制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的框架ppt課件

1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)框架業(yè)務(wù)指點(diǎn)力模型31st Knowledge Sharing Meeting Jan. 15, 2021內(nèi)容BLM簡(jiǎn)要引見BLM在某知名咨詢公司的運(yùn)用BLM相關(guān)的工程閱歷討論2BLM是某知名咨詢公司協(xié)助業(yè)務(wù)指點(diǎn)人處理戰(zhàn)略問題的一致言語和思想框架BLM以關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距為導(dǎo)向，有效銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行特別關(guān)注支持戰(zhàn)略執(zhí)行的組織才干和一致性問題某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型Business Leadership ModelBLMBLM包括：指點(diǎn)力價(jià)值觀差距戰(zhàn)略執(zhí)行差距市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力3某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先

2、模型 指點(diǎn)力是根本，價(jià)值觀是根底市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)差距戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力指點(diǎn)力是發(fā)明快速和繼續(xù)順應(yīng)不斷改動(dòng)的業(yè)務(wù)的中心，是中高層管理者需求具備的根本才干和必備才干，也是一種可以經(jīng)過積極的實(shí)際得以開展的才干。戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)指點(diǎn)親身指點(diǎn)的終年繼續(xù)不斷的活動(dòng)。戰(zhàn)略不僅僅是構(gòu)成一個(gè)文件或者遵照一個(gè)按部就班的規(guī)劃時(shí)間表雖然這兩者都有其必要性。另外，戰(zhàn)略是不可以被授權(quán)的。價(jià)值觀是戰(zhàn)略和執(zhí)行的根底。作為業(yè)務(wù)的“首席戰(zhàn)略家，總經(jīng)理必需確保公司戰(zhàn)略中表達(dá)了公司的價(jià)值觀，而各級(jí)指點(diǎn)者都必需確保價(jià)值觀成為日常執(zhí)行的一部分。4某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模

3、型 業(yè)績(jī)差距與時(shí)機(jī)差距市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)差距戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力戰(zhàn)略源于對(duì)現(xiàn)狀的不滿 ，而不稱心是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳說。業(yè)績(jī)差距經(jīng)?？梢越?jīng)過高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需求改動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)機(jī)差距是現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的運(yùn)營(yíng)結(jié)果之間差距的一 種量化的評(píng)價(jià)。填補(bǔ)一個(gè)時(shí)機(jī)差距卻需求有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。5時(shí)機(jī)差距：目前基于我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)每年只需5%，且客戶的期望不斷上升。假設(shè)我們能向價(jià)值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個(gè)的產(chǎn)品或部件開展到提供整體處理方案，不僅可以在

4、存量客戶中挖潛，還能在新市場(chǎng)中爭(zhēng)取客戶，這樣我們就能將收入和利潤(rùn)在未來三年里提升20%。差距擔(dān)任人：XXX，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理業(yè)績(jī)差距：過去五年業(yè)務(wù)急劇增長(zhǎng), 在此期間，產(chǎn)質(zhì)量量有所下降。我們引進(jìn)六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個(gè)月里我們失去了5%的市場(chǎng)份額。每一個(gè)百分點(diǎn)代表著約5億美圓收入損失。我們要在未來24個(gè)月收復(fù)損失掉的市場(chǎng)份額。差距擔(dān)任人：XXX，質(zhì)量管理部經(jīng)理業(yè)績(jī)差距和時(shí)機(jī)差距的例如6某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的開展、行業(yè)與市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶需求與痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略與動(dòng)向以識(shí)別時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改動(dòng)

5、對(duì)公司來說意味著什么市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)差距戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目的，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致對(duì)外部環(huán)境的洞察為探求能夠的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了根底，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)那么將企業(yè)的內(nèi)部組織才干和戰(zhàn)略控制點(diǎn)轉(zhuǎn)化為公司價(jià)值。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍，價(jià)值增值和風(fēng)險(xiǎn)管理。進(jìn)展與市場(chǎng)同步的探求與實(shí)驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，經(jīng)過試點(diǎn)和深化市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)來探求新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)展投資和處置資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化7業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的六要素客戶選擇：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在效力范圍內(nèi)？怎樣樣協(xié)

