日化行業(yè)績效分析與顧問診斷報告課件

1、課程大綱1/19 基礎觀念:邁向一個更成功的企業(yè)模擬企業(yè)及基本資料設定企業(yè)管理顧問協(xié)同角色:組織診斷圖類型及基本診斷面談程序:診斷及項目推動十大流程(1-3)全面價值創(chuàng)造型組織模塊平衡計分卡及設計流程訂一份雙方滿意的合約(合約)設計工作主要推動程序(績效分析)分析組織績效現(xiàn)況1/20診斷及項目推動十大流程(4-10)4. 分析員工個別績效現(xiàn)況設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷)設計診斷工具確認績效差距選擇改善方案(設計改善方案)9. 激勵及授權員工進行變革10. 管理改善流程實做案例- *集團IDP專案成功推動績效顧問案十大因素Q&A及結訓成功的企業(yè)Insert this side int

2、o recorderDo not touch the tape inside錄像觀摩: 成功企業(yè)之特質Fb001 1 及時滿足客戶需求 2 持續(xù)進行培育人才l 3 創(chuàng)新及突破l 4 以提升品質增加附加價值(為目標)l 5 上下同心、目標明確l 6 有效的管理l 7 優(yōu)質的領導團隊l 8 流程改善l 9 及時維護客戶關係l 10 品質堅持l 11 管理(者的)企圖心 l 12 持續(xù)改善成功企業(yè)之特質高績效組織之條件The Elements of High-Performance Organization(HPO) Source: Ken Blanchard Companies. HPO權利與資訊

3、分享驅策性願景持續(xù)學習關注顧客制度與系統(tǒng)革新S.C.O.R.EEmployerOf ChoiceProviderOf ChoiceInvestmentOf ChoiceLinked by Culture行為結果何謂績效 A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 行 為 價值導向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT)績效是:不

4、期望成果期望成果監(jiān)督及修正有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發(fā)展出來。企業(yè)是營利機構，存在之目的有三:創(chuàng)造利潤創(chuàng)造價值永續(xù)經(jīng)營模擬企業(yè)貴組選擇一名組員公司做模擬企業(yè)，供練習用，所提供資料不必完全真實。其它組員分成三類: - 組長: 首席顧問 - 觀察員:由一名組員擔任，協(xié)助講師搜集信息及觀察各 組活動進行程序是否依要求進行 - 業(yè)務經(jīng)理:由一名組員擔任，執(zhí)行業(yè)務規(guī)劃及執(zhí)行角色 - 顧問群: 其他組員擔任顧問角色基本資料調查: (附表Fb002)XYZ公司商業(yè)需要為何?商業(yè)需要：XYZ公司績效需要為何?商業(yè)需要：績效需要工作環(huán)境及能力需要為何?商業(yè)需要：績效需要工作環(huán)境 及 能力 需

5、要市場競爭 顧客滿意員工素質發(fā)展 經(jīng)營改善 績效分析與診斷組織現(xiàn)況高績效組織+-維持改善創(chuàng)新為何要聘請顧問？由績效現(xiàn)況，分析和評量企業(yè)現(xiàn)在做的工作，什麼是對的、什麼是負面的，並協(xié)同企業(yè)計劃和執(zhí)行改善方案。顧問扮演的角色企業(yè)改善需求分析者談判者發(fā)證者面談者反饋專家討論促進者Facilitator說明者評量者組織協(xié)助者專案項目設計者專案項目管理者溝通管道主管協(xié)同工作者專業(yè)專家變革管理者培訓師和顧問師的差異培訓技巧:1. 與組織關聯(lián)性:管理組織動力激勵個人去學習集中於學習面配合課程提供多樣性教學技巧2. 內容:以教學目標為導向依據(jù)課程大綱教學3. 參考材料:相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況學習使用

6、教具及操控機器運用教學媒體激發(fā)學習動力問題分析技巧:1. 與組織關聯(lián)性:分析組織動力(dynamics)以相關資訊質問相關個人並建立網(wǎng)絡集中於企業(yè)整體營運面配合客戶需求提供多樣性改善方案2. 內容:以專案關聯(lián)因素為導向界定組織問題收集、排序和分析數(shù)據(jù)3. 參考材料:界定並找出關鍵性資訊提供多樣化改善資源運用資料去發(fā)展改善計劃績效技術、績效強化及績效顧問間之關係協(xié)同顧問協(xié)議書Fb003Collaborative Consulting Checklist 顧問與企業(yè)關係是50/50雙方同意: - 協(xié)同合作帶動成功 - 投入更多時間完成工作 - 協(xié)同工作內容: 分析、計劃、執(zhí)行和評量成果 - 雙方共

