卓越績效管理模式的系統(tǒng)詮釋與權(quán)威解讀課件

1、卓越績效模式理解、導入與質(zhì)量獎匯報材料馬春喜二零一二年九月十九日卓越過程創(chuàng)造卓越結(jié)果本人簡介國家注冊高級審核員國家注冊診斷師國家注冊質(zhì)量工程師省長質(zhì)量獎評審員西安交大工商管理碩士擔任職務：體系主管、企管辦主任、質(zhì)量部經(jīng)理、營銷總監(jiān)、服務總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、總經(jīng)理主要內(nèi)容分三部分第一部分 卓越績效模式理解第二部分 如何成功導入卓越績效第三部分 質(zhì)量獎匯報材料準備第一部分卓越績效模式理解中國品質(zhì)未來回顧過去的2年，我們經(jīng)歷的太多：國際環(huán)境急劇動蕩，國內(nèi)則在快速增長的同時開始一一展現(xiàn)潛伏著的巨大的隱患和風險，從電梯事故到高鐵危機，從染色饅頭到牛肉膏，從瘦肉精到避孕黃瓜，從爆炸西瓜到洗發(fā)水的“涉癌”再到奶

2、粉中的三聚氫氨如何在質(zhì)量問題頻發(fā)的時代，成為危機中的機遇運籌者；如何在同業(yè)品牌遭遇質(zhì)量危機的當口，免為被殃及的“池魚”；如何取得質(zhì)量圣經(jīng)，挖掘企業(yè)的第三代利潤。劣質(zhì)原因企業(yè)不誠信消費者不理性政府監(jiān)管不力壽命中國品質(zhì)未來國際質(zhì)量的大趨勢如何？中國企業(yè)的未來又在哪里？ “中國品質(zhì)”的大旗靠的是中國企業(yè)意識的轉(zhuǎn)變，要意識到?jīng)]有品質(zhì)就沒有品牌，更要意識到質(zhì)量的背后就是管理。發(fā)達國家已從質(zhì)量管理走向了管理質(zhì)量，我們必須樹立卓越經(jīng)營理念，從質(zhì)量管理走向管理質(zhì)量，推動企業(yè)走向卓越經(jīng)營，從而讓我們中國自己的企業(yè)胸有成竹的擁冠“世界品質(zhì)”！今天的質(zhì)量 明天的市場質(zhì)量管理管理質(zhì)量品牌品質(zhì)科技占有率國務院質(zhì)量發(fā)展綱

3、要2012年2月6日國務院頒布了質(zhì)量發(fā)展綱要（2011-2020年）綱要提出：質(zhì)量發(fā)展的價值導向是“以人 為本”質(zhì)量發(fā)展的基本要求是“安全為先”質(zhì)量發(fā)展的重要基石是“誠實守信”質(zhì)量發(fā)展的核心理念是“以質(zhì)取勝”長壽企業(yè)的四個生命要素長壽企業(yè)生命要素寬容環(huán)境敏感財務保守凝聚力強顧客對質(zhì)量的要求 顧客及相關(guān)方滿意的質(zhì)量 適用性質(zhì)量符合性質(zhì)量由具體的、孤立的、客觀的和解析式的概念向著抽象的、系統(tǒng)的、主觀的和綜合式的概念不斷的演化的過程。卓越管理的發(fā)展演化1.質(zhì)量檢驗管理階段 20世紀初 20世紀30年代 代表人物：泰勒 特點：專職檢驗；技術(shù)標準；事后把關(guān) 科學管理之父：F.W.泰勒(1856-1915

4、) 設計、制造、檢驗三權(quán)分立聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理的發(fā)展2.統(tǒng)計質(zhì)量控制管理階段20世紀3050年 代代表人物：休哈特、 道奇、羅米格特點：控制圖；統(tǒng)計抽樣；事后把關(guān)事前預防 統(tǒng)計質(zhì)量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于過程質(zhì)量3.全面質(zhì)量管理階段20世紀60年代 代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等特點：全員、全面、全過程。質(zhì)量改進之父：W.E.戴明(1900-1993) 質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008) TQC之父：Armand V.Feigenbaum費根鮑姆1920-零缺陷管理之父：Philip B. Crosby克勞士比(1926

5、-2001)聚焦于體系質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量GB/T19579GB/T195804.管理標準化階段1）GB/T19000 idt IS09000（ GB/T19000、 GB/T19011、 GB/T19001、GB/T19004 ）2）GB/T24000 idt IS0140003）GB/T28000 idt OHSAS180004）GB/T19579、 GB/T19580 ISO9000ISO14000OHSAS18000企業(yè)卓越管理模式（整合、瓶頸）企業(yè)優(yōu)秀管理模式質(zhì)量內(nèi)部質(zhì)量外部質(zhì)量市場研發(fā) 供應生產(chǎn)銷售-內(nèi)部可控服務彌補從質(zhì)量管理到經(jīng)營質(zhì)量的認識企業(yè)如何打破從優(yōu)秀到卓越的瓶頸？1.認識卓越績

6、效模式2.實施卓越績效模式卓越績效綜合管理方法組織、個人得到進步和發(fā)展顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值組織持續(xù)獲得成功通過組織整體績效使提高為使6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等顧客、員工、股東、供應商、合作伙伴、社會市場占有率、利潤率、員工/顧客滿意度、環(huán)境/安全績效等經(jīng)營質(zhì)量請各位領(lǐng)導先思考以下問題1.企業(yè)存在的價值是什么？2.怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)的價值？3.怎樣才能持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)價值？作為老板要做四件事找人分錢建防火墻做夢（夢想）-企業(yè)愿景規(guī)劃1.幫助員工2.幫助客戶3.幫助國家1.掙錢2.快樂生活3.學點東西企業(yè)家的境界

7、境界1企業(yè)生存期-解決生死-老板親自做（動腦又動手）做榜樣境界3企業(yè)發(fā)展期-如何持續(xù)發(fā)展-老板做夢想（平衡相關(guān)方利益關(guān)系,做善）做神境界2企業(yè)成長期-如何發(fā)展-老板只動腦（動腦不動手）做領(lǐng)袖社會顧客供應商和合作伙伴股東員工1.企業(yè)存在的價值是什么？為利益相關(guān)方創(chuàng)造價值社會顧客供應商和合作伙伴股東員工1.企業(yè)要正常經(jīng)營2.怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)的價值？2.要平衡股東、顧客、員工、供應商和合作伙伴、社會相關(guān)方利益質(zhì)量改進與提高離不開高質(zhì)量的合作伙伴質(zhì)量價值鏈社會顧客供應商和合作伙伴股東員工2.企業(yè)要實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變3.怎樣才能持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)價值？1.除了平衡股東、顧客、員工、供應商和合作伙伴、社會相關(guān)

