便宜使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光.那時每個人都能購買，每一個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當然的事.為此我們要讓大量的工

23、人在更好的收入下工作?！?“I will build a motor car for the great multitude.IT will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in Gods great open spaces.When Im through, everybody will be able to afford one, and everyo

24、ne will have one. The horse will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for grantedand we will give a large number of men employment at good wages.”福特制定的遠景目標（1910年）普及汽車 (democratizing the automobile)案例：10-30 年的遠景目標：福特(Ford)樣板案例：Sony公司的遠景（企業(yè)價值）Sony公司的遠景（企業(yè)價值）：成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜?/p>

25、對日本產(chǎn)品的不良印象對每個人意味著什么（人文價值）：我們要為世界的每一個角度制造產(chǎn)品，我們要成為第一個進入美國市場并建立的銷售網(wǎng)絡的日本公司，我們將通過創(chuàng)新在美國公司失敗的地方獲得成功就象晶體管收音機一樣。從現(xiàn)在開始的未來年，我們將成為世界一流的品牌，我們優(yōu)異的質(zhì)量和創(chuàng)新可以與世界上任何一個公司相比，日本制造將是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，而再不是贗品創(chuàng)造遠景的關鍵：企業(yè)價值人文化金錢不能說明企業(yè)存在的價值怎么制訂我們企業(yè)的遠景？用一兩句話、清晰生動地描繪出來要點：（1）能夠點明實現(xiàn)之后會是什么樣；（2）用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。功能： 這一兩句話一定要能夠凝聚

26、意志和鼓舞士氣 。一般表現(xiàn)形式： *企業(yè)要在*領域做到*。激發(fā)野心激發(fā)企業(yè)家野心激發(fā)員工夢想做出判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展判斷企業(yè)位點判斷準確描述描述要點、效果一般表現(xiàn)形式分享時段互動：請寫出您企業(yè)的遠景和使命描述，5分鐘1、激發(fā)企業(yè)家的野心遠景首先是企業(yè)家的抱負，企業(yè)家要回答2、激發(fā)員工的夢想，全公司員工大討論遠景是我們共同的夢。你希望公司的未來是怎么的？你大膽地去想吧！即使有些瘋狂！朝更遠的地方看！探求原點： 我一生信奉的價值觀是什么？描繪藍圖： 我夢中的企業(yè)什么樣？功能定位： 什么樣的理想能鼓勵我的員工？確定榜樣： 世界500強哪個是我的榜樣？ 狂想，不要邏輯！ 假設，向最強的對手看齊！回答，老板的四

27、個問題。明晰，每個員工寫一個公司的遠景！我們不是在賣漢堡，而是在為人們提供美好的生活。(產(chǎn)品服務交易經(jīng)驗)客 戶產(chǎn) 品應 用使命關鍵 客戶價值觀關鍵產(chǎn)品優(yōu)勢關鍵好處公司使命和價值取向：你和公司，終其一生要實現(xiàn)的理想麥當勞的使命 我們不是在賣咨詢，而是致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,持續(xù)化與國際化。 所以，我們的核心競爭力是我們說的就是我們做的，我們做的就是我們說的。(產(chǎn)品服務交易經(jīng)驗)客 戶產(chǎn) 品應 用使命關鍵 客戶價值觀關鍵產(chǎn)品優(yōu)勢關鍵好處錫恩的使命：什么是核心價值觀？它有什么用？核心價值觀誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明全體成員信守的最高準則執(zhí)行、思考、判斷是非的核心邏輯！核心價

28、值觀是什么 (Core Value)索尼的核心價值提升日本的文化與國家地位勇為先鋒不甘人后，挑戰(zhàn)極限鼓勵個人才干和創(chuàng)造創(chuàng)造核心價值的關鍵：人文價值商業(yè)化不依賴權力和金錢來激勵員工核心價值觀是什么 (Core Value)始終對個人保持充分的信任與尊重追求高標準的貢獻信守對社會責任的承諾我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標HP的核心價值創(chuàng)造核心價值的關鍵：人文價值商業(yè)化不依賴權力和金錢來激勵員工核心價值觀從何而來？總裁的經(jīng)營哲學與人生觀。公司戰(zhàn)略層面的核心團隊共識。符合時代精神。方法： 總裁提出，員工討論，部門評選，專人總結，詮釋文化。執(zhí)行：