6、調(diào)現(xiàn)有市場(chǎng)和新興市場(chǎng)群體？?jī)r(jià)值主張：客戶價(jià)值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能博得競(jìng)爭(zhēng)性差別？?jī)r(jià)值獲?。浩髽I(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，效力協(xié)議，答應(yīng)證，運(yùn)用費(fèi)？還是知識(shí)產(chǎn)權(quán)銷售？在他的商業(yè)領(lǐng)域主要經(jīng)過什么來獲得利潤(rùn)？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？他為企業(yè)開發(fā)了其它盈利方式了嗎？活動(dòng)范圍：他獲得了多大的增值？他對(duì)共同獲利的協(xié)作同伴的依賴性有多大？比如渠道協(xié)作同伴和供應(yīng)商。他還開發(fā)了多少其它的盈利方式？對(duì)于每個(gè)其它的盈利方式，協(xié)作同伴有多大興趣？他們的稱心度有多大，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)有多少？繼續(xù)價(jià)值增值：企業(yè)如何最好地確保為客戶長(zhǎng)期提供繼續(xù)的價(jià)值增值？企業(yè)能否很好地定位于引領(lǐng)開放規(guī)范的實(shí)施？企業(yè)價(jià)值

7、捕捉的定位能否有效？企業(yè)能從干擾或先發(fā)制人的業(yè)務(wù)行動(dòng)中如何獲益以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？風(fēng)險(xiǎn)管理：如何保證對(duì)培育成敗的不確定要素的識(shí)別、了解與管理？背后的根本緣由能否被了解？管理的風(fēng)險(xiǎn)是獨(dú)立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾谓?jīng)過更好的風(fēng)險(xiǎn)管理添加勝利的能夠性同時(shí)降低失敗的能夠性？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)管理？ 8戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)一致并作出奉獻(xiàn)客戶價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)構(gòu)造和經(jīng)濟(jì) 能夠的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理 市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)市場(chǎng)洞察力業(yè)績(jī)或時(shí)機(jī)差距才干要求 對(duì)現(xiàn)有的和期望的業(yè)績(jī)之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍繼

8、續(xù)價(jià)值增值風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所要求的才干是什么？包括組織、技藝、考核規(guī)范、文化和對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中協(xié)作同伴的依賴程度。戰(zhàn)略9業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵 發(fā)明一個(gè)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)市場(chǎng)的洞察這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所依賴的客戶角度和經(jīng)濟(jì)上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么能夠使他們改動(dòng)？客戶最優(yōu)先思索的是什么？它們又是怎樣在改動(dòng)？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響是什么?是什么將他和他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)區(qū)分開來？ 戰(zhàn)略意圖這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否提升了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)？對(duì)才干的要求我們能否建立在現(xiàn)有才干上？能否獲得所要的新才干？我們有才干管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)嗎？創(chuàng)新焦點(diǎn)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否抓住新的價(jià)值來源

9、？這種價(jià)值來源是可繼續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化對(duì)他的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)會(huì)有怎樣的影響？有什么可替代的設(shè)計(jì)可以滿足下一輪的客戶重點(diǎn)？創(chuàng)新對(duì)于客戶以及公司的勝利能否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)- 客戶選擇- 價(jià)值主張- 價(jià)值獲取- 活動(dòng)范圍- 價(jià)值增值- 風(fēng)險(xiǎn)管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)- 客戶選擇- 價(jià)值主張- 價(jià)值獲取- 活動(dòng)范圍- 價(jià)值增值- 風(fēng)險(xiǎn)管理10某知名咨詢公司業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 執(zhí)行正式組織關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系氣氛文化人才為確保關(guān)鍵義務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織構(gòu)造、管理和考核規(guī)范，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指點(diǎn)、控制和鼓勵(lì)個(gè)人和集體去完