8、方利益瓶頸從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變中企業(yè)家存在困惑?1是否在做正確的事？2是否在用正確的方法方式做事？3是否選對人做對事？例一個企業(yè)家的轉(zhuǎn)變實施卓越績效的目的實施卓越績效目的引導追求卓越績效自我學習樹立典范，分享成功經(jīng)驗提高經(jīng)營質(zhì)量增強競爭優(yōu)勢質(zhì)量獎評價導入卓越績效模式的意義 導入卓越模式意義1.有助于各類組織應對當前挑戰(zhàn)及其復雜性。（既要在今日產(chǎn)出成果又要有效應對未來）2.無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是服務業(yè)還是制造業(yè)，無論是踞于一點還是全球開花，卓越績效模式都是幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境中衡量績效和運籌帷幄的寶貴框架 積極挑戰(zhàn)卓越績效卓越績效模式的框架領(lǐng)導作用三角結(jié)果作用三角工作結(jié)果 = 思考方式熱情

9、能力一流執(zhí)行力的打造：在微笑中接受強硬在開心中接受改變組織概述環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)領(lǐng)導力的高度已經(jīng)成為左右中國企業(yè)能否走向世界舞臺的重要因素卓越績效模式的靈魂1.遠見卓識的領(lǐng)導富有遠見卓識和靈感的領(lǐng)導，外加堅定不移的宗旨。2.顧客驅(qū)動的卓越創(chuàng)建可持續(xù)的顧客價值。3.組織和個人的學習通過學習，以挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和實現(xiàn)變革。學習型組織有兩個層面28戰(zhàn)略需求業(yè)務層面組織發(fā)展層面?zhèn)€人層面部門層面企業(yè)層面人員能力工作效率保持效果學習型組織的兩個層面發(fā)展需求運作需求4.重視員工和合作伙伴1.卓越是使員工貢獻最大化。2.卓越是指發(fā)展和保持增值的合作伙伴。卓越著眼未來發(fā)展，讓組織利益相關(guān)方對組織建立長期信心6.關(guān)注未來5

10、.快速響應和靈敏性卓越是通過快速變化的能力和靈活性，滿足顧客快速變化和個性化的需求。尋找創(chuàng)新和改進的機會，實現(xiàn)變革。如西環(huán)路限高創(chuàng)新7.促進創(chuàng)新的管理卓越績效模式的靈魂卓越意味著超越組織運營的最低法規(guī)要求，努力理解和響應社會各利益相關(guān)方的期望。9.社會責任和公民義務8.基于事實和管理卓越意味著通過一系列獨立和相關(guān)體系、過程和事實來管理組織。實現(xiàn)使所有利益相關(guān)方喜悅的結(jié)果。10.關(guān)注結(jié)果和創(chuàng)造價值強調(diào)以系統(tǒng)觀點管理整個組織及其關(guān)鍵過程。11.系統(tǒng)觀點1階段：對問題的被動反應運行基于活動而非過程，對于即刻需或問題做出反應。卓越績效與企業(yè)管理成熟度管理成熟過程2階段：早期的系統(tǒng)方法。各部門間開始有一

11、些協(xié)調(diào)，確立了戰(zhàn)略和定量的目標。戰(zhàn)略目標運營目標3階段：協(xié)調(diào)一致的方法各部門間具有學習分享和相互協(xié)調(diào)過程對應了關(guān)鍵戰(zhàn)略和目標戰(zhàn)略目標運營目標戰(zhàn)略目標運營目標4階段：整合的方法過程和測量指標追蹤著關(guān)鍵戰(zhàn)略目標和運營目標的進展。戰(zhàn)略目標運營目標1 美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立，世界最大）。 世界三大質(zhì)量獎全世界有80多個國家和地區(qū)都設立了質(zhì)量獎，最著名的有：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)和小企業(yè)每年評審一次，其中每一類別最多可有三個獲獎者。后來擴展到工商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、教育。鮑德里奇質(zhì)量獎是競爭性的。美國波多里奇國家質(zhì)量獎的產(chǎn)生80年代初，不良質(zhì)量成本高達銷售收入的20%經(jīng)濟界警醒，全國質(zhì)量革命，向

12、日本學習，強調(diào)質(zhì)量不再是企業(yè)可選擇的事情，而是必須的條件。20世紀90年代重新回到了世界經(jīng)濟霸主的位置。波多里奇推動“質(zhì)量提高法”，87年8月20里根總統(tǒng)簽署生效4.2 戰(zhàn)略 85分 4.3 顧客與市場85分 4.5 過程管理 85分 4.7 經(jīng)營結(jié)果 450分 4.4 資源 85分 4.1 領(lǐng)導 120分 過程：方法展開學習整合 結(jié)果 4.6 測量、分析與改進 90分 組織概述環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn)美國質(zhì)量獎框架圖2 歐洲質(zhì)量獎歐洲質(zhì)量獎（1991年設立）：最具有競爭性，每個類別只有一個最高獎。歐洲質(zhì)量獎分五個類別（大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)部、中小企業(yè)（包括獨立企業(yè)、分支機構(gòu)）、三個等級（歐

13、洲最高質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎、入圍獎）。歐洲最高質(zhì)量獎：獲獎企業(yè)的質(zhì)量方法和經(jīng)營結(jié)果應是歐洲或世界的楷模。歐洲質(zhì)量獎：授予在卓越模式的某一基本理念方面表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)。入圍獎：意味著企業(yè)在持續(xù)改進其質(zhì)量管理的基本原則方面獲得了較高的水準。3 日本戴明獎日本戴明獎（1951年設立，世界最早)：獎項：針對個人的戴明本獎和針對企業(yè)的戴明實施獎。日本松下、豐田都是獲得了戴明實施獎。戴明實施獎是非競爭性的。日本戴明實施獎戴明實施獎評獎事項及其相互聯(lián)系1.經(jīng)營方針及其展開20分2.新產(chǎn)品的開發(fā)及業(yè)務政策20分3.產(chǎn)品品質(zhì)及業(yè)務質(zhì)量的管理和改善20分4.管理體系的完備10分5.品質(zhì)信息的收集分析和IT的活用15分

14、6.人才的能力開發(fā)15分品質(zhì)核心體系（50分）企業(yè)為什么需要導入卓越績效模式1.幫助實現(xiàn)企業(yè)家的基業(yè)長青夢想2.幫助企業(yè)家識別管理短板，打破制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸3. 幫助企業(yè)家解決三大困惑：是否在做正確的事？是否在用正確的方法方式做事？是否選對人做對事?卓越績效評價準則卓越績效與ISO9000等管理方法的區(qū)別ISO9000QCC六西格瑪過程文件化，使成果可持續(xù)識別重點改進的業(yè)務消除關(guān)鍵波動原因?qū)崿F(xiàn)整合定義、度量、分析、改進、控制DMAIC 卓越績效與 ISO9000區(qū)別1質(zhì)量管理體系持續(xù)改進管理職責資源管理測量、分析改進滿意度顧客需求顧客產(chǎn)品服務產(chǎn)品/或服務實 現(xiàn)卓越績效模式卓越績效與 ISO9