29、用機制與事件，強調(diào)與體現(xiàn)我們的文化。我們的核心價值觀：我們的做人標準與經(jīng)營理念：我們的核心價值觀：什么是戰(zhàn)略目標？它有什么用？為什么需要戰(zhàn)略目標?戰(zhàn)略目標是用來回答我們的遠景與核心價值觀，如何才能夠變成現(xiàn)實！做企業(yè)不是不需要業(yè)績，關鍵是你需要哪種業(yè)績？在經(jīng)營企業(yè)的問題上,企業(yè)家經(jīng)常犯的一個錯誤,就是把所有的業(yè)績都認為是成功。我們要的是客戶價值之上的業(yè)績！那才是持續(xù)的業(yè)績！什么是戰(zhàn)略思維？戰(zhàn)略思維就是告訴你，從戰(zhàn)略的角度，如果我們的業(yè)績成功，不是符合我們的遠景與核心價值觀，其中最重要的是客戶價值，那么這樣的成功，就不是戰(zhàn)略性的成功！非戰(zhàn)略性的成功，注定短命！C1凝聚：戰(zhàn)略目標實例1：TCL“龍虎

30、計劃”2019年7月，TCL集團提出了一個雄心勃勃的發(fā)展計劃龍虎計劃。按此計劃，TCL集團的戰(zhàn)略目標是：2019年實現(xiàn)銷售收入700億元，2019年達到1500億元，形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，在國內(nèi)、國際兩個市場上龍騰虎躍，縱橫捭闔。戰(zhàn)略目標是哪些東西？實例2：聯(lián)想“三步跨入500強” 聯(lián)想集團具體的遠期目標，是在2019年以前力爭以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500家最在企業(yè)之中。工作分為三步走：第一階段是到2000年，要完成營業(yè)額30億美元；進入世界信息產(chǎn)業(yè)百強60名以內(nèi)。第二步是到2019年左右，在完成100億美元的營業(yè)額，接近500家最強企業(yè)中最后一家。第三步是進入500強之列

31、。C1凝聚：戰(zhàn)略目標實例3：家樂福“10年內(nèi)趕超沃爾瑪”法國零售業(yè)巨頭家樂福未來戰(zhàn)略目標是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，2000年初家樂?？偛恐贫?019年以前的全球戰(zhàn)略部署。實例4：諾基亞中國2019年戰(zhàn)略目標 成為核心業(yè)務領域的領導者并不斷保持增長； 成為政府，運營商和消費者首選的合作伙伴； 并成為最佳雇主。戰(zhàn)略目標是哪些東西？C1凝聚：戰(zhàn)略目標財務目標：量化現(xiàn)實利益戰(zhàn)略目標首先要保證企業(yè)的現(xiàn)實利益，這是底線，現(xiàn)實利益直接表現(xiàn)在財務指標上。戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑，應該是具體的、定量的，因此要用財務指標去量化。量化財務目標可以讓企業(yè)和員工很明確：3-5年企業(yè)實力如何，

32、員工能夠有什么現(xiàn)實利益。維度分析為什么戰(zhàn)略目標落在這兩個維度上？戰(zhàn)略主題：聚焦業(yè)務方向戰(zhàn)略目標回答“我們的業(yè)務是什么”，給企業(yè)指明業(yè)務方向。業(yè)務方向的選擇需要圍繞財務目標進行，選擇、聚焦達到財務目標的業(yè)務，放棄其他非相關的業(yè)務。業(yè)務方向聚焦為企業(yè)和員工回答：3-5年內(nèi)企業(yè)聚焦于那些客戶，給客戶提供什么樣的價值。TCL：龍虎計劃按此計劃，TCL集團的戰(zhàn)略目標是：2019年實現(xiàn)銷售收入700億元，2019年達到1500億元，形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，在國內(nèi)、國際兩個市場上龍騰虎躍，縱橫捭闔?！褒堄媱潯钡暮诵?在未來35年內(nèi)，使TCL在國內(nèi)已經(jīng)具有領先競爭優(yōu)勢的多媒體顯示終端與移動信息終端兩