10、成團(tuán)隊(duì)的重要義務(wù)。 市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)差距戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必需的行動(dòng)。哪些義務(wù)是由我們來完成的，哪些義務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的協(xié)作同伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的根底 。 組織的行為方式。有效的組織文化會(huì)培育、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化關(guān)鍵義務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價(jià)值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)益分配方式如何有助于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵義務(wù)？ 人力資源的特點(diǎn)、才干以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略可以被有效執(zhí)行，員工必需有才干、動(dòng)力和行動(dòng)來實(shí)施關(guān)鍵義務(wù)。對(duì)于既定的關(guān)鍵義務(wù)，需求人們有適宜的技藝和動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)它。

11、11根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求重新全面思索調(diào)整影響執(zhí)行的各個(gè)要素，才干確保戰(zhàn)略不是紙上談兵關(guān)鍵義務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織氣氛與文化人才業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求業(yè)績(jī)和時(shí)機(jī)差距新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)將要求對(duì)組織現(xiàn)有才干和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中協(xié)作同伴的依賴程度重新進(jìn)展評(píng)價(jià)當(dāng)被賦予重要義務(wù)時(shí)，人們有完成義務(wù)所需的技藝和動(dòng)力嗎？ 當(dāng)任何一個(gè)要素較弱或這些要素間缺乏一致性時(shí)，差距就有能夠出現(xiàn)。 執(zhí)行當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的重要義務(wù)時(shí)，現(xiàn)有的構(gòu)造和正式的考核系統(tǒng)能否支持這些義務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務(wù)行為規(guī)范、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)益分配方式能為關(guān)鍵義務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中能否有妨礙義務(wù)完成的要素呢？從客戶角度看，添加價(jià)值所需的詳細(xì)義

12、務(wù)是哪些？與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中協(xié)作同伴的相互依賴關(guān)系怎樣？風(fēng)險(xiǎn)能否已被恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)和管理？12根因分析Root Cause Analysis目的：識(shí)別處置差距產(chǎn)生的根本緣由并治本 不要只是治本步驟：弄清差距：我們能否都贊同、了解并能齊心協(xié)力地面對(duì)差距？直覺調(diào)查 (頭腦風(fēng)暴)：我們?yōu)槭裁从胁罹?？差距為什么?huì)存在？弱點(diǎn)在哪里？挑戰(zhàn)根本緣由的每一種假設(shè)：為什么？為什么？為什么？將答案分別歸類到BLM的不同部分中去(核對(duì)假設(shè)的現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)，看能否涵蓋了一切部分)檢查模型的一致性，識(shí)別每一部分中最重要的問題建立行動(dòng)方案來淡化最重要的根本緣由通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略呵斥，或者由于四部分中的一個(gè)或多個(gè)不協(xié)調(diào)呵斥，或

13、是由于執(zhí)行指點(diǎn)間不協(xié)調(diào)而呵斥的。13一致性分析Congruence Analysis ：我們的一致性如何?人才文化氣氛關(guān)鍵義務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織 我們有完成義務(wù)所需的技藝嗎？ 我們有對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)必要的訓(xùn)練嗎？ 我們有這種才干還是需求找外面的資源？?jī)r(jià)值支持業(yè)務(wù)方向嗎?我們需求培育哪種文化?基于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，我們能否清楚地知道要完成哪些關(guān)鍵義務(wù)？有哪些事情是我們需求很好地執(zhí)行以便提供應(yīng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？組織構(gòu)造支持關(guān)鍵活動(dòng)的實(shí)施嗎？我們需求重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)造以完成關(guān)鍵義務(wù)嗎？評(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略相一致嗎？戰(zhàn)略& 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)14內(nèi)容BLM簡(jiǎn)要引見BLM在某知名咨詢公司的運(yùn)用BLM在某知名咨詢公司戰(zhàn)略實(shí)際中的運(yùn)用BLM