7、同控制進度 - 顧問是老師也是學生 - 資源分配(時間、經(jīng)費和人員)由雙方共同決定 - 專案所需信息由雙方討論後提出需求 - 雙方應進行必要且有效溝通 - 推動程序應由雙方共同參與診斷用組織圖類型人資總監(jiān)外訓經(jīng)理企業(yè)講師內訓經(jīng)理主要客戶應建立如何關係？1. 培訓部門組織圖2. 項目主要關係人角色圖:培訓經(jīng)理培訓設計人員培訓幹部行政助理項目分析和評估專案執(zhí)行主管技術及體系信息來源20主要客戶10全職職員3主管本項目3. 外部影響圖:4. 項目時程表:工作流程確定研發(fā)成果正式書面測試結案會議C1A1:績效診斷資訊三十要項現(xiàn)階段績效表現(xiàn)期待之績效表現(xiàn)差異(GAP)定義激勵誘因獎勵績效目標期望事項歧異

8、(bias)懲罰回饋系統(tǒng)智力職能(Intellectual)體能職能(Physical)情感職能(Emotional)工作技能(Job skills)16. 工作知識17. 工作數(shù)據(jù)18. 石間要求19. 財務來源20. 工作資訊21. 工作流程22. 薪水23. 福利24. 工具和設備25. 工作環(huán)境26. 訓練/ 職涯發(fā)展技劃27. 監(jiān)督體系28. 管理體系29. 用人方式30. 事業(yè)發(fā)展目標設定無法達成之目標績效目標與實際表現(xiàn)有過大差距訓練不足資源不足缺乏支持設備損壞或過時缺乏專業(yè)知識或技能時機點不佳有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒欠缺調整彈性缺乏自制能力展現(xiàn)不道德行為在不安全或恐懼

9、的環(huán)境中工作企業(yè)目標不明確C2A2: 影響績效表現(xiàn)不良之原因C2A3:組織績效現(xiàn)況查檢表(18)5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規(guī)範5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解5_ 1 制度皆能適當?shù)赝苿?_ 1 權責分明5_ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定5_ 1 監(jiān)督管理及回報關係清楚5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員5_ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致5_ 1 對工作推動能提供足夠資訊協(xié)助推動5_ 1 組織外部環(huán)境是穩(wěn)定發(fā)展的5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任5_ 1 資訊系統(tǒng)能有效運作5_ 1 部門間支援是充足而有效的5_ 1

10、 現(xiàn)行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現(xiàn)5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果5_ 1 工作流程設計妥善且有效率5_ 1 決策分工適當分層負責5_ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持C3A4:差異分析思考模式十三步驟(Gap Analysis-What is versus What should be)區(qū)分想要與需要 (wants and needs)考量組織、單位(團隊)和個人需要明確陳述期待產(chǎn)出項目(what should be)明確陳述績效現(xiàn)況(what is)與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems)找出將相關問題與企業(yè)之使命/願景/目標相互關聯(lián)點系統(tǒng)化

11、分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊分析員工個人績效現(xiàn)況及影響原因和工作環(huán)境影響因素找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素績效差距應儘量在早期發(fā)現(xiàn)切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。OpenCloseClarify -Fact & OpinionDiscuss & Agree績效面談的四步驟起 - 開場清 - 討論論 - 共識結 - 總結說明面談目的強調討論重要性 陳述摘要表達信心激勵部屬整理面談紀錄針對討論程序確認有無意見確認績效目標的衡量值決定達成目標所需資源確定後續(xù)追蹤方式與頻

12、率績效面談的四步驟O.C.D.C.結 Close起 Open論 Discuss & Agree清 Clarify面談練習: 關鍵成功因素員工能力差距問卷練習OCDCMissionVision/ Vision Goal全面價值創(chuàng)造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面Performance Management House II主要行為Key Behaviors個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Cri

13、tical Success Factors個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30, 2002任務指標行為指標 全面價值創(chuàng)造管理 (TVCM) 之架構 e5-2經(jīng)營目的使 命競爭成功因素企業(yè)規(guī)劃主要工作範疇 (KRAs)工作目標衡量指標主要行為表現(xiàn)應備職能 ( Competency)財務動因顧客滿意動因學習及創(chuàng)新能力動因成功企業(yè)衡量績效表現(xiàn)四大類動因品質數(shù)量成本及時效率 以科技滿足人類生活需求“創(chuàng) 造 價 值”- 股東價值 員工價值 顧客價值CSFs 策略計劃 3-5年業(yè)務計劃年度營運計劃(AOP)EX: 業(yè)績達成(業(yè)) 市場分析(銷) 顧客滿意(客服) 成本管理(產(chǎn)

