從實(shí)踐看中小國企績(jī)效考核體系導(dǎo)入操作

1、從 C 公司實(shí)踐看中小國企績(jī)效考核體系的導(dǎo)入操作葉展績(jī)效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口， 相對(duì)于各大中型國有企業(yè)， 中小國企的的管理水平更為薄弱， 而績(jī)效 考核的推行也是難上加難， 更不用說隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)， 將傳統(tǒng)的績(jī)效考核也逐步上升為績(jī)效管理了。 這一個(gè)從無到有， 從有到完善循序漸進(jìn)的過程，往往需要依賴于第三方的推動(dòng)。C 國企是某全國特級(jí)施工企業(yè)的下屬分公司，主營(yíng)公路橋梁施工，年完成產(chǎn)值四億多元，施工點(diǎn)遍布某省各市、縣， 公司所承建的多座大橋被評(píng)為國家優(yōu)質(zhì)金獎(jiǎng) （魯班獎(jiǎng)）、國家優(yōu)質(zhì)銀獎(jiǎng)?？?jī)效考核作為現(xiàn)代人力資源管理工作中的一個(gè)環(huán) 節(jié)和過程越來越受到重視，各企業(yè)都紛紛的仿效和施行，

2、C 國企也曾自行設(shè)計(jì)過一套績(jī)效體系，但實(shí)施兩個(gè)季度后就不了了之。即使該公司榮譽(yù)無其數(shù)，項(xiàng)目組仍給予了 C 公司一個(gè) 國企中的國企”之中肯評(píng)價(jià)。確實(shí)，對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、 工作能力、 工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行的全面的、客觀的評(píng)價(jià)，通過獎(jiǎng)勤罰懶、 優(yōu)勝劣汰等措施激勵(lì)員工提高工作積極性質(zhì)量， 并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。 然而， 并不是所有的績(jī)效考核體系都能保證這一點(diǎn)。項(xiàng)目組通過C 國企績(jī)效考核體系導(dǎo)入和實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來看，認(rèn)為真正要把績(jī)效考核做實(shí)做好， 必須根據(jù)中小國企的實(shí)際情況量體裁衣， 方案設(shè)計(jì)要有可操作性， 而不是盲目的照搬照抄， 依樣畫葫蘆， 否則不僅不會(huì)

3、達(dá)到預(yù)期效果，反而會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。一、中小國企績(jī)效考核導(dǎo)入實(shí)施過程中存在的一些主要問題、 人員素質(zhì)較差中小國企的人力資源管理水平停留于人事水平階段， 這往往也和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)， 指望他們來建立和完善企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)， 而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績(jī)效考核的過程中， 他們所起的作用也更多 只是操作執(zhí)行者。 C 國企原來每次進(jìn)行績(jī)效考核都按程序召開了員工動(dòng)員大會(huì)， 把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進(jìn)行了宣講，但還是力不從心，結(jié)果在訪談的過程中，員工對(duì)績(jī)效考核工作的諸多不滿隨處可見。從中小國企員工方面來看， 仍然存在較多的抵觸情緒， 認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要

4、扣工資、 砸飯碗，目的就是搞下崗政策。 這部分員工長(zhǎng)期在國有企業(yè)工作，或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉，對(duì)考核造成極大障礙。、 工作分析不足績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障， 在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中， 工作分析， 即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。 只有明確了崗位職責(zé)， 才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè) 內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核， 判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度， 并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依

5、據(jù)。在當(dāng)前的中小國企中， 大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展， 不少企業(yè)連簡(jiǎn)單的崗位說明書都沒有， 對(duì)企 業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的， 這是國企多年沉淀下來的一處弊病， 自然導(dǎo)致難以對(duì)員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。 C 國企的基礎(chǔ)，也僅僅停留于根據(jù)三標(biāo)一體化的管理體系要求，對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)相當(dāng)簡(jiǎn)單粗糙 的描述。、 指標(biāo)設(shè)置不合理效率之高趕超項(xiàng)目組， 呵呵， 不過質(zhì)量可切C 國企曾出臺(tái)的一套績(jī)效考核體系， 據(jù)稱是人事部主管花周末兩天的時(shí)間翻書翻出來的，切不敢恭維。該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)，缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核， 各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大，