14、在某知名咨詢公司指點(diǎn)力開展中的運(yùn)用BLM相關(guān)的工程閱歷討論15Source: Corporate Strategy Board, “Executing Across the Extended Enterprise某知名咨詢公司 Strategy Before 1999Document focusedLocked to the annual plan cycleOrchestrated by a planning staff某知名咨詢公司 Strategy TodayGeneral management drivenIssue-focusedYear roundTightly integrate

15、d to execution199920002001Corporate center shifts to rolling strategy review and half-day meetings 20 times per year“Deep Dives to inform corporate executives strategy development become commonStrategy execution needs to accelerate to implement corporate center reactions to Deep DivesStrategic Leade

16、rship Forums launched to embed capabilities for strategy as well as general manager levelCreation of strategic capability assessment tool某知名咨詢公司 transformed its strategy process to support actual business decisions, which were issue-focused, driven by market and offering changes, and made year round

17、 by the management team. 某知名咨詢公司 Strategy Process Evolution: Issues-Oriented Approach16BLM是貫穿某知名咨詢公司戰(zhàn)略管理體系的一致框架和言語，運(yùn)用于某知名咨詢公司各種戰(zhàn)略流程中，重在提升整個(gè)組織各個(gè)層面，動(dòng)態(tài)處理戰(zhàn)略問題的才干17年度戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略性議題處理，這兩種戰(zhàn)略管理方式在某知名咨詢公司的戰(zhàn)略管理實(shí)際中相互補(bǔ)充，更好保證戰(zhàn)略的落地執(zhí)行年度頻率特點(diǎn)全面：設(shè)定業(yè)務(wù)的整體方向、目的、確定資源分配和戰(zhàn)略重點(diǎn)“規(guī)劃導(dǎo)向較強(qiáng)以業(yè)務(wù)單位為中心的流程當(dāng)有重要戰(zhàn)略問題出現(xiàn)時(shí)，不受戰(zhàn)略規(guī)劃周期限制有助于處理規(guī)劃中不能消化

18、的“老大難和新出現(xiàn)的問題，推進(jìn)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行由于不受SP周期時(shí)間限制，可以更加及時(shí)的分析和決策更加有效的處理跨業(yè)務(wù)和部門的戰(zhàn)略問題某知名咨詢公司以為戰(zhàn)略是整年不停和動(dòng)態(tài)的過程Year Round 并且是聚焦議題的Issue Focused戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)戰(zhàn)略議題處理18這些戰(zhàn)略管理機(jī)制在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面各有偏重Integration & Values Team Emerging Business Opportunities(EBOs)Strategic Leadership Forums(SLFs)Corporate Investment FundTechnology TeamStrategy

19、Team Integration & Values TeamDeep dive市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)差距戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力19Deep dives usually involve a four-step dialogue20Application of BLM at 某知名咨詢公司: BUBP Table of ContentsI. Executive SummaryStrategic Intent and Alignment with Group & Business Unit TargetsPerformance/Oppo

20、rtunity Gap(s)Key Issues and Critical TasksRisk Analysis and Financial SummaryII. StrategyMarketplace InsightsEnvironmental TrendsMarket/Customer Segmentation, Preferences and Buying BehaviorCompetitive Positioning Value Chain and Profit MigrationIndustry Point of View for 某知名咨詢公司 e-business on dema

21、nd (Industries Only)Offering/Solution Portfolio StrategyBusiness DesignMarket/Client SelectionValue PropositionValue CaptureStrategic ControlScope of ActivitiesSummary of Routes-to-Market StrategyBusiness DevelopmentIII. ExecutionCritical TasksOffering/Solution and Program PlansSummary of Routes-to-