33、大業(yè)務，要形成與世界級企業(yè)同場競技的國際競爭力，進入全球前5名，成為騰飛寰宇的“龍”?！盎⒂媱潯钡暮诵?在未來35年內(nèi)，家用電器、信息和電工照明3大業(yè)務，以及正在發(fā)展的部品產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)要形成國內(nèi)領先優(yōu)勢，成為雄踞神州的“虎”。 2019年7月，TCL集團總裁李東生針對企業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展前景，提出了一個雄心勃勃的發(fā)展計劃龍虎計劃。戴爾：五年營業(yè)額翻一倍至600億美金自2000年起，戴爾公司開始以前所未有的速度迅速擴大自己的市場份額公司2019年的增長幅度幾乎達到了3個百分點。在最近一個季度里，公司實施的一項成本控制新措施使日常管理開支降至了經(jīng)營收入的9.6%，而公司的生產(chǎn)力已接近每位員工創(chuàng)造1

34、00萬美元營業(yè)額的水平。戴爾公司每位員工創(chuàng)造的營業(yè)額幾乎是惠普公司的兩倍，是IBM公司的3倍。然而，對于不知疲倦的邁克爾戴爾來說，這一切還遠遠不夠。他希望這家傾其半生心血建立的公司在自己辭世之后依然能夠繁榮發(fā)展。于是，他與羅林斯規(guī)劃了一個雄心勃勃的財務目標：公司的經(jīng)營收入到2019年達到600億美元。這個數(shù)字是公司2019年營業(yè)額的兩倍，戴爾將因此躋身全世界規(guī)模最大、實力最強的公司之列。為了實現(xiàn)這個目標，公司需要再現(xiàn)曾經(jīng)在個人計算機領域所取得的輝煌業(yè)績但這一次公司將在全新的市場中搏殺。邁克爾戴爾已經(jīng)帶領公司進入了打印機、網(wǎng)絡設備、手提電腦和技術服務領域。戴爾最近發(fā)起的一次突然襲擊是：憑借掌上數(shù)

35、碼音樂播放器、網(wǎng)上音樂商店以及純平電視進軍價值950億美元、同時競爭極其殘酷的電子消費產(chǎn)品市場，戴爾的這些產(chǎn)品已于10月28日上市銷售。對于不知疲倦的邁克爾戴爾來說，現(xiàn)有的一切還遠遠不夠。戰(zhàn)略目標：三到五年的財務預測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20192019201920192019戰(zhàn)略目標的維度戰(zhàn)略目標為今后1-3年的發(fā)展目標，其維度包括以下幾個方面：盈利能力用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤等來表示。市場用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。生產(chǎn)率用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。

36、產(chǎn)品用產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期來表示。資金用資本構成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期來表示。生產(chǎn)用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。 研究與開發(fā)用花費的貨幣量或完成的項目來表示。組織用將實行變革或將承擔的項目來表示。人力資源用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數(shù)或將實 施的培訓計劃數(shù)來表示。社會責任用活動的類型、服務天數(shù)或財政資助來表示。 以上戰(zhàn)略目標的維度，可以概括為財務目標和戰(zhàn)略主題兩方面。 戰(zhàn)略目標的維度戰(zhàn)略目標的維度概括財務目標戰(zhàn)略主題盈利能力市場生產(chǎn)率產(chǎn)品資金生產(chǎn)研究與開發(fā)組織人力資源社會責任典型的企業(yè)戰(zhàn)略目標示例 市場：4年內(nèi)微波爐的銷售量增加到100萬臺