15、000區(qū)別2卓越績效ISO9000目的是為所有相關(guān)方創(chuàng)造價值，長期成功。目的是為證明企業(yè)有能力穩(wěn)定地提供顧客和適用的法律法規(guī)要求產(chǎn)品。卓越績效與 ISO9000區(qū)別3卓越績效ISO9000關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量（包含質(zhì)量ISO9000、環(huán)境ISO14000和安全OHSAS18000）關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，僅指質(zhì)量體系。卓越績效與 ISO9000區(qū)別4卓越績效ISO9000性質(zhì)是成熟度標準用量化的方法評價組織卓越經(jīng)營的成熟度。性質(zhì)是符合性標準，用非量化的方法評價質(zhì)量管理體系的符合性。卓越績效與 ISO9000區(qū)別5卓越績效ISO9000診斷式評價，重在發(fā)現(xiàn)組織最強和最需改進的地方。過程合格評定，重在發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與規(guī)定

16、的偏差。卓越績效與 ISO9000區(qū)別6卓越績效ISO9000主線是各項工作圍繞著經(jīng)營戰(zhàn)略、目標與發(fā)展方向，旨在實現(xiàn)五大相關(guān)方的和諧共贏。主線是各項工作圍繞質(zhì)量方針、目標，旨在增強顧客滿意。卓越績效與 ISO9000區(qū)別7卓越績效ISO9000對比結(jié)果與標桿及競爭對手進行比較。對比結(jié)果與自已比較。1 治理 governance 在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領(lǐng)導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。2 標桿 benchmarks 針對相似的活動，其過程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的運作實踐和績效。術(shù)語和定義使命 mission組織之所以存在的價

17、值，是組織所應承擔并努力實現(xiàn)的責任。愿景 vision組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。價值觀 value 組織所崇尚文化的核心，是組織的行為準則。核心價值觀核心價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工必需信奉的信條，它是表明企業(yè)如何生存的主張。 是人或組織自我的生命意義的定位。企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣l(fā)展的某一方面應做出的貢獻的陳述，有時也稱為企業(yè)使命。 組織做事的基本原則對組織未來的生動描述為全球能源流通領(lǐng)域提供一流的設備和服務打造百年品牌，成為行業(yè)領(lǐng)袖以人為本，誠信經(jīng)營 4.1.2 社會責任（40）4.1.2.1 公共責任4.1.2.2 道

18、德行為4.1.2.3 公益支持4.1 領(lǐng)導（100）4.1.1 組織的領(lǐng)導（60）4.1.1.1 高層領(lǐng)導的作用4.1.1.2 組織的治理4.1.1.3 組織績效的評審4.1.1.1 高層領(lǐng)導的作用確定和展開組織的價值觀、長短期方向和績效目標；與員工和關(guān)鍵供應商雙向溝通營造授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習、遵守法規(guī)和倡導誠信經(jīng)營的環(huán)境。恪守道德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方 4.1 領(lǐng)導4.1.1 組織的領(lǐng)導（60分） 組織應說明高層領(lǐng)導如何確定發(fā)展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。確定方向時應考慮：國家產(chǎn)業(yè)政策社會經(jīng)濟發(fā)展水平產(chǎn)品在市場中的壽命周期市場需求組織的資源組織的績效確定績效目標

19、時應考慮：均衡顧客及其他相關(guān)方的利益先進性可行性可測量性與組織的長短期發(fā)展方向相一致確定價值觀時應當結(jié)合組織的歷史沿革、行業(yè)特點、內(nèi)外部環(huán)境等實際情況。并考慮如下方面：以顧客為導向追求卓越?？茖W發(fā)展觀。組織和個人的學習。尊重員工和合作伙伴。關(guān)注未來。管理創(chuàng)新。基于事實的管理。社會責任。好的CEO不是累死自己悶死別人4.1.1.2 組織的治理（Governance)行為管理責任、財務責任、內(nèi)外部審計的獨立性、相關(guān)方利益的保護4.1.1.3 組織績效的評審評價組織成就、競爭績效、長短期目標進展、預警和應變能力。定期評價關(guān)鍵績效指標如業(yè)務收入、市場占有率、顧客滿意度等，并說明近期績效評審結(jié)果。根據(jù)績

20、效評審結(jié)果，確定改進關(guān)鍵業(yè)務優(yōu)先次序，識別創(chuàng)新機會，在組織內(nèi)外一致地實施。董事會、員工、顧客等相關(guān)方評價高層領(lǐng)導績效。 高層領(lǐng)導自我評價，接受反饋信息，改進領(lǐng)導體系效率和有效性。治理是指在組織工作中實行的管理和控制系統(tǒng)。如高層領(lǐng)導經(jīng)營責任、道德責任、法律責任；如遵守會計準則、財務通則、確保資產(chǎn)的保值增值；如股權(quán)收益、員工權(quán)益、供方權(quán)益等；4.1 領(lǐng)導領(lǐng)導的職能領(lǐng)導要回答的問題：企業(yè)做什么？企業(yè)要到哪里去？企業(yè)的做事原則是什么？企業(yè)如何做？分別涉及組織的：使命愿景核心價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃使命或宗旨（mission）：組織之所以存在的理由；核心價值觀（core value）：組織做事的基本原則；愿景（v

21、ision）：對組織未來的生動描述；戰(zhàn)略規(guī)劃（action plan）：對應長短期戰(zhàn)略目標的具體行動計劃。請大家考慮你想成為千萬富翁嗎？對領(lǐng)導的認識杰克韋爾奇曾說在成為領(lǐng)導前，你的成功同自己的成長有關(guān)。在成為領(lǐng)導后，你的成功同別人的成長有關(guān)。這句話說明企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展只有優(yōu)秀的領(lǐng)導是不夠的，還需要培養(yǎng)、建設優(yōu)秀的、高績效的團隊力量才能成就企業(yè)的經(jīng)營目標。為什么員工不跟隨你？因為他們不認可你的領(lǐng)導力下級與上級行為的基本規(guī)范到位而不越位怎么到位領(lǐng)導到位會流程設計會工作安排會用（管）人會激勵會監(jiān)督會配合管理者的四大任務(德魯克)管理者的四大任務為：創(chuàng)造未來管理現(xiàn)在管理自己領(lǐng)導他人高層領(lǐng)導的主要任務確