22、Market Execution PlansBusiness Design Implementation ProjectsFormal OrganizationTalentClimate and CultureObjectives and Measurement PlanRisk AssessmentDependencies Milestones IV. Financial Exhibits21BU Level Strategy Templates2006 Strategy & Performance AssessmentStrategy & Growth FrameworkBusiness

23、Profile & Growth Initiative PerformanceGap Analysis & Asessments2007-2021 Market LandscapeTrends & Opportunities (Qualitative Analysis)Trends & Opportunities (Quantitative Analysis)Competitive AnalysisMarket Landscape Summary & ConclusionSpring StrategyStrategic Intent & Growth FrameworkGrowth Roadm

24、apGrowth InitiativesBU Interlock MapFinancial Summary (3 Years)Executive SummaryBackup22Growth Framework (with Growth Initiatives & Foundation Initiatives20212021202120212021根本收入生長(zhǎng)舉措關(guān)鍵義務(wù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)框架業(yè)務(wù)增長(zhǎng)收入途徑圖例如闡明：每一項(xiàng)業(yè)務(wù)生長(zhǎng)舉措都應(yīng)該量化為每年對(duì)業(yè)務(wù)收入的詳細(xì)奉獻(xiàn)同時(shí)，業(yè)務(wù)生長(zhǎng)舉措也需求組織的資源和才干做支撐包括員工數(shù)量、中心人才、資金、新的業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)方式、業(yè)績(jī)衡量與鼓勵(lì)系統(tǒng)等等生長(zhǎng)舉措才干舉措

25、 規(guī)模業(yè)務(wù)平臺(tái)建立增長(zhǎng)舉措1增長(zhǎng)舉措N業(yè)務(wù)才干舉措1業(yè)務(wù)才干舉措2業(yè)務(wù)才干舉措N人員技藝開展重點(diǎn)市場(chǎng)N 重點(diǎn)市場(chǎng)1 增長(zhǎng)舉措3增長(zhǎng)舉措4增長(zhǎng)舉措N高端業(yè)務(wù)表示23對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)合計(jì) (2009-2011):資金需求合計(jì) (2009-2011):人員需求合計(jì) (2009-2011): Target091011091011091011意圖和目的責(zé)任部門投資計(jì)劃關(guān)鍵任務(wù)的描述關(guān)鍵里程碑責(zé)任人計(jì)劃完成日期每個(gè)關(guān)鍵義務(wù)舉措都應(yīng)有量化的戰(zhàn)略目的、詳細(xì)任務(wù)步驟和相應(yīng)的投入產(chǎn)出分析，并單獨(dú)運(yùn)用BLM框架進(jìn)展深化分析Deep Dive，而這些深化分析并不局限在SP周期中進(jìn)展與其他內(nèi)外部伙伴的相互依賴關(guān)系相互依賴關(guān)

26、系相關(guān) 責(zé)任人是否同意24內(nèi)容BLM簡(jiǎn)要引見BLM在某知名咨詢公司的運(yùn)用BLM在某知名咨詢公司戰(zhàn)略實(shí)際中的運(yùn)用BLM在某知名咨詢公司指點(diǎn)力開展中的運(yùn)用BLM相關(guān)的工程閱歷討論25Dynamic capabilities emphasize the organizations ability to sustain profitability by reconfiguring assets and competencies to address changing market circumstancesThis ability places a premium on senior manageme

27、nts ability to accomplish two critical tasks-Sensing & Seizing. In 某知名咨詢公司s language this requires that leaders possess both strategic insight and strategic execution. These two fundamental capabilities are at the core of a firms ability to grow and survive over time and represent the essence of dyn

28、amic capabilities. One without the other is insufficient for long term success since the marketplace is ever changing. 戰(zhàn)略洞察力Sensing): must be able to accurately sense changes in their competitive environment, including potential shifts in technology, competition, customers, and regulation.戰(zhàn)略執(zhí)行Seizin