14、) 新品開發(fā) (研) 信用審核(財) 事業(yè)流程動因發(fā)揮內部資本之最大生產(chǎn)力 *投資報酬率 附加經(jīng)濟價值達成率 * 銷售成長率 現(xiàn)金周轉期 * 營運費用比率建立滿意而忠誠的客戶群 顧客滿意度 老客戶延續(xù)率 * 新客戶爭取率 市場及客戶佔有率回應快速且穩(wěn)定之內部流程 較高品質 回應時間效率 價值鏈中加值績效 較低成本 新品上市時間 新技術取得及創(chuàng)新能力 DRIVERS(Performance variables動因) - INTERDEPENDENT 員工價值在於有多少知識 及能提供多少資訊 員工滿意度 * 員工生產(chǎn)力 員工留任率 員工專業(yè)技能/能力 * 員工知識累積速度競爭優(yōu)勢策略規(guī)劃 執(zhí)行(全

15、員 全流程 創(chuàng)造價值) 組織績效 個人及團隊績效管理組織績效動因基礎設施EVA經(jīng)濟附加價值願景 STAREX:不良品數(shù)目 新客戶合約數(shù) 無增值程序之成本 準時交貨次數(shù). EX: 分析能力 Analysis 跟進任務 Follow-up 資訊監(jiān)控 Info. Monitoring 團隊合作 Team Work SUPER 135平衡計分卡設計決定企業(yè)邁向成功之路的里程碑 Competent People適才 Excellence Processes 卓越流程 Satisfied Customers 滿意的顧客ExcellenceResults卓越經(jīng)營成效平衡計分卡設計展開程序確認關鍵成功因素找出

16、績效指標設定績效目標展開至部門在部門內設定目標A simplified exampleFinancial ResultsMarket ShareCustomerSatisfactionCustomerProfitabilityBrand ImageEmployeeMotivationProductQualityCycle TimeOrder FulfillmentPDCASkillFinancialCustomersProcessesCompetenceMany Success FactorsHighestPriceNo1Market ShareLowest CostEstablish JVs

17、CustomerServiceBrandValueHigh ValueProductsLow SpecCommodsBetter coverIn ChinaInter-reg.salesDirectShipmentsIntegralChain Magt. MakeTo orderFinancialCustomersProcessesCompetenceHigh assetutilizationDeliveryOn timeHighProductivityLowLead timesHigherMan YieldsEffectiveBCPControlPricingMfg proccontrolS

18、hift to Low wage areasReduceCostImprove ind.capabilityExchange Best PractBCPskillsEstablish roadmapsMfgExcellenceUnderstandCust. needsMulti-funcTeamworkPacing TechnologyBetter ITImproveMarcomImprove comcapabilityEst. BalancedScorecardFilter to find the CSFsFinancialCustomersProcessesCompetence Produ

19、ct Mix:% income 10%EPRIncomeMarketShareCashInventoryTurnsRelative PerformanceBrandIndexRequested CSLSales ofNew ProductsBCPHit RateAssetUtilizationHigh MfgYieldsCycletimeApexplusTrainingInvolvement In QITLeadershipSkillsMfgExcellencePurchasingCompetency績效顧問實做:十大流程訂一份雙方滿意的合約(合約)設計工作主要推動程序(績效分析)分析組織績效

20、現(xiàn)況分析員工個別績效現(xiàn)況設定積效管理基準和目標(績效問題診斷)設計診斷工具確認績效差距選擇改善方案(設計改善方案)激勵及授權員工進行變革管理改善流程1:訂一份雙方滿意的合約(合約)顧問契約查核事項專案目標:明顯、客觀專案範圍:包含及不包括部份專案相關資訊需求說明空間、設備及材料需求企業(yè)專案小組成員及職稱報告周期及會議時間方式智慧財產(chǎn)權保密協(xié)定專案實際產(chǎn)出時間表: 主要階段及細項時程顧問角色界定 -公平 具體 雙方協(xié)議-提醒一:訂約應避免下列信息 謠言或道聽途說不明確目標不確定來源模糊的時間表侵犯性語彙與項目不相關統(tǒng)計資訊成見或偏見“自覺” 問題 和“真正” 問題 1. 設定兩類問題思考方向 2

21、. 將問題以簡短明確文字條列出 3. 將文件及報告歸入相關問題中 4. 再分進行次分類: “人際”，”管理技術” 5. 將項目不相關資訊剔除 6. 重新調整問題點，供項目範圍洽談用。 Ex: 主管和幹部間認知會有差距提醒二: 要確認真正問題點2:設計工作主要推動程序(績效分析)MissionVision/ Vision Goal全面價值創(chuàng)造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面Performance Management House II主要行為Key Behaviors個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Co

22、mpetence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30, 2002任務指標行為指標範例: KOJEN 願景策略規(guī)劃企業(yè)使命 (Mission)願景 (Vision)經(jīng)營理念 (Value)關鍵成功因素 (CSFs)企業(yè)使命(Mission) 定義:企業(yè)存在的基本目的，它 必須闡明及限制組織之目的。 其內容通常包含組織之商業(yè) 目標、產(chǎn)品與服務，以及有 別於他人的特色。企業(yè)使命(Mission)範例所羅門:以科技滿足人類生活需求陽明