22、定1.價值觀、發(fā)展方向和績效目標2.改進關(guān)鍵業(yè)務優(yōu)先次序營造授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應和學習、遵守法律法規(guī)、倡導誠信等方面經(jīng)營環(huán)境完善組織的治理評價1.組織的成就、競爭績效、長短期目標進展、預警和應變能力。2.關(guān)鍵績效指標。履行公共責任、公民義務及恪守道德規(guī)范中層存在的問題 中層是企業(yè)乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，但中層往往存在以下問題:1.執(zhí)行不自覺,工作不開心;2.面上服從,心理不服;3.價值觀與企業(yè)或領(lǐng)導人不一致,意見不能統(tǒng)一;4.想做好但對管理又無從下手；5.想做得更好的中層管理人員雙遭遇職業(yè)成長和個人素質(zhì)升華的瓶頸。如何做最好的中層領(lǐng)導？作為中層，最

23、重要的不是去在乎和評價領(lǐng)導的管理方式。最重要的是要時刻反思自己到底做了什么事情來贏得領(lǐng)導的支持和信任。如何做最好的中層領(lǐng)導？1.保證完成任務 1.1有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行1.2永遠不當“差不多先生” 2、敢于承擔責任做解決問題的高手，不做找借口的高手。3、學會超越3.1、超越你的優(yōu)秀3.2、超越你的部門3.3、超越你的位置使命、愿景、價值觀使命愿景價值觀是企業(yè)文化的核心當企業(yè)無法通過對某些人硬性規(guī)定提高工作績效的時候，激發(fā)這些人內(nèi)心對工作的激情便成了文化的職責所在。工作中能夠測度、規(guī)范化和流程化的部分，企業(yè)可借助標準化、薪酬制度和流程再造等管理學工具實現(xiàn)資源最大化文化職責企業(yè)文

24、化的三重結(jié)構(gòu)外在表現(xiàn)和載體精神層（使命、愿景、價值觀）制度層文件、程序/制度/潛規(guī)則物質(zhì)層核心和靈魂展開、約束和規(guī)范何為企業(yè)文化？ 企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨、最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)名稱、標志企業(yè)外貌產(chǎn)品外觀、包裝設備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設施廠區(qū)雕塑、紀念性建筑紀念品文化傳播網(wǎng)絡關(guān)于使命迪斯尼的使命這將是人們發(fā)現(xiàn)快樂和知識的地方，父母和子女享受天倫之樂的地方，老師和學生更好的相互理解和教育的地方，老一代能在這里捕捉到值得懷念的流逝歲月，年輕一代在這里嘗試挑戰(zhàn)未來的滋味。使命

25、：組織之所以存在的理由。沃爾馬的使命使命： “給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”。為了降低采購成本，沃爾馬將采購服務置于全球供應鏈中，降低采購成本的巨大壓力讓供應商抱怨不斷。為縮小流通成本，沃爾馬在信息系統(tǒng)建設上投入了大量資金，通過有效的物流管理降低成本。關(guān)于愿景愿景：組織對未來的生動描述。福特愿景：讓每個人都能開得起車。100多年前，福特為了實現(xiàn)“讓每個人都能開得起車”的愿景，竭盡全力降低汽車的生產(chǎn)成本。由于黑色的汽車相對來說成本低，福特便放棄了所有其它顔色。此后，福特汽車文化演變?yōu)榱艘磺幸越档统杀緸橹行倪M行設計和生產(chǎn)。愿景激勵作用虎狼之獅是如何打造出來的一是對遲到者當場

26、斬首。二是軍紀抗命者斬、臨陣脫逃者斬、救援不力者斬。三是本次出征每人一兩餉銀。關(guān)于價值觀惠普尊重個人 。路透社準確，獨立，可靠和開放，及時，創(chuàng)新和以客戶為本。美國軍隊忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神。價值觀：是組織的行為準則。確立價值觀前，試問是不是你真正的價值觀？價值觀以人為本是不是出于內(nèi)心的對員工的尊重準備通過哪些方式來落實這個價值觀價值觀團隊精神各個部門之間的壁壘非常嚴重，跨部門溝通十分困難，很多部門上級壓制下級，擔心被超越等現(xiàn)象，這說明價值觀沒有被實踐。怎樣讓價值觀被實踐？將公司的價值觀、文化和期望編入員工手冊借助企業(yè)文化操作工具（如故事、儀式慶典、氛圍、場景、語

27、言等）和各種平臺宣傳，就能把企業(yè)文化融入績效直到進入每個員工的內(nèi)心。某鋁業(yè)公司的使命、愿景和核心價值觀核心價值觀 v質(zhì)量 追求卓越，創(chuàng)造經(jīng)典。 v誠信 “誠信”乃興業(yè)之道、立身之本。我們信守承諾和法規(guī)，珍惜榮譽，堅持以信譽求發(fā)展的信念。使命 向顧客提供優(yōu)質(zhì)、可靠、環(huán)保和色彩繽紛的鋁型材產(chǎn)品，裝飾人類居所。 愿景 成為一家現(xiàn)代化的大型鋁型材加工企業(yè)，躋身高端鋁型材前五名，鑄造名牌。 典型案例：某鋁業(yè)公司的使命、愿景和核心價值觀 v 創(chuàng)新 創(chuàng)新無限精彩。 v人本 “精誠團結(jié)，敬業(yè)奉獻，銳意進取，奮力開拓”是我們的企業(yè)精神。為員工提供主動參與，發(fā)揮、拓展知識和潛能的舞臺，創(chuàng)建健康、安全和優(yōu)美的工作環(huán)

28、境，使員工的職業(yè)能力、薪酬福利與公司同步發(fā)展。 v環(huán)保 我們熱愛環(huán)境，珍惜資源，向我們的顧客提供具有生態(tài)效益的綠色產(chǎn)品。 v 品牌 創(chuàng)造品牌是我們的夢想。我們以工作為樂、以敬業(yè)精業(yè)為傲，用質(zhì)量、誠信、 創(chuàng)新、人本和環(huán)保鑄造我們優(yōu)秀的品牌。4.1.2.1 公共責任確定產(chǎn)品、服務和運營的社會影響 （風險）所采取措施；說明應對風險，滿足和超越法律法規(guī)要求的關(guān)鍵過程、測量方法和目標預見和應對公眾對組織當前和未來的產(chǎn)品、服務和運營之隱憂，預先做出應對準備。4.1.2 社會責任（40分） 組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規(guī)范方面的做法。 包括：環(huán)境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品

29、安全、公共衛(wèi)生等 方法如GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標和管理方案，以及環(huán)境標志自我聲明、產(chǎn)品安全認證等4.1 領(lǐng)導4.1.2.2 道德行為確保組織行為符合誠信準則等道德規(guī)范；用于監(jiān)督組織內(nèi)部、與主要利益相關(guān)方之間，以及組織治理中行為道德的主要過程、測量方法和指標4.1.2.3 公益支持積極支持公益事業(yè)，確定重點支持的公益領(lǐng)域，并與組織戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向一致高層領(lǐng)導身體力行，員工積極參與。 如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標可包括：違約率、逾期應付帳款金額、獨立董事比例等 公益領(lǐng)域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等4.1 領(lǐng)