6、也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說，在部門考核指標(biāo)中，有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí)，如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意 ”等，但究竟如何 清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級(jí)，比如說 “滿意 ”和 “尚可 ”如何界定才能讓員工心服口服？缺乏五級(jí)明確的定性描述來進(jìn)行多 維度評(píng)價(jià)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素。 這也 是該套績(jī)效考核方案存在較多水分、 員工投訴高、 意見大的根本原因。 這個(gè)問題是中小國企績(jī)效考核工作中普遍存在的一 個(gè)問題?？?jī)效考核的關(guān)鍵就是 “績(jī)”和“效”，也就

7、是員工的工作成績(jī)、 效果。但是中小國企績(jī)效考核往往避重就輕， 在工作態(tài)度、 工作能力等方面下功夫，而對(duì)工作績(jī)效既實(shí)際的可以量化的工作成果則簡(jiǎn)略帶過，更不用提KPI 了，這是國有企業(yè)長(zhǎng)期 存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。、 人情分嚴(yán)重人情分問題往往是諸多中小國企難以跨越的又一道鴻溝， 傳統(tǒng)的國有單位氛圍， 大鍋飯思想依然存在， 部分主管甚至 高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績(jī)效考核， 不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成， 只是簡(jiǎn)單的應(yīng)付了事。 原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用， 沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程及它的巨大作用， 只是簡(jiǎn)單認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的 工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤(rùn)，而且

8、又浪費(fèi)時(shí)間。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格的去執(zhí)行績(jī)效考核政策；C 國企一些管理者多為技術(shù)、施工人員出身，缺乏精細(xì)化的管理意識(shí)，不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人， 嫌麻煩，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核。最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績(jī)，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。普遍存在的問題。不C 國企里實(shí)施績(jī)效考核工作中所發(fā)現(xiàn)的一些典型問題，可能也是目前各中小國企績(jī)效考核實(shí)施當(dāng)中處理好這些問題，績(jī)效考核就很難推行，即使勉強(qiáng)推行，也不會(huì)產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)孤曒d道。據(jù)美國一權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的資料顯

9、示，企業(yè)所實(shí)施的績(jī)效考核有70% 被證明是無效的。所以，項(xiàng)目組認(rèn)為，一旦企業(yè)要開展績(jī)效考核工作，就必須認(rèn)真做好，不可玩弄形式。當(dāng)然，管理需要在實(shí)踐和探索中提高，績(jī)效考核工作也是需要在 實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中去完善的。二、針對(duì) C 國企原有績(jī)效考核過程中的種種問題，項(xiàng)目組簡(jiǎn)要提出下列幾條解決措施供大家參考：1 、 做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作動(dòng)員及員工的思想工作；最后要策劃等，并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，在一首先必須得到公司決策層的大力支持， 這是推行績(jī)效考核的強(qiáng)大動(dòng)力； 其次要做好考核的宣傳、好考核工作的開展方案，比如成立績(jī)效考核工作組，明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等定時(shí)期內(nèi)建議將績(jī)效考核完成

10、情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。、 制定好崗位（職務(wù)）說明書這一點(diǎn)是績(jī)效考核工作的前提， 因?yàn)榭?jī)效考核實(shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。 咨詢公 司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢(shì)，做好了崗位（職務(wù)）說明書，就等于打好了考核的基礎(chǔ)。、 科學(xué)設(shè)置 KPI 及 BSC 指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該可以分解， 企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)， 企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、 季度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和個(gè)人的年度任務(wù)指標(biāo)等。在C 國企，其總公司就有對(duì)C 國企經(jīng)營(yíng)考核的任務(wù)書，雖然任務(wù)書上的指標(biāo)也不盡科學(xué)，但只有做到一步步的分解，才能進(jìn)行一步步的落實(shí)，績(jī)效考核也才能進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。目前