37、/年。產(chǎn)品：5年后淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。生產(chǎn)：5年內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)能力提高20。生產(chǎn)率：4年內(nèi)每個工人的日產(chǎn)量提高10。資金：5年內(nèi)流動資金增加到了2000萬元。研發(fā)：5年內(nèi)陸續(xù)投資50萬元開發(fā)一種新型產(chǎn)品。盈利能力：5年內(nèi)稅后投資率增加到15。組織：4 年內(nèi)建立一種分權制的組織機構。人力資源：5 年內(nèi)，以每人不超過8000元的水平，對所有員工實行不少于3個月的培訓。社會責任：5年內(nèi)向”希望工程”捐助增加到200萬元。 我們的發(fā)展目標 我們的投資回報C2：OORDINATION存活之理： 憑什么來安排我們的業(yè)務鏈？人力資源：堅持以自我培養(yǎng)為主，引入為輔的人力戰(zhàn)略，全力打造華浮宮的核心團隊，實施802

38、0人才戰(zhàn)略工程。（8020人才戰(zhàn)略：即80%人才內(nèi)部培養(yǎng)，20%人才外部引進）戰(zhàn)略第二根支柱:知地(存活邏輯)C2-業(yè)務的安排今天,明天與后天的錢從哪里來？為什么我們需要有業(yè)務生命線從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義。因此，安排業(yè)務線最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？不死才是硬道理！給自己正確的假設：回答兩個問題：1、如果支撐我們目前贏利的業(yè)務突然崩潰，我們用什么新業(yè)務來支撐我們的生存?2、如果我們看重的新業(yè)務也無法贏利，我們將用什么新業(yè)務

39、來支撐我們的生存?30汽車收音機37家用收音機42對講機商業(yè)化47年電視第四55年開發(fā)出尋呼機74電視賣給松下80微處理器（車用電子原器件）83蜂窩無線電話業(yè)務商業(yè)運行未雨綢繆，摩托羅拉基業(yè)長青利潤時間1837-50年代前60、70年代80、90年代無線通訊（最小最輕可攜帶的電話）衛(wèi)星網(wǎng)絡調(diào)制解調(diào)卡(適用于便攜電腦的）個人通訊產(chǎn)品無線電通訊及信息集成解決方案提供商愛多業(yè)務安排與短命間的聯(lián)系成立愛多公司進軍VCD，CCTV98標王崩潰利潤時間20192019、972019愛多VCD、好功夫！核心業(yè)務-沒有其穩(wěn)固，一切都是空中樓閣香皂創(chuàng)造了寶潔，并專注了108年，為后來的多品牌發(fā)展奠定了基礎。到今

40、，香皂仍然是寶潔的核心業(yè)務，并保持不斷創(chuàng)新。1837年生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭；20世紀20年代，有了電燈泡，主要業(yè)務只有香皂。1879年研發(fā)出象牙皂，1882年開始在全國銷售。1890年，寶潔共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種類型肥皂。1926年，推出Camay香皂；1930年，收購Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構，銷售Fairy香皂。1963年，推出舒膚佳，繼續(xù)加強在香皂市場的領導地位。今日，香皂依然是寶潔的主要個人護理產(chǎn)品。增長業(yè)務-明天的現(xiàn)金流需要在今天準備現(xiàn)金流的穩(wěn)定靠核心業(yè)務，但業(yè)務的增長是由消費者決定而不是由公司自己決定的。這就是說，在任何時候都要假定我目前支撐現(xiàn)

41、金流的因素是靠不住的。要從消費者需求的變化來準備新的業(yè)務。1957，寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960，德國設立辦事處，3年后第一家工廠投產(chǎn)，推出第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy1961，嬰兒紙尿片幫寶適推出，公司在中東開設分公司。1963，進軍咖啡市場，歐州技術中心落成。1972，Bounce品牌成為公次于Downy的第二大織物柔順劑。1983，推出一種優(yōu)質(zhì)女士個人衛(wèi)生用品，護舒寶，85年成為同類產(chǎn)品全球市場領先品牌。種子業(yè)務-為未來播下希望的種子增長業(yè)務是從種子業(yè)務中挑選出來的，種子業(yè)務是需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育的試錯業(yè)務