23、海運:提供總體運輸服務宏碁集團:人人享用新鮮科技生產(chǎn)力中心:創(chuàng)造價值,提供最令客戶 滿意的服務,來提昇中國人的尊嚴及人類幸福What is KOJENs MISSION？KOJEN 的企業(yè)使命？KOJENMission StatementDrafting Mission Statement for KOJEN提供全年齡終生學習快樂環(huán)境。自小到大， 全程規(guī)劃。維持充分獲利性成長，以滿足客戶需求。主要藉擴大與現(xiàn)行事業(yè)相關領域的產(chǎn)品與服務，來達到成長目的。維持學生、家長、顧客及社區(qū)之語言學習領導地位與高品質形象。公司願景(Vision)定義:公司全體員工共同努力,在 未來希望達成的美景。 是欲望、價

24、值、可能性重疊 在一起之一種激勵性之共鳴。Vision Goal: 整合數(shù)字在內之願景描述。我們想要我們應當我們能夠v我們應該我們可能我們需要提供高品質的產(chǎn)品與服務自小到大全程規(guī)劃教材系統(tǒng)化快速更新對產(chǎn)業(yè)趨勢充分掌握全臺第一語言學習之領導品牌終生學習之推動者提供最新內容、全年齡、高品質之語言學習產(chǎn)品與服務使顧客藉由我們能終生學習並擴展人生各階段之美好經(jīng)驗持續(xù)改善教學品質樹立業(yè)界卓越標準產(chǎn)品服務系統(tǒng)化願景組成的三大要素 目的 價值觀 形象目 的公司經(jīng)營和存在的主要原因XYZ Co 經(jīng)營的目的創(chuàng)造顧客價值創(chuàng)造員工價值創(chuàng)造股東價值 價 值 觀公司行為的最高準則XYZ科技的價值觀 不妥協(xié)的誠信 尊重員

25、工 保護專有資訊權 形 象 公司和團隊所希望呈現(xiàn) 出來的形象Vision Criteria:A non-financial goal with which most employees want to associated- Ex: “ best”, “ job one”, “preferred supplier”, “Leader”A statement of the market which is served and your organization s strategic advantage in it- Ex: 3M- Innovation, Wal-mart: Distribut

26、ion, Inventory Control.A good chance of success- realistic and make progress4. A source of inspiration to the employees- using non-traditional and Exciting wordsAn outsider-insider perspective “ top in the eyes of the customers”, “ through dedicated employees”Example: Vision Statement of STARBUCKS一般

27、咖啡店：提供顧客品嚐咖啡、聆聽音樂、 轉換情緒之場所。星巴克：為忙與盲的社會大眾， 撮合心靈交流。 營造一個可以促膝談心，萌發(fā)類似 家庭及教堂歸屬感的場所。公司願景(Vision)範例所羅門: SUPER 135陽明海運:成為世界一流之運輸企業(yè)集團宏碁集團:培養(yǎng)200個總經(jīng)理,4000億年營 業(yè)額,在全球擁有21家上市公司 7-11:2000年2000家營業(yè)店 何嘉仁： 新世代家庭終生學習的好夥伴 新天地： 做餐飲界的百貨公司，帶給消 費者選購之樂趣。Vision/ Vision GoalVideo - Pike Place Fish market: “World famous” What i

28、s KOJENs VISION？KOJENs Vision KOJEN 的公司願景The best vision is one that is - Clear, - Understood, - and Supported throughout The Organization. It create a sense of ownership and unity of Purpose. Drafting Vision for KOJEN 以高品質語言學習服務，擴展人生美好經(jīng)驗。or快樂成長，豐富人生。關鍵成功因素 (CSFs)為達成企業(yè)願景所必須聚焦的企業(yè)工作範圍CSFs 描述提昇企業(yè)競爭力及企業(yè)

29、活力的主要方向CSFs 是企業(yè)生存所必須要做( Must dos) 的事.決定 CSFs的來源企業(yè)產(chǎn)業(yè)特質飯店業(yè)及航空業(yè)經(jīng)營重點在設備的有效運用 (如高入住率)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)中定位. Ex: Compaq-innovation vs. market dominance IBM, 1980s. 經(jīng)營環(huán)境因素 ( 例如: 經(jīng)濟和政治因素)石油業(yè)之確保石油穩(wěn)定供應. 暫時性因素 例如:階段性現(xiàn)金流 Rockhart, MIT study, 1979. CSF特性企業(yè)經(jīng)營成功和失敗的關鍵贏得市場競爭的特徵為企業(yè)、顧客及員工創(chuàng)造價值的原因上市速度運送速度回應時間市場份額?CSFs類型產(chǎn)品或服務:

30、subject to expansion. Ex. J.M. smucker高潛能高質量人才市場服務. Ex. Consumers packaging回收及利潤: Ex. Variety Corporation. 科技及創(chuàng)新: to leverage tech. expertise, ex. 3M低成本生產(chǎn) ex. International paper營運能力 ex. Bechtel Group. 配送或銷售方式 ex. Book-of-the Month Club國家政策或資源 ex. Shell oil. Control the resources. Tregoe et al, 1989

31、. Determine the CSFsCompetenciesHow shall weAcquire ourCapacity to run, change and Innovate Our processes?ProcessesTo satisfy ourStakeholders, What processesMust we excel at?CustomersTo succeed With our Vision, how ShouldWe look to our customers?FinancialTo succeedFinancially, how Should we lookTo o

32、ur Shareholders?A world class company運用PERT圖說明核心流程1.2.3.4.5.6.7.8.TIMELINE:3:分析組織績效現(xiàn)況生產(chǎn)力公式及關鍵績效因子生產(chǎn)力: 績效產(chǎn)出 工作投入A: 量化指標例舉營業(yè)額 利潤率 銷售成本錯誤率 時間 重複成本退貨率 缺席率 流動率 生產(chǎn)數(shù)量 存貨 .B:組織管理因子例舉:雇用成本 訓練成本 設備故障率材料 客服成本 工作監(jiān)督溝通管道 管理費用 +/-組織績效現(xiàn)況查檢表(18)5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規(guī)範5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解5_ 1 制度皆能適當?shù)赝苿?_ 1 權責分明5_ 1 組

33、織結構、相互關係和功能皆已清楚界定5_ 1 監(jiān)督管理及回報關係清楚5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員5_ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致5_ 1 對工作推動能提供足夠資訊協(xié)助推動5_ 1 組織外部環(huán)境是穩(wěn)定發(fā)展的5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任5_ 1 資訊系統(tǒng)能有效運作5_ 1 部門間支援是充足而有效的5_ 1 現(xiàn)行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現(xiàn)5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果5_ 1 工作流程設計妥善且有效率5_ 1 決策分工適當分層負責5_ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持問題是什麼？當現(xiàn)狀與標準，或預期的狀態(tài)有了差距

34、時，就表示我們遇到了問題問題的類型課題達成型目標值 課題 現(xiàn)在過去實績差距差距基準,期望實績現(xiàn)在問題發(fā)生型問題形成過程原因結果現(xiàn)象效應不好的結果吾人不滿意稱為問題Ex: 煞車損壞 無法煞車 翻下山谷 車毀人亡 現(xiàn)象問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認並定義問題What,When,Where,Who,How,How much目標：人員出勤率95%問題解決程序簡表當我們觀察到.或發(fā)現(xiàn).時這現(xiàn)象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多為什麼會發(fā)生異常？推測造成可能原因驗證發(fā)現(xiàn)真因處置：公佈人員出勤狀況治標：採輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異

35、常？如何共致發(fā)生異常的原因？解決問題的八步驟問題定義無法容忍的異?，F(xiàn)象問題分析評估關鍵問題並收集證據(jù)與設定目標原因分析發(fā)掘造成問題的原因並確認主要原因對策擬定針對要因運用手法擬定重要對策決策分析依選擇標準比較可行方案並評估決策實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度效果確認調查、統(tǒng)計以評估結果的有效性再發(fā)防止以標準化、模式化、防呆化思考方案What do you see?How many colors do you see? 績效改善八大方向外在因素內在因素環(huán)境因素(無形的)資源因素(有形的)1制度/流程2激勵制度3工作指導與強化5執(zhí)行工具4協(xié)助方案7技巧/知識8天生能力6生理環(huán)境訓練及績效評估Re

36、actionResultsBehaviorLearningROIIIIIIIIVV 明確目標 明確角色 工作設計 政策明確 授權、效率 合理工作量 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 回饋積極 教練制 鼓 勵 觀察與回饋 認 同 工作協(xié)助 文件管理 諮商與輔導 電 腦 軟 體 錄影機 計算機 交通工具 聲 音 光 線 溫 度 辦公室規(guī)劃 教育訓練 在職訓練 自修 智力 情緒智商 體質 教育背景 內在動機SOURCES: TRANSLATED FROM WILE, DAVID, “ WHY DOERS DO”; P&I. 訓練及績效評估4:分析員工個別績效現(xiàn)況小組討論每組討論出510項,並報告時間5分