29、g： they must be able to act on these opportunities and threats; to be able to seize them by reconfiguring both tangible and intangible assets to meet new challenges. 某知名咨詢公司以為業(yè)務(wù)指點(diǎn)人同時(shí)具備“戰(zhàn)略洞察和“戰(zhàn)略執(zhí)行的指點(diǎn)力是建立組織動(dòng)態(tài)才干，從而堅(jiān)持公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的根本差距市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵義務(wù)依賴關(guān)系正式組織氣氛文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)績(jī) 時(shí)機(jī)戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀指點(diǎn)力26為支撐BLM成為某知名咨詢公司戰(zhàn)略的共

30、同言語，針對(duì)不同層級(jí)的指點(diǎn)力學(xué)習(xí)和開展中BLM都是偏重點(diǎn)Leader ReadinessBasic Blue for New LeadersStrategic AlignmentAccELSLF (Strategic Leadership Forum)目標(biāo)學(xué)員未來的經(jīng)理一線經(jīng)理主要針對(duì)中高級(jí)經(jīng)理（upline manager）也可適用于高管新任高管（Executive）ExecutiveNext Generation Leaders學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式E-learningE-Learning課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（半天）課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（2天）課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（2.5天）行動(dòng)學(xué)習(xí)，

31、利用BLM解決重要戰(zhàn)略議題（3.5天）戰(zhàn)略思維 提升重點(diǎn)BLM基本概念側(cè)重戰(zhàn)略模塊（strategy overview）如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行，側(cè)重戰(zhàn)略與執(zhí)行的銜接側(cè)重于執(zhí)行的各個(gè)模塊以及領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作執(zhí)行承諾27Strategic Alignment for Upline ManagersAgendaDay 1Welcome / Intro to BLMMarketplace Insight & Innovation Focus / Application:Case Study Part 1LunchStrategic Intent and Business Design / Appl

32、ication:Case Study Part 1Performance and Opportunity Gaps / ApplicationCritical Tasks / Aligning WorkloadEvening AssignmentsDay 2Debrief Day 1Case Study Part 3: Aligning for ExecutionPerform Root Cause AnalysisLunchBLM Practice RoundPreparing for Team Alignment Meeting / PARR Development28某知名咨詢公司 的戰(zhàn)

33、略指點(diǎn)力論壇(SLF)某知名咨詢公司的高層團(tuán)隊(duì)就戰(zhàn)略性議題的處理方案進(jìn)展討論、決策并達(dá)成共識(shí)由16個(gè)團(tuán)隊(duì)組成長(zhǎng)達(dá)17 小時(shí)的團(tuán)隊(duì)分組討論練習(xí)跨團(tuán)隊(duì)的廣泛討論緊湊的日程安排: 8am-10pm至今有某知名咨詢公司全球： 150 個(gè)團(tuán)隊(duì)2,500 名指點(diǎn)*參與了該論壇* 注：截至2007年3月份29Strategic Leadership Forums socialize change and fit within a larger strategic planning context高層決策團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略指點(diǎn)力論壇SLF識(shí)別差距/關(guān)鍵問題Surface issues基于現(xiàn)實(shí)根據(jù)的問題分析分析可選的方案

34、詳細(xì)落實(shí)確定問題的優(yōu)先順序確定議題的資助人委任團(tuán)隊(duì)擔(dān)任人審核備選方案做出決策發(fā)起戰(zhàn)略指點(diǎn)力論壇調(diào)整資助人專門任務(wù)團(tuán)隊(duì)集成更廣域的視角和洞察達(dá)成跨團(tuán)隊(duì)的共識(shí)制定初步行動(dòng)方案團(tuán)隊(duì)預(yù)備細(xì)化行動(dòng)方案關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)123橋接實(shí)施30Team Report Out (1.5 hrs)Breakout #4 (2.5 hrs) Root cause analysisIndependent Case Study ReviewDinnerDinner5. Session Overview (15 mins) 某知名咨詢公司 Lead Facilitator12. Organizational Effectivenes