30、導第一階段 努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。第二階段 管理者承認他們對員工的責任，重視人力資源管理，因為他們希望招聘、留住和激勵優(yōu)秀的員工。企業(yè)社會責任擴展的四階段模型第三階段 將社會責任擴展到具體環(huán)境中的顧客和供應商方面，以實現(xiàn)對股東的責任。第四階段 管理者感到他們對社會整體負有責任，積極促進社會公正、保護環(huán)境和支持社會公益活動。4.2 戰(zhàn)略（80）4.2.1 戰(zhàn)略制定（40）4.2.2 戰(zhàn)略部署（40）戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略就是一種計劃，其目的就是通過差異化為企業(yè)提供超越對手的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是策略層面的事戰(zhàn)術(shù)是操作層面的事做正確的事正確地做事戰(zhàn)略并不是做未來的決策而是為未來做現(xiàn)在的決

31、策描述戰(zhàn)略制定過程、主要步驟、主要參與者，長短期計劃的時間區(qū)間，時間區(qū)間如何設定。 制定戰(zhàn)略時應考慮如下方面：4.2.1 戰(zhàn)略制定（40分） 組織應說明如何制定戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。戰(zhàn)略制定應當由高層領(lǐng)導主持，相關(guān)部門及員工參與，必要時，可委托專業(yè)公司協(xié)助制定；長、短期計劃時間區(qū)間應當根據(jù)行業(yè)及產(chǎn)品特點規(guī)定；組織要考慮到潛在的市場、競爭對手、企業(yè)的核心競爭力等的變化，在戰(zhàn)略中準備相應的預案；組織的戰(zhàn)略應當與組織的長短期發(fā)展方向相一致。4.2 戰(zhàn)略b)戰(zhàn)略策劃時考慮的關(guān)鍵因素：顧客和市場的需求、期望以及機會競爭環(huán)境及競爭能力

32、影響產(chǎn)品、服務及運營方式的重要創(chuàng)新或變化人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務或區(qū)域的機會經(jīng)濟、社會、道德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風險國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化，包括國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、國際貿(mào)易規(guī)則和準則等。組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應鏈方面的需要，組織的優(yōu)勢和劣勢可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素戰(zhàn)略策劃時對數(shù)據(jù)和信息收集分析方法及考慮方面：SWOT分析（優(yōu)勢、弱勢、機會、挑戰(zhàn)）KSF分析（關(guān)鍵成功因素）CBI分析（主要障礙性因素）在考慮國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策時，不僅考慮組織產(chǎn)品國家政策，還要考慮與組織產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策。例黑白電視機，膠卷戰(zhàn)略目標說明關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標和對

33、應的時間表，戰(zhàn)略目標如何均衡考慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇，以及所有相關(guān)方的需要如何進行戰(zhàn)略調(diào)整體現(xiàn)逐年的目標值特別是競爭對手和標桿的績效目標 如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發(fā)展、供方的共同成長以及社會責任要求等 適時分析、評估計劃與實踐的偏離，并考慮產(chǎn)品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，必要時，進行戰(zhàn)略調(diào)整 4.2 戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標迷失摸石頭上癮不想過河忘記最初的戰(zhàn)略目標，沉溺于既得利益，最后只能是迷失與沉淪，永遠無法抵達終點。戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略：就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。如何通過確定

34、：1.顧客需求2.競爭者產(chǎn)品3.本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。 競爭戰(zhàn)略核心企業(yè)利潤與競爭戰(zhàn)略企業(yè)利潤將取決于行業(yè)與替代行業(yè)競爭供方與客戶的討價還價同行業(yè)之間的競爭潛在競爭者共同作用結(jié)果競爭戰(zhàn)略五力模型例：競爭性戰(zhàn)略五力模型分析流行的競爭戰(zhàn)略降價打倒對方損害自已形成負效應，進入惡心性循環(huán)正確的競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。先進企業(yè)的成功之道是：在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，如部隊戰(zhàn)略策劃采用的工具采用的工具如：SWOT分析（優(yōu)勢、弱勢、機會、挑戰(zhàn)）KSF分析（

35、關(guān)鍵成功因素）PEST分析（政治、經(jīng)濟、社會、科技）CBI分析（主要障礙性因素）國家產(chǎn)業(yè)政策考慮：不僅考慮組織產(chǎn)品國家政策，還要考慮與組織產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策。S（優(yōu)勢strengths ）W（劣勢weakness ）l 設備先進l產(chǎn)品技術(shù)含量高、檔次高l有集團產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢的支持l規(guī)模較大實力、成本優(yōu)勢明顯l國內(nèi)營銷網(wǎng)絡健全l品牌知名度高l 產(chǎn)品生命周期短l海外市場營銷能力較弱l本地供應商及設備不足l分包方管理水平較差l專家級技術(shù)人才不足O（機會opportunities ）T（挑戰(zhàn)threats ）l 中國經(jīng)濟持續(xù)增長l豐富的人力資源l強大的中國產(chǎn)品市場l快速發(fā)展的本土化供應l行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展速度

36、快l 新的國外競爭者搶占市場l原材料資源緊缺l國家取消出口稅收政策l與本地文化不太融合l競爭對手不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量例：戰(zhàn)略制定所用的工具SWOT分析SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣KSF分析模型（關(guān)鍵成功因素）技術(shù)成本品牌關(guān)系前瞻性地識別市場需求趨勢，選擇適合自身發(fā)展的技術(shù)平臺，并先于競爭對手獲得技術(shù)合作優(yōu)勢。增大規(guī)模，進一步在原材料及配套產(chǎn)品采購、設備利用上降低成本。如提高采購產(chǎn)品的國產(chǎn)化率。提高設備利用率。提高品牌投資力度。提高服務質(zhì)量，擴大服務覆蓋面，提高服務標準。加強與客戶合作關(guān)系。直接影響終端客戶的需求，提高客戶的直接拉動作用。加強與供應商的合作產(chǎn)業(yè)關(guān)系，提高供應商在技術(shù)、產(chǎn)品、服務上的推動

37、作用。關(guān)鍵成功因素解釋PEST分析法企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境：價格波動、貨幣與財政政策、經(jīng)濟增長、利率、匯率、投資等政治環(huán)境：政治體制、法律法規(guī)、政府管制、稅法改變、反壟斷法、執(zhí)政黨變化等社會環(huán)境：購買習慣、教育育、生活方式、社會價值、生態(tài)保護、社會責任等科技環(huán)境：技術(shù)變革速度、產(chǎn)品壽命周期、新技術(shù)、國家對科技開發(fā)投資和支持重點、專利及其保護、技術(shù)商品化速度等戰(zhàn)略目標制定的步驟4.2.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)關(guān)鍵戰(zhàn)略目標；說明主要的長、短期計劃，包括關(guān)鍵的人力資源計劃；戰(zhàn)略規(guī)劃應當分解落實到相關(guān)部門及責任人。配置資源確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，并保持所取得的關(guān)鍵結(jié)果制定監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進