37、鐘.為何員工績效不佳?員工績效不佳的16大原因 員工不知道自己該做什麼員工不知道如何做員工不知道為什麼 該做這件事員工覺得你的做法行不通員工覺得他們的做法更好員工覺得其他事情更重要員工害怕未來會有負面的後果員工的個人問題員工個人能力的限制員工無力控制的障礙沒有人能夠辦到工作計劃開始工作前員工覺得自己正在做該做的事員工不覺得做該做的事會有正面效應有超過員工控制範圍的障礙員工認為還有其他事更重要員工因為做了該做的事而受到懲罰員工因為沒做該做的事而得到獎賞員工即使表現(xiàn)不佳也沒有任何負面後果產(chǎn)生員工的個人問題開始工作後後續(xù)監(jiān)督職能COMPETENCY “ A competency is an unde

38、rlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. “ 成功的擔任一個職位應具備之能力”成功的擔任業(yè)務經(jīng)理應具備下列能力:MissionVision/ Vision Goal全面價值創(chuàng)造管理(TVCM)HOWWHAT組織面單位面員工面Performance Management House II主要行為Key Behaviors個人職能Competen

39、ce功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30, 2002任務指標行為指標何謂職能What is competency ? Skill技巧Knowledge 知識self-concept自我認知Trait 體能Motive 動機VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude, 態(tài)

40、度Values價值觀knowledgeSurface:較易發(fā)展之能力Most easilydevelopedCore Personality:Most difficultto develop三種職能分類 :Organizational 組織 Organ. StrengthsCompetency Job/Role 工作 CompetenciesCompetencyPersonal 個人 Personal Comp. CompetencyCompetency 工作職能Knowledge知識 / skill技巧Behavior行為Motivation 工作動機組成工作職能之四大部份職能名稱職能定義-

41、主要行為 行為事例Ex:關貿網(wǎng)路六大核心職能團隊合作主動積極持續(xù)改善創(chuàng)新能力專業(yè)技術學習精神Competency 工作職能Knowledge知識 / skill技巧Behavior行為Motivation 工作動機Competency-based ApplicationJobs: Competency RequirementPeople: CompetenciesSuccession PlanRecruitmentCompensationPerformance AppraisalSelectionTrainingCareer Development績效評估的基礎職位說明書主要績效範圍年度績效目

42、標績效評估工具績效評估的實施員工發(fā)展階段主管領導模式績效檢討準備績效面談進行績效面談績效改進CoachingTrainingCounseling招募招募是否有效的基礎人選素質決定績效標準可行性甄選甄選效度的基礎產(chǎn)生符合職位需求的人選員工培訓訓練需求的基礎有助達成績效目標薪酬管理決定薪資水準的要因薪資給付水準影響績效評估員工關係護衛(wèi)人事行動的基礎可作為談判的對象推動職能中心績效發(fā)展與組織其他活動的關係KRAs主要績效範圍Fp003品質數(shù)量成本效率KRAs績效指標KPI職務分配表作業(yè)表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibility

43、TaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTasks 作業(yè)DutiesResponsibilities職務內容主要職責範圍GroupingWhy you do it?關鍵績效指標 (控管點)WORKSGROUP 1GROUP 2GROUP xGROUP 3T T T T T T T T T T T T TEX:時間管理安全管理成本管理知識管理職位 POSITION專案 PROJECT專業(yè)能力 職能 定義主要績效範圍Key Result AreasTasksDutiesResponsibilities制作主要績效範圍練習1. 選定一個職位2. 儘量將工作要項寫入3.

44、 問WHY4. Grouping5. 以四個字敘述主要績效範圍考慮重點針對職位，而非針對人主要績效範圍不應只有單一附加價值財務面、顧客面、流程面、培育面用字簡短扼要如業(yè)績達成、教師培訓、教案編寫、課程諮詢等考慮工作職責，而非工作活動或任務主要績效範圍不超過十項或少於三項根據(jù)職責的重要性，以%比顯示其份量主要績效範圍附加價值財務面 KRAs財務平衡庫存極小化 運送效能採購成本管控費用培育面 KRAs傳承教學教案系統(tǒng)化員工發(fā)展顧客面 KRAs開發(fā)學員學員滿意掌握市場流程面KRAs設校規(guī)劃開發(fā)課程課程諮詢設計課程設備管理討論某一職位的KRAKRA屬於哪一項附加價值主要績效範圍例舉業(yè) 務業(yè)績達成掌握市

45、場課程諮詢推廣課程開發(fā)學員學員滿意專案管理企 劃/廣 告設校規(guī)劃市場研究行銷策略目標市場行銷通路新產(chǎn)品開發(fā)媒體曝光公司形象廣告效益教 務教案系統(tǒng)化開發(fā)課程設計課程學員滿意傳承教學快樂教學學習成效主要績效範圍例舉資材/採購單價管制交期管制採購成本進貨品質倉儲安全儲位設計庫存極小化運送效能財務/會計活用資金審核信用管控成本財務平衡現(xiàn)金流量管控費用評估風險行政/營運管控預算分校設立教材準備員工發(fā)展人員管理教務溝通資源管理問題生處理改善流程5:設定積效管理基準和目標(績效問題診斷)組織目標及員工期望181組織目標員工期望企業(yè)經(jīng)由一連串加值活動，創(chuàng)造顧客、員工及企業(yè)價值。企業(yè)加值活動滿足期望目標發(fā)展核心