42、。具體形式可能是研究課題、市場試點、聯(lián)盟項目、少量投資等，可能10年不見獲利，但是走向實質(zhì)業(yè)務的第一步。1983，通過收購，擴展成最大非處方類零售成藥制造商。1986年，首創(chuàng)新技術，洗護二合一飄柔洗發(fā)水迅速成為世界領先的先發(fā)香波品牌之一。1989年，進入化妝品和香料行業(yè)。進而擴展男士護理用品。1992年，推出潘婷，成為世界上生意發(fā)展最快的洗發(fā)產(chǎn)品。2019年，涉足骨骼保健藥物，99年開始進軍寵物保健營養(yǎng)產(chǎn)品領域。2019年，收購全球染發(fā)，護發(fā)領導品牌：伊卡露。3、業(yè)務鏈的戰(zhàn)略安排第二層面1，業(yè)務建立戰(zhàn)略2，新業(yè)務規(guī)劃第一層面1，年度經(jīng)營計劃2，戰(zhàn)術計劃3，資源決策4，制定預算第三層面1，項目初

43、步計劃2，項目里程碑贏利：拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務定位優(yōu)勢：建立新興業(yè)務戰(zhàn)略遠見：創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務 三層業(yè)務鏈我們未來三年擴張結構路線第三層面第一層面201920192019第二層面戰(zhàn)略第三根支柱: 知已知彼（致勝之理）C3-比較競爭優(yōu)勢憑什么比別人強大？我們憑什么比別人強大？用心專心了解客戶需求挖掘獨特客戶價值更懂得聚焦：客戶、產(chǎn)品、地域；一點突破，給客戶價值。注意“知彼知己”的微妙 參照系發(fā)生變化:一個企業(yè)從自身的角度來講，去年利潤增長15，今年20，明年預計更達30這是好事，反映了企業(yè)的進步。但當觀察別的企業(yè)，以競爭對手的進步為參照的時候，發(fā)現(xiàn)對手的增長速度分別是18、25、40時，就無

44、法沾沾自喜了。自己是在相對的退步，“知彼”才能更清楚的“知己”。比較競爭優(yōu)勢通過對機會資源關系的利用獲得相對于對手的優(yōu)勢機會能夠提供利潤的新需求關系能夠抑制對手的特權戰(zhàn)略第三根支柱:知已知彼(比較競爭優(yōu)勢)C3-比較競爭優(yōu)勢的由來（致勝之理）資源企業(yè)生產(chǎn)過程所需要的一切要素理解比較競爭優(yōu)勢11、外在的優(yōu)勢是比較競爭優(yōu)勢現(xiàn)在具有的比對手強的持續(xù)下去到極致盡量處長生命周期外在的優(yōu)勢和能力我們酒店的比較競爭優(yōu)勢比較競爭優(yōu)勢的兩大來源價值戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略：價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產(chǎn)品、服務、渠道客戶群產(chǎn)品和服務價值定位價值定位是獲得比較競爭優(yōu)勢的前提價值定位回答的問題：用戶為

45、什么買你的產(chǎn)品？價值定位的目標:比競爭對手更好地滿足這些需求。戴爾是如何成為世界上最年青的富豪的？上中學的戴爾戴爾像一般中學生一樣利用假日打工賺錢。他第一次作生意，是給報社賣報，他發(fā)現(xiàn)一個竅門：找新搬家的或新婚夫婦訂報刊最容易成交。于是，他就到戶政事務所等部門收集這方面情報，而后把報刊直接寄到這種人手里，于是訂報單雪片般飛來。頭一年，戴爾就賺了18萬美元。 從客戶價值的角度看定位與細分 從客戶價值角度看定位：客戶想到你，就會想到他的某種需求會得到滿足；(從客戶角度，客戶要什么) 公司可以讓目標客戶在最短時間內(nèi)有效的實現(xiàn)客戶價值；（從公司角度，減少交易成本）從客戶價值角度看細分：客戶有某種特定需