38、展的關(guān)鍵績效測量方法和目標；通過強化測量系統(tǒng)確保組織的協(xié)調(diào)一致性，并涵蓋所有關(guān)鍵的戰(zhàn)略部署領(lǐng)域和相關(guān)方4.2.2 戰(zhàn)略部署（40分） 組織應說明戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署，以及如何進行績效預測。在制定人力資源規(guī)劃時，可考慮諸如以下方面：促進授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位的再設計；促進員工與管理層溝通；促進知識共享和組織學習；改進報酬和激勵機制；改進教育、培訓和員工發(fā)展。動態(tài)調(diào)整如：準時交付率目標應涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方 4.2 戰(zhàn)略4.2.2.2 績效預測根據(jù)所確定的關(guān)鍵績效測量指標進行績效預測，說明長、短期計劃期內(nèi)的績效預測情況；將所有績效預測與競爭對手的預測績效相比較，與標桿、組織的目標和以

39、往的績效相比較。 基于所收集的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，運用各種科學的方法和工具進行預測 通過各種渠道收集和預測； 預測績效時可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機、新市場、產(chǎn)品和服務技術(shù)上的創(chuàng)新等。4.2 戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡（BSC）從這四個維度將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡平衡計分卡財務客戶學習與成長內(nèi)部流程為滿足顧客和股東要求，應在哪些業(yè)務中處于領(lǐng)先？為實現(xiàn)遠景，我們要取得怎樣的進步來適應變革和發(fā)展？要在財務方面取得成功，應該向股東展示什么？要實現(xiàn)我們的遠景和目標，應向客戶展示什么？平衡計分卡“平衡什么”平衡計分卡“平衡方面”

40、結(jié)果是和過程的平衡內(nèi)部與外部的平衡長期目標與短期目標間的平衡管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡賬務與非財務衡量方法的平衡好的 KPI 衡量標準S (specific)-目標是否具體？M (measurable)-目標是否可測量？A (attainable)-能夠?qū)崿F(xiàn)？R (relevant)-是否與工作有關(guān)？T (time-base)-有無明確的時間要求？績效預測案例例：聯(lián)華公司績效預測：（1）重要指標預測績效與以往業(yè)績的比較門店數(shù)020004000600080001000012000預測2010年預測2005年預測2004年2003年2002年2001年銷 售020000004000000600000

41、080000001000000012000000預測2010年預測2005年預測2004年2003年2002年2001年（3）公司的預測績效與競爭對手的比較020004000600080001000012000聯(lián)華聯(lián)華競爭對手競爭對手200520102004200520102004門店數(shù)銷售（千萬元）（2）公司的預測績效與競爭對手的比較戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃確定關(guān)鍵績效測量方法與指標績效預測指標分解實施措施指標測量分析改進愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略途徑戰(zhàn)略展開戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測制定行動計劃4.3 顧客與市場（90）4.3.1顧客和市場的了解4.3.2顧客關(guān)系與顧客滿意4.3.2.1顧

42、客關(guān)系的建立4.3.2.2顧客滿意的測量先思考以下問題：1誰是我們的顧客？2他們需要我們?yōu)樗麄冏鍪裁矗?怎樣才能比競爭者做的更好？4怎樣把我依賴顧客變成顧客依賴我4.3.1顧客和市場的了解顧客群和細分市場現(xiàn)有的、對手的、潛在的了解關(guān)鍵顧客的需求和期望及其對購買的重要性；針對不同顧客群的不同了解方法；使用當前和以往的顧客信息，用于產(chǎn)品和服務策劃、營銷、過程改進和其它業(yè)務的開發(fā)使了解的方法適合戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向4.3.1 顧客和市場的了解（40分） 組織應說明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產(chǎn)品和服務不斷符合需要，并開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。目標顧客群：直接、間接細分市場：區(qū)域的、顧客層

43、次的、年齡的、性別的等包括市場拓展和銷售信息、顧客滿意和忠誠數(shù)據(jù)、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。定期評價，分析適用性和有效性，不斷改進和創(chuàng)新 4.3 顧客與市場客戶需求確認流程了解客戶需求信息分析如何幫助客戶實現(xiàn)確認客戶需求介紹客戶需要產(chǎn)品的功能，說服客戶確認客戶需求生意達成探察、聆聽幫助顧客建立標準感性消費時代下消費者的期望和需求1在商品短缺時消費者追求物質(zhì)和數(shù)量的滿足。2 當商品數(shù)量豐富時，消費者開始追求商品的品質(zhì)。2當不同品牌的商品功能和品質(zhì)都相近時，消費者則開始追求最能體現(xiàn)自己個性和價值的商品，進入感性消費階段。如HTC與蘋果感性消費時代下，消費者的期望和要求越來越高，除了“滿

44、意” ，他們更加需要的是“感動”。消費行為三段論怎樣來確定目標顧客群、細分市場，找準市場定位？定位：根據(jù)自己的戰(zhàn)略和自身的競爭優(yōu)勢，細分市場、確定組織的目標顧客群，通常稱為定位。舉例如下：品質(zhì)定位擴張期定位變競爭對手顧客為自己顧客勞斯來斯汽車上海一針織廠某啤酒廠正確理解顧客潛在需求顧客潛在需求：顧客想要又尚未表達的需求。如某制冷企業(yè)一直生產(chǎn)中小功率空調(diào)壓縮機，隨著住房的改善，大功率的小型中央空調(diào)存在一個潛在市場。潛在顧客與潛在市場需求總是與國家的發(fā)展與行業(yè)動態(tài)緊密相關(guān)。 如建設部要求住宅建設節(jié)能50%，那么建筑材料潛在市場就變?yōu)轱@在市場。如傳呼機市場全軍覆滅。顯像管電視退出城市。成功理解顧客需

45、求，努力滿足顧客要求顧客的需求和期望一般包括四個方面：功能需求：主導功能：如民航的安全、快捷。 輔助功能：如民航的地面、空中服務。形式需求：色彩、外形，服務與交付方式，商標或 名稱。文化需求：品牌，價值觀（企業(yè)文化的認同）價格需求：感知價值。從滿足客戶需求創(chuàng)造客戶需求到1例紅綠燈（開封）2賣梳子3賣鞋子腿勤、眼勤、嘴勤。營銷沒有“不”銷售三勤1%的客戶自然死亡3%的客戶搬遷5%的客戶沒興趣9%的客戶競爭改變14%的產(chǎn)品質(zhì)量68%的拜訪客戶少、溝通少、服務不到位。從我依賴客戶客戶依賴我變成例微軟（科技）4.3.2.1 顧客關(guān)系的建立建立關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度確定顧