35、s & Execution Model Overview (1.5 hrs) InstructorDay 1 Day 2Day 3Breakout #2 (2.5 hrs) Market map & market changes13. Managing Change (1.5 hrs)Instructor14. Session Overview (15 mins)某知名咨詢公司 Lead FacilitatorArrival Afternoon/ Evening Dinner1. Client Introduction (30 mins)Client Program Sponsor2. SLP

36、 Overview (30 mins)某知名咨詢公司 Lead Facilitator3. The Challenge of Change(30 mins)Instructor4. Disruption Factors (1 hr)Instructor7. Ecosystems (1 hr)某知名咨詢公司 StrategistBreakout #1 (2 hrs)Identification/Agreement of GapsTeam Report Out (45 mins)Working Lunch9. *Business Design (1 hr)某知名咨詢公司 Industry Expe

37、rtBreakout #3 (2 hrs) Revised gap statement Current business design Desired business design Internal & external dependencies11. 某知名咨詢公司s Internal Transformation (30 mins) 某知名咨詢公司 Lead FacilitatorLunch6. *Strategy Propelled by Technology (1 hr 15 mins)Academic/某知名咨詢公司 Strategist10. Session Overview (

38、15 mins) 某知名咨詢公司 Lead FacilitatorBreakout #5 (3 hrs)Gaps & Business OwnersBusiness Design & Interdependencies Root cause & action plans15. Shifting Business Models(1.5 hrs)Instructor16. Benefits Realization(30 mins)某知名咨詢公司 StrategistWorking LunchTeam Report Out (1 hr)17. Session Perspectives & Close

39、 (30 mins)Client Program Sponsor & 某知名咨詢公司 Lead Facilitator8. *Market Insight (45 mins)某知名咨詢公司 Industry ExpertTeam Report Out (1 hr)Breakout #3 (Continued) (1 hr)Sample SLF AgendaSLF中的主要分組練習(xí)Confirmed Gaps & Business OwnersMarketplace InsightsCurrent and Required Business Design Interdependencies, ro

40、ot cause & action plans31SLF之前的團(tuán)隊(duì)預(yù)備Definitionof the GapData on Current BusinessData on MarketPre-wire Phone CallPreparation ProjectSub-team Working MeetingMethod of PreparationFocus of PreparationWhat key data is already available?What additional data must be created?How will information be shared p

41、rior to the Forum?What discussions should happen prior to the Forum? 32引導(dǎo)員Facilitator的角色Leader AlignmentLeaders agenda (overt & covert)Agreement on processCo-Leader agreement on rolesFacilitator CapabilityCo-Facilitator AlignmentRelationship and partneringLimited time to align, synch with leadersTea

42、m Size 14 limits participation Leader - dominated vs. participativeContent / Process DesignMain tent & breakout linkagesNew Content exposure, learning objectivesLittle reflection time or opportunity for team interactionLeaderFFTeamContentProcessLeaderChallenges33自創(chuàng)某知名咨詢公司的實(shí)際， 某知名咨詢公司專門開發(fā)了SLP Strateg

43、ic Leadership Program方法，來協(xié)助客戶在其組織中詳細(xì)運(yùn)用BLM，包括三個(gè)階段差距分析與現(xiàn)狀評(píng)價(jià)6-8周戰(zhàn)略指點(diǎn)力論壇SLF1周執(zhí)行方案與跟蹤2周確定差距制定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與目的才干制定支撐的運(yùn)轉(zhuǎn)方式評(píng)價(jià)內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇建立執(zhí)行方案跟蹤管理機(jī)制匯總時(shí)機(jī)制定道路圖制定行動(dòng)方案與目的評(píng)價(jià)外部環(huán)境戰(zhàn)略指點(diǎn)力工程SLP構(gòu)成初步假設(shè)34SLP經(jīng)過如下三個(gè)階段來開展任務(wù)，各階段的任務(wù)目的和成果差距分析與現(xiàn)狀評(píng)價(jià)6-8周戰(zhàn)略指點(diǎn)力論壇SLF1周執(zhí)行方案與跟蹤2周基于現(xiàn)實(shí)根據(jù)對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)模型進(jìn)展評(píng)價(jià)包括環(huán)境評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)回想、業(yè)績(jī)分析、組織才干等等，識(shí)別業(yè)績(jī)/時(shí)機(jī)差距并與高層達(dá)成一致目的成果戰(zhàn)略