46、求，就會想到你的某種產(chǎn)品和服務；(從客戶角度，客戶要什么)公司可以準確的用某種產(chǎn)品或服務來滿足某些客戶的某種需求；（從公司角度，減少交易成本）寶潔公司的目標定位與產(chǎn)品細分寶潔洗發(fā)產(chǎn)品的定位：消費者的頭發(fā)護理專家這就意味著：寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品要滿足消費者對于頭發(fā)日常護理、營養(yǎng)滋潤的需求基于自身定位的產(chǎn)品/服務細分：海飛絲：頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾（為了輕松除去煩心的頭屑，再展驕人風采，就有了“海飛絲”）飄柔：頭發(fā)飄逸柔順,洗發(fā)護發(fā)二合一（為了讓秀發(fā)光滑柔順，飄逸灑脫，就有了“飄柔”）潘婷：含維他原B5,令頭發(fā)健康,加倍亮澤（為了呵護營養(yǎng)流失的秀發(fā)，就有了國際認證含有維他命原B5的“潘婷”）從中，我們可

47、以清晰的看到，這一切的一切都源自寶潔對消費者內(nèi)心真實想法的準確把握和體貼滿足，就這樣，在滿足了消費者的腦袋后，寶潔也滿足了自己的錢袋！舉例：摩托羅拉的產(chǎn)品價值定位摩托羅拉目標定位與產(chǎn)品細分摩托羅拉手機產(chǎn)品的定位：為客戶提供無縫移動通信產(chǎn)品和解決方案。這就意味著：摩托羅拉要最大限度地發(fā)揮了技術融合的力量，使通信變得更加智能、快捷、靈活，而且成本更低?；谧陨矶ㄎ坏漠a(chǎn)品/服務細分：Accompli系列：智能手機，技術領先型，引領潮流、設計前衛(wèi)、外觀迷人、令人期待的機型；Timeport系列：商務手機，體現(xiàn)前衛(wèi)、高效、睿智、果斷，又細分為兩種：R系列：滿足年輕的追新族需求，時尚和創(chuàng)新完美結合的產(chǎn)物，

48、擁有特殊的功能；S系列：滿足居于領導地位的追先族的需求，個人通訊器和智能手機，這個系列將采用最先進的技術V系列：時尚手機，是身份和地位的象征；E系列：娛樂機型或青年機型C系列：即入門級手機摩托羅拉的產(chǎn)品價值定位中國移動的目標定位與產(chǎn)品細分中國移動通信服務的定位：移動通信專家這就意味著：讓客戶享受到隨時、隨地、隨意溝通的快樂，為客戶提供移動通信問題的全程解決方案基于自身定位的產(chǎn)品/服務細分：全球通：“未來在我手中”，滿足成功人士（特別是商務人士）的即時、流暢的通信需求，反映了成功人士堅持夢想、不斷進取，達觀、自信、笑看人生的態(tài)度，流行詞是“我能”神州行：“輕松由我”，滿足普通消費者消費者自由、實

49、惠、便捷，為客戶提供最經(jīng)濟實惠的通信方案；動感地帶：“我的地盤聽我的”，滿足新新人類和青年群體體驗性、娛樂性、多元互動性的通信需求，反映了新新人類的叛逆、突破、勇于打破約束等性格；我們酒店的客戶細分追求個性化服務的政商務接待彰顯地位的本地企事業(yè)領導關注收益的網(wǎng)絡關注價格和品牌的旅行社追求私人專屬服務的VIP會員市場成熟程度利潤我們酒店的細分客戶發(fā)展趨勢競爭戰(zhàn)略： 通過三維聚焦獲得比較競爭優(yōu)勢 3我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶競爭戰(zhàn)略: 通過三維聚焦獲得競爭優(yōu)勢我們應該側重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)

50、品結構是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？致勝之理:知已知彼的邏輯價值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知已知彼,百戰(zhàn)百勝我們之所以能夠戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強大，而是我們比對方更用心C4：ore competence持續(xù)之理： 憑什么獲得持續(xù)增長？（核心競爭優(yōu)勢）如何在客戶心中留下名字? 根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽命不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務的公司關門大吉。 -第五項修煉P19為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？經(jīng)營企業(yè)，最要命的是浮躁！大部分害人者,大都曾經(jīng)是受害者我的