46、客對接觸方式（查詢、交易和投訴）的主要要求，并傳達到有關(guān)的每一位員工和過程顧客投訴管理過程，及時有效的解決，收集、整合和分析投訴信息用于改進方法適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向4.3.2 顧客關(guān)系與顧客滿意（50分） 組織應說明如何建立和完善顧客關(guān)系，以贏得和保持顧客，增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，并說明如何測定顧客滿意，提高顧客滿意度。 例如，直接拜訪、定貨會、電子商務、電話、傳真等 如：與關(guān)鍵顧客建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以贏得顧客，增加重復購買的頻次和獲得積極的推薦 例如向顧客承諾處理的時限和內(nèi)容，并履行承諾 組織應當關(guān)注處理投訴和進行改進的過程接口，如負責投訴處理和利用投訴進行改進的部門和過

47、程間的溝通、協(xié)調(diào)等4.3 顧客與市場定制服務 提升顧客忠誠度根據(jù)目標消費者心理需求，進行服務定位。例：美國布朗開了一家胖人服裝店，除了恰當?shù)氖袌龆ㄎ?，還有對胖人心理和服務需求的把握。4.3.2.2 顧客滿意的測量測量顧客滿意，測量方法因不同顧客群而異；獲得可用的信息，用于改進活動產(chǎn)品、服務質(zhì)量跟蹤，及時獲得可用的反饋信息獲取和使用可與競爭對手、同行業(yè)標桿相比較的顧客滿意信息方法適應戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向 例如產(chǎn)品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等 定期評價測量顧客滿意的方法，并對這些方法的適用性、有效性進行分析和改進 4.3 顧客與市場顧客滿意與顧客忠誠顧客滿意：是顧客通過對一個產(chǎn)品（或一

48、項服務）可感知的效果（感知質(zhì)量）與顧客期望（認知質(zhì)量）相比較后形成的感覺狀態(tài)（如愉快、滿足、失望、憤怒等），即顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客滿意程度=（顧客實際感受值/顧客要求的期望值）100%顧客滿意率（CSP）顧客滿意程度表示方法顧客滿意度（CSD）顧客滿意指數(shù)（CSI）顧客忠誠度表現(xiàn)的特征有以下四點：1.再次購買該品牌產(chǎn)品/服務，或是購買該組織的其他產(chǎn)品。2.主動向親朋好友和周圍人員推薦該品牌產(chǎn)品/服務。3.幾乎沒有選擇其他產(chǎn)品/服務的念頭，能抵制其他產(chǎn)品/服務的促銷誘惑。4.能以諒解的心情對待該品牌產(chǎn)品/服務出現(xiàn)的一引些不足，善意提出改進意見，并不影響再次購買。顧客忠誠度：是指

49、顧客在滿意基礎(chǔ)上，對企業(yè)做出長期購買某產(chǎn)品/服務的承諾，是顧客意識和行為的一種結(jié)合。顧客忠誠度測量方法只提一個問題：“再購買的可能性”？或把二次以上購買的顧客都算作忠誠顧客。對于壟斷企業(yè)而言，會出現(xiàn)忠誠度高于滿意度的不合理現(xiàn)象。發(fā)展一個新客戶的投入是維持一位老客戶的45倍，忠誠的老客戶應該是關(guān)鍵客戶。5%-正式投訴60%-客戶不表達，放在心上35%-在不同場合表示不滿意顧客投訴的“水下冰山”模型抱怨是金企業(yè)長盛不衰的理念基因客戶永遠是對的？客戶服務沒有任何借口如何進行顧客分析？1.對流失顧客的了解與分析2.對新增顧客的了解與分析3.對現(xiàn)有顧客（戰(zhàn)略顧客、重要顧客、一般顧客）結(jié)構(gòu)分析。顧客流失等

50、于增加了競爭對手的顧客新顧客為什么選擇公司的產(chǎn)品和服務1.為什么重點顧客沒有上升到戰(zhàn)略顧客？2.為什么一般顧客沒有上升到重點顧客？4.4 資源4.4.1人力資源 4.4.1.1工作系統(tǒng) 4.4.1.2員工的學習和發(fā)展 4.4.1.3員工的權(quán)益與滿意程度 4.4.1.4員工的能力4.4.2 財務資源4.4.3 基礎(chǔ)設施4.4.4 信息4.4.5 技術(shù)4.4.6 相關(guān)方關(guān)系4.4.1.1 工作系統(tǒng)工作的組織和管理工作和職位的組織和管理，促進合作、授權(quán)、創(chuàng)新，調(diào)動主動性、積極性，完善和發(fā)展組織文化聽取和采納員工、顧客的意見和建議跨部門、職位和地區(qū)的有效溝通和技能共享b) 員工績效管理系統(tǒng)績效評價、考

51、核及反饋，薪酬、承認、獎勵，促進組織獲得更高績效4.4.1 人力資源（40分） 組織應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理的工作系統(tǒng)、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發(fā)揮和調(diào)動員工的潛能，并說明組織如何營造充分發(fā)揮員工能力的良好環(huán)境。采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減化管理層級，崗位輪換、員工流失率、晉升率、管理人員比例變化、員工薪酬福利增長率、對員工表彰獎勵數(shù)量；采用矩陣制的組織結(jié)構(gòu)，如建立六西格瑪小組、項目管理組及并行工程小組等跨職能小組，以促進橫向溝通，減少部門壁壘。 4.4 資源工作分析的三個原則要求原則要求原則1：崗位要求例司機崗位不超速、省油原則2：上級要求接電話后5分鐘到原

52、則3：客戶要求安全、準時傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)缺點 類型簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)定義低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)于個人且正規(guī)化程度低，常見于創(chuàng)業(yè)期的小企業(yè)將相似或相關(guān)職業(yè)的員工組合在一起，形成職能部門由相對獨立、擁有較大自主權(quán)的事業(yè)部組成，公司總部負責監(jiān)管、協(xié)調(diào)、控制和支持服務優(yōu)點快速、靈活、維持成本低、責任明確專門化帶來成本節(jié)約，如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復配置強調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責缺點對成長后的組織不適用，且過于依賴個人風險較大職能部門相互隔離，追求職能目標導致看不到整體利益活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)類型和方式 基于團隊的結(jié)構(gòu)：

53、 整個組織由執(zhí)行各種任務的工作團隊組成，員工得到充分授權(quán)。矩陣型結(jié)構(gòu)： 在傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，針對項目（產(chǎn)品），從相關(guān)職能部門抽調(diào)員工設立跨職能團隊，將職能部門化和項目（產(chǎn)品）部門化的因素交織在一起，構(gòu)成矩陣。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的溝通和合作，是矩陣型結(jié)構(gòu)有效運作的關(guān)鍵。無邊界組織： 其橫向的、縱向的或外部的邊界不由預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義。運用跨層級團隊和員工參與方式，弱化縱向邊界；運用跨職能團隊和流程化工作方式，弱化橫向邊界；通過與顧客和供方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，弱化外部邊界。責任勝于能力美國總統(tǒng)奧巴馬在他的就職演說中說：“這個時代不是逃避責任，而是要擁抱責任?！币粋€富有責任感的員工不為失