46、競爭力企業(yè)主目的員工需求組織發(fā)展基礎 資本成長 股利增加 技術名聲 道德聲望 薪資 社會地位 個人成就確認您的績效目標KRA與績效目標及職能的連結主要績效範圍(KRA)達成共識職能(Competency)績效目標(PO)績效目標訂定原則Specific明確的Measurable可衡量的Attainable可達成的Relevant有關聯(lián)的Time bound時間限制的績效目標的可衡量性品質效率成本數(shù)量績效目標的可衡量性品質效率成本數(shù)量錯誤率留客率滿意度當機率績效目標的可衡量性品質效率成本數(shù)量開課率來客成交率議事執(zhí)行率累計人次績效目標的可衡量性品質效率成本數(shù)量營運費用加班支出教材費用權利金績效目標

47、的可衡量性品質效率成本數(shù)量設分校時間期限內完成率月報提出時間KRA 學員服務績效目標提供學員快速、及時而滿意的服務 有較佳的描述?KRA 學員服務績效目標提供學員快速、及時而滿意的服務績效目標在5分鐘內回應並解決學員的服務需求提供單一窗口，全程監(jiān)控及定時回應的服務KRA教師培訓績效目標依時間進度表測驗並評核所有儲備教師人員有較佳的描述?績效目標依時間進度表測驗並評核所有儲備教師人員績效目標隔週舉辦教師實務觀摩一次，每次至少3小時85%的儲備教師人員通過試教評鑑達75分以上，不合格者重新參加試教評鑑不予晉級KRA 教師培訓目標設定公式. (Person) Increase customer se

48、rvice visits by 10% per week on B list account. 1. 2. 3. 4. 績效指標四大類型:Quality 品質Quantity 數(shù)量Cost 成本Time-bound及時效率Measurable Objectives ChecklistDo the objective support organizational needs and goals?Do the objectives state what is to be done, rather than how to do something?Are the objectives clearly

49、 stated in language that is free from distortion or misinterpretation?Are numbers, statistics, and quantifiable terms used wherever possible?Are the objectives feasible in light of current (or highly predictable) business and economic conditions?Are the objectives challenging but reasonable?Are benc

50、hmark time set, which corresponding progress states defined?Can progress towards meeting these objectives be reliably measured?Does the employee have the ability and authority necessary to accomplish the objectives?Job Objectives form Job Objectives Form Name : General responsibility Date: Key Resul

51、t Areas(Duties, Responsibilities,Goals, Objectives)Measurement Factors(Quantity, Quality, Cost,Time, Efficiency, Yield, Scrap, Production, etc.)Time Allocation(Complete dates, When? What? With Who?)Remarks( Progress reviews, Obstacles, Prioities, Areas of Improvement)6:設計診斷工具績效診斷計劃表(附件)199-Fp004說明請?zhí)?/p>

52、寫(十分鐘)診斷工具問卷調查(練習)面談工作觀察口敘報告分析卡閱讀文件評量方式從不 有時 時常 - + 1 2 3 4 5A. B. C.D. E. F.問題7:確認績效差距商業(yè)流程十五項問題查核點(Where to look for Business Process Problems)資訊分享方式資訊創(chuàng)造方式促進回饋方式回饋資訊再利用方式非正式溝通方式正式溝通方式智慧資產(chǎn)保護方式管理制度產(chǎn)生方式9. 工作計劃程序10. 產(chǎn)品保證體系11. 服務保證體系12. 單位間協(xié)同合作方式13. 顧客需求回應方式14. 用才流程15. 工作說明及工作設計組織績效改善流程顧客需求績效分析 原因分析 改善方

53、式選擇使命策略目標期望績效產(chǎn)出缺乏:適當獎酬資訊不足資源、工具和組織環(huán)境個人能力欠缺激勵與期望知識、技術教導薪酬文化變革文件管理環(huán)境改善工作輔助工作設計領導與監(jiān)督績效管理用人團隊建立教育訓練外部改善措施變革管理成果分析工作、組織和競爭環(huán)境分析實際績效表現(xiàn)GAP現(xiàn)況與期望AssessmentValueVisionMissionCSFsObjectivesExpectations&NormsValue-Driven & CSF Based ChangeChanging Role of Leadership WorkRe-DesignDesignWorkshopImplementationRenew