44、任務(wù)手冊(cè)(Strategic workbook)：即差距分析與現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，記錄了當(dāng)前業(yè)務(wù)模型的評(píng)價(jià)及發(fā)現(xiàn)的問題/差距情況溝通會(huì)(Fact Immersion Session)：回想現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，并和高層識(shí)別出的業(yè)績(jī)差距/時(shí)機(jī)差距達(dá)成共識(shí)制定一個(gè)可執(zhí)行的戰(zhàn)略，包括制定新的業(yè)務(wù)模型以彌補(bǔ)差距，以及明確變革所需的組織才干修訂后的差距聲明與根源的了解達(dá)成共識(shí)的期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)(business design)執(zhí)行的關(guān)鍵勝利要素與行動(dòng)方案基于戰(zhàn)略指點(diǎn)力論壇的結(jié)果制定明晰的執(zhí)行方案以及保證方案執(zhí)行的業(yè)績(jī)衡量目的詳細(xì)執(zhí)行方案實(shí)施道路圖和包含里程碑的實(shí)施主方案(Master Milestone Schedule)關(guān)鍵

45、業(yè)績(jī)目的建議35內(nèi)容BLM簡(jiǎn)要引見BLM在某知名咨詢公司的運(yùn)用BLM相關(guān)的工程閱歷討論36順豐：利用BLM進(jìn)展三年的戰(zhàn)略規(guī)劃確定差距制定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與才干目的制定支持運(yùn)轉(zhuǎn)方式評(píng)價(jià)內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)不同戰(zhàn)略選擇差距與現(xiàn)狀評(píng)價(jià)六周第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略研討會(huì)2-3天報(bào)告撰寫兩周撰寫報(bào)告報(bào)告評(píng)審探求技術(shù)創(chuàng)新制定道路圖制定行動(dòng)方案與目的評(píng)價(jià)外部環(huán)境制定初步假設(shè)匯總商機(jī)順豐速運(yùn)：業(yè)務(wù)指點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃處、戰(zhàn)略規(guī)劃工程組順豐速運(yùn)：高層指點(diǎn)某知名咨詢公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略顧問一名某知名咨詢公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家兩名37HW：指點(diǎn)力開展作為關(guān)鍵指點(diǎn)人才開展工程中的一個(gè)模塊，經(jīng)過行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式加速客戶關(guān)鍵指點(diǎn)人才戰(zhàn)略思想才干的生長(zhǎng)Manage oneselfManage othersFunctional ManagerManage ManagersBusiness ManagerGroup Manager進(jìn)階課程日常實(shí)際行動(dòng)學(xué)習(xí)根底學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)運(yùn)用固化深化從短期到長(zhǎng)短期兼顧從籠統(tǒng)對(duì)待戰(zhàn)略到詳細(xì)深化地看戰(zhàn)略可以貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行更全面地思索戰(zhàn)略各要素及與他人協(xié)同戰(zhàn)略思想才干的生長(zhǎng)要求38利用BLM思想框架制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際，探求和驗(yàn)證：BLM作為業(yè)務(wù)指點(diǎn)的戰(zhàn)略思想框架和言語的適用性經(jīng)過團(tuán)隊(duì)研討制定戰(zhàn)略規(guī)劃的效果以行