51、許多看法都是用教訓換來的。八十年代搞貿(mào)易利潤在80%以上，但利潤高，大家都去搞，結果從80%掉到8%到2%，最后無利可圖。后來我做了個計算，把萬科1984年至1994年的貿(mào)易盈虧相加，結果是負數(shù)！于是我得出結論：市場是很公平的。你怎么從暴利賺的錢，你再怎么賠進去。所以當我們進入房地產(chǎn)業(yè)時，盡管有些頭腦熱，有點盲目投資，但我還是把握住了一點，就是房地產(chǎn)不是一個暴利的行業(yè)。所以在1992年萬科就明確提出，超過25%利潤率的房地產(chǎn)項目我們不做。要知道那個時候社會上的說法是低于40%不做，一味追求暴利反而會喪失許多機會。王石公平報酬的邏輯戰(zhàn)略底線之思維底線：給自己正確的假設？什么是戰(zhàn)略思考？ 所謂戰(zhàn)略

52、思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設想如何獲得核心競爭力來構筑未來的優(yōu)勢。 最高明的戰(zhàn)略是：“ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ”。持續(xù)增長第四根支柱:不戰(zhàn)而屈人之兵(持續(xù)競爭優(yōu)勢)C4-核心競爭力Kevin P. Coyne，Stephen Hail和Patricia Clifford亦真亦幻的核心競爭力，2019根深蒂固的：植根于企業(yè)當中，擁有良好的組織因素基礎互相彌補的：核心競爭力不是獨立存在的，而是與企業(yè)各方面的能力相互補充，離開一定的環(huán)境和因素，該競爭力就無法存在客戶價值：企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)自身相對較強的

53、能力，而是相對對手為客戶提供獨特價值的能力“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，這種能力能夠為客戶創(chuàng)造獨特價值，并能夠使能手喪失競爭優(yōu)勢。獨特的客戶價值是戰(zhàn)略的方向。高低高強弱核心競爭力的性質(zhì)高價值、低成本、可體驗、能持續(xù)。弱強可持續(xù)性價值線體驗線成本線高低公司 獨特的客戶價值！服務體系！比較競爭優(yōu)勢：價格低！行業(yè)平均線中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力核心競爭力企業(yè)家的洞察力 / 預見力業(yè)務一線的實施能力集體學習能力職業(yè)化中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了與文化與時間成正比與謀略與悟性成正比海爾的核心競爭力:聚焦的威力 通過服務來支撐品牌的那些經(jīng)驗，技能與

54、知識的組合能力 核心競爭力的關鍵低標準,嚴要求工業(yè)化:批量標準化:簡單流程化:節(jié)點（二）核心競爭力有什么用?1、核心競爭力提供獨特價值核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業(yè)之所以能夠持續(xù)增長的秘密：企業(yè)為什么能夠增長？ 對內(nèi)容易復制、對外不可模仿2、核心競爭力是創(chuàng)造客戶價值的動力？不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之所以能夠長期獨特的原因，這種能力的發(fā)揮的結果，當然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優(yōu)勢。因為這是“內(nèi)功”的修煉，在沒有“吸星大法”的時代，這種積累是無法短時間超越的，從而使企業(yè)擁有了積分質(zhì)變后的優(yōu)勢，這就是核心競爭力不戰(zhàn)而屈人之兵的原理！3、企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？ 如果企業(yè)家不懂得將個人能力轉化為企業(yè)組織化制度化的能力，或者培育出企業(yè)制度化程序化的業(yè)務運營能力，那么企業(yè)的繁榮就將隨著他個人的衰落而衰落。沒有英雄的年代是孤寂的只有英雄的年代是悲哀的 不死的關鍵占據(jù)客戶內(nèi)心的一個字眼周星馳，占據(jù)了“搞笑”百 度，占據(jù)了“中文搜索”Zippo，占據(jù)了“防風打火機”奔 馳，占據(jù)了“高檔轎車”。我們呢?占據(jù)了什么？海爾在美國的戰(zhàn)略 美國人食量大，所以美國流行大冰箱。海爾沒有