54、alContinuous ImprovementWhereWe areAligning our OrganizationWhat we Want to beMaking itHappenCharterDesign Teams差異分析思考模式十三步驟(Gap Analysis-What is versus What should be)區(qū)分想要與需要 (wants and needs)考量組織、單位(團隊)和個人需要明確陳述期待產(chǎn)出項目(what should be)明確陳述績效現(xiàn)況(what is)與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems)找出將相關問題與企業(yè)之使命/願景/

55、目標相互關聯(lián)點系統(tǒng)化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊分析員工個人績效現(xiàn)況及影響原因和工作環(huán)境影響因素找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素績效差距應儘量在早期發(fā)現(xiàn)切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。What “should be” versus What “is”Fp005期望狀況現(xiàn)況差距(時間、費用、能力、品質，錯誤率、時程安排etc. )“五層次為什麼”找根本原因技巧Fp006問題Why?Why?Why?Why?Why?8:選擇改善方案(設計改善方案)確認期望目標及改善方式2

56、27Fp007表說明Fp007表實做 (十五分鐘)選擇改善方式: 正、反意見Fp008表說明Fp008表實做 (十五分鐘)9:激勵及授權員工進行變革績效來自企業(yè)個別價值鍊環(huán)結所生之加值效應，本流程加值結果 #1NEXTPROCESS加值結果 #2消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業(yè)內部物質與技術上之具體價值活動與利潤(Value activities and Margin)所構成。綜合維他命A開放溝通,建立互信,增進溝通的機會維護自尊, 善意回應A維護自尊,善意回應.傾聽情緒了解對方的感受,以澄清要溝通真正的內涵.維護員工自尊,強化自信 - 員工必先獲得肯定,才能建立 工作的成就感,也才能

57、真正投入心力,達成組織的目標.給予肯定,正向思考Maintain Self-esteem,Response with empathy尤二,我知道帶領新人會增加你的額外工作,最近部門內的每個人也都負荷不過來了,所以我們才增加新進的人力,吳楓是也可以教新人,只是你的資歷比較深,將來這位新人跟你互動也會較頻繁.所以我還是希望由你負責我比較放心. .過度的讚賞會減低影響力,並減低彼此的信賴關係 .不實的恭維通常弊多於利 .勿落入情緒的陷阱及同情WA.維護自尊, 善意回應綜合維他命B有助於建立開放及互信,澄清疑慮,建立共識體會感受, 分享觀點B體會感受,分享觀點.一但員工提出他的看法,領導者應給與肯定並

58、體會其感受.主管的重要職責 - 將自豪感及信心往下傳遞.並塑造員工價值觀.塑造員工的價值觀-分享資訊,有利員工資訊的了解,建立彼此共識.誠心分享,建立共識Feeling, Sharing李芢,你提供的客戶分析資料很用心,數(shù)字也非常詳細,一定花了很多的時間.辛苦了,我認為這些資料很有幫助,如果我們可以把資料變成圖型,一定更加的清楚.W.體會感受表示您的關心及了解,並不一定同意對方的看法.分享雙方的觀點,非為造成歧見,應為達成彼此的共識.B.體會感受, 分享觀點C徵求意見,腦力激盪綜合維他命C徵求意見, 腦力激盪.展開及完成自己加入想法的專案最為投入,也最能獲至滿足感.定期詢問人員的想法有利問題的

59、預防及想法的創(chuàng)新.營造團隊運作及樂於共享創(chuàng)造成果.I nvolvement = C ommitment增強信心,鼓勵獨立自主工作,可行方案的收集增加參與建立共識Ask for Help, Brain StormingC.徵求意見, 腦力激盪吳昇,這份資料是明年度部門的AOP計劃初稿,其中人員編制的部份,因預算的考量,僅能增加一人,與原訂的三位有差距,不知人員配置的部份,是否另有可行的方案,我們可以討論因應對策.開放式的問題(Open Qs) .避免批評 .鼓勵團隊全體參與wD篩選意見,協(xié)助執(zhí)行綜合維他命D篩選意見, 協(xié)助執(zhí)行.資源的合理分配.協(xié)助創(chuàng)造成功經(jīng)驗累積.鼓勵獨立自主工作.真誠表達,建

60、立互信 .協(xié)助員工,建立共識.團隊運作與分工合作Select, Support葉心,妳擬了新產(chǎn)品的推廣三方案,非常的完整.其中有關市場佔有率的部份,你考量競爭對手羅技,該公司並非為佔有率第一的廠商,由策略及資源分配的角度,你是否可說明一下,為何你特別列入資料中,.注意資源有效運用,不過度承諾 .分析方案的可行性 .不代下司職(不收Monkey)WD.篩選意見, 協(xié)助執(zhí)行Linking the Employee-Customer Loyalty- Profit ChainHuman Resources Strategies & SystemIDENTIFYSTRENGTHSSUSTAINABLE