54、敗找理由不為公司添麻煩不為錯誤找借口勇于承擔責任，是每一位優(yōu)秀員工邁向成功的準則。改變自己我能改變誰要改變世界，先改變自己！要改變?nèi)f物，先改變自己要改變環(huán)境，先改變自己薪酬設計原則薪酬設計原則1.保護干部2.保護強者3.員工安全感薪酬設計高層-建立 夢想共同體中層-建立 榮譽共同體基層-建立 利益共同體員工薪酬設計業(yè)績、業(yè)務為導向，固定40%，績效60%職能、管理為導向，固定60%，績效40%技術(shù)、勝任力導向，固定60%，績效40%薪酬戰(zhàn)略市場領(lǐng)先戰(zhàn)略：工資高出同行30%-50%市場平和戰(zhàn)略：工資高出同行11.6%-25%市場跟隨戰(zhàn)略：工資與同行相當薪酬戰(zhàn)略工資最小感覺差11.6%25%報酬激

55、勵的藝術(shù)報酬激勵應搞明白以下問題： 1、員工需要什么？2、我想給/應該給員工什么？ 3、我必須給員工什么？4、怎么給 ？ 美國哈佛大學教授威廉姆士（潛能）績效管理示意圖1.績效計劃2.績效實施與管理3.績效評估4.績效反饋面談績效結(jié)果應用1.年度績效發(fā)放2.基本工資調(diào)整3.員工晉升發(fā)展低效率靠管理，高效率靠激勵4.4.1.2 員工的學習和發(fā)展員工的教育、培訓依據(jù)人力資源規(guī)劃，考慮績效測量、改進和技術(shù)變化，平衡組織長短期目標與員工學習和發(fā)展的需求，制定教育培訓計劃不同崗位和職位的教育培訓，鼓勵和支持以多種方式實現(xiàn)學習目標結(jié)合員工和組織的績效，評價教育、培訓的有效性b) 員工的職業(yè)發(fā)展發(fā)揮潛能和主

56、動性；幫助實現(xiàn)發(fā)展和學習目標；全員職業(yè)發(fā)展的有效管理 如：培訓時間、培訓經(jīng)費、員工對培訓滿意情況、交叉培訓。 學習的方式可包括委托培養(yǎng)、自學、短期培訓、學術(shù)研討會、遠程教育、輪崗、換崗、交叉培訓等。 可通過員工績效評價，識別員工改進和發(fā)展機會，安排所需的培訓、教育或換崗等，促進員工的職業(yè)發(fā)展。 4.4 資源什么是學習型組織學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織。學習型組織和學習型社會是管理科學的又一次革命，這次革命的實質(zhì)是：從“資本”管理轉(zhuǎn)向“人力資源” 管理從“物本”管理轉(zhuǎn)向“人本”管理從指令型管理轉(zhuǎn)向服務型管理。 學習型組織： 由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和

57、解決中，不斷獲取和共享新知識，從而使組織形成了持續(xù)的適應和變革能力。學習型組織組織設計 無邊界 團隊 授權(quán)組織文化 強互動關(guān)系 團體意識 關(guān)愛 信任信息和知識共享 開放 及時 精確領(lǐng)導 建立共同的愿景 營造協(xié)作氛圍 培訓價值的四個層次：你的位置在哪里？結(jié)果層面將學習到的知識和技能用于工作之中（行為改變）行為層面理解和知道知識、事實、技術(shù)且印象深刻學習層面反應層面學員感興趣，喜歡聽培訓內(nèi)容Kirkpatrick在1960年已指出四級培訓效果評估降低成本、提高績效、增加協(xié)作培訓需求分析模型培訓原因：法律法規(guī)基本技能缺乏績效不佳新技術(shù)顧客需求變化新產(chǎn)品新工作更高的績效標準培訓需求評價結(jié)果：是否需要培

58、訓？誰應該接受培訓？培訓內(nèi)容是什么？采取何種培訓形式？培訓目標是什么？員工的培訓期望是什么？戰(zhàn)略與環(huán)境分析工作與任務分析人員與績效分析培訓需求的背景是什么？4.4.1.3 員工的權(quán)益與滿意程度 工作環(huán)境改善工作環(huán)境中的職業(yè)健康安全等條件，規(guī)定每個關(guān)鍵場所工作環(huán)境的測量項目和目標緊急應變，為員工和顧客利益確保經(jīng)營的連續(xù)性群眾性質(zhì)量管理活動：管理、評定、認可如工作場所的粉塵、噪聲、有害氣體改進、員工體檢次數(shù)、休假天數(shù)、員工抱怨處理率、員工滿意度。如火災、洪水、臺風、斷電等如配備備用發(fā)電機和消防設備、選擇備用供方等如QC小組數(shù)、合理化建議數(shù)、5S管理、TPM（全面生產(chǎn)性維護）小組等 4.4 資源對員

59、工的支持和員工滿意程度確定影響權(quán)益、滿意程度和積極性的關(guān)鍵因素。不同員工的差異化針對不同員工的需要，提供針對性、個性化的支持高層領(lǐng)導調(diào)查、了解員工意見和建議，并積極反饋和處理評價員工權(quán)益、滿意程度和積極性的方法和測量指標4.4.1.4 員工的能力具備卓越績效模式運行所需的能力，現(xiàn)有能力與能力需求比較識別所需員工的特點和技能，提高技能；聘用和留住新員工 如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等 員工滿意度調(diào)查員工流失、缺勤、抱怨、安全及生產(chǎn)效率評價 4.4 資源敬業(yè)度與員工績效員工滿意度是指員工“喜歡”企業(yè)的程度員工敬業(yè)度是指員工“想且實際”做出貢獻的程度員工滿意度員工敬業(yè)度影響員工留任影

60、響員工績效影響員工績效間接因素影響員工績效直接因素以人為本以人為本提升員工滿意員工承諾員工支持變成不可模仿無法替代無法購買核心資源試想一下，如果企業(yè)無法激起服務提供者自覺的行為，如果員工不是心甘情愿，發(fā)自內(nèi)心的把顧客利益放在首位，而是違心地取悅顧客，被動地服務他人，那么，他怎么可能去覆行顧客第一的目標呢？換句話說，企業(yè)只有做到了員工第一，才有可能實現(xiàn)顧客第一的目標。員工快樂工作，企業(yè)才有前途員工工作快樂心理測試1.你很熱愛現(xiàn)在的工作嗎？ a) “是”（ ） b) “？”（ ） c) “否”（ ）2.在工作中你很有成就感嗎？ a) “是”（ ） b) “？”（ ） c) “否”（ ）3.上司能及