11、，以 KPI 和 BSC為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛， 但真正能夠順利實(shí)行并能進(jìn)行有效考核的， 估計(jì)寥寥可數(shù)。 企業(yè)在設(shè)置 KPI 及 BSC 指標(biāo)時(shí)，不能是拍腦袋定下的，必須經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量，在設(shè)置KPI 或 BSC 指標(biāo)時(shí)，必須堅(jiān)持二八法則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，才不至于眉毛胡子一把抓；同時(shí)盡可能的使用量化指標(biāo)，通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn) 值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)， 并培訓(xùn)、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法， 使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)，讓績(jī)效考核更好的服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。、 事先約定績(jī)效考核不只是管理人員的一廂情愿

12、， 而是上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程。 考核的關(guān)鍵其實(shí)在于管理人員能否在事前這 一操作環(huán)節(jié)上保證員工對(duì)考核指標(biāo)的足夠重視。 我們建議在具體的操作過程中， 事前通過雙方討論、 確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng) 的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，然后以契約的形式 績(jī)效合同 正式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約 / 法律關(guān)系。訂立績(jī)效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、 考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外， 更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來源的提供者， 也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績(jī)效考核中 各參與者的角色和責(zé)任。這種任務(wù)、責(zé)任的關(guān)系明確，保證事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范

13、、正式的嚴(yán)肅態(tài)度，由 此使得員工重視績(jī)效考核的內(nèi)容。同時(shí)，量化的指標(biāo)和強(qiáng)制分布、差額分布的引入，也能夠大大減少了人情分的空間。、 考核關(guān)系項(xiàng)目組在替C 國企設(shè)計(jì)時(shí)，并不推薦360 度或 270 度考核方法。表面上看，這種評(píng)價(jià)方法比較客觀、公正，能夠全 面反映員工的工作能力和工作績(jī)效。但實(shí)際上，這種方法有很大的不可控性，會(huì)產(chǎn)生很多問題，尤其是在中小國有企業(yè)， 員工之間對(duì)關(guān)系的處理非常敏感，“多一事不如少一事 ”，同級(jí)、下級(jí)、客戶的評(píng)價(jià)往往受多種因素的影響而做出了失真判 斷。例如員工的互評(píng)成績(jī)可能普遍偏高，基本上失去參考價(jià)值；而下級(jí)從自身的利益出發(fā)，對(duì)上級(jí)也都做出較高的評(píng)價(jià)， 不敢講實(shí)話； 另外，

14、客戶受多種因素的影響也會(huì)做出過高或者過低的評(píng)價(jià)。 因此，我們推薦簡(jiǎn)單的直接上級(jí)對(duì)直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核， 總經(jīng)理最終審核的形式，即各高層管理人員對(duì)分管的部門有考核權(quán)， 總經(jīng) 理有審核調(diào)控權(quán)；員工考核采用直接上級(jí)考核， 隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審核的形式， 即直接上級(jí)對(duì)下級(jí)員工有考核權(quán)， 隔級(jí)主管領(lǐng) 導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。公司更高一級(jí)管理者有權(quán)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制，是為了避免考核失實(shí)與偏差的手段。、 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)雖然是質(zhì)量管理體系原則，但照樣適用于績(jī)效考核工作。 C 國企是公路施工企業(yè)， 三標(biāo)一體化的概念比人力 資源理念更深入人心， 也更容易為大家所接受。 “不斷改進(jìn)、 持續(xù)提升 ”是績(jī)效考核的開發(fā)功能， 或者說是績(jī)效考核的追求。 考核結(jié)果出來后， 大家特別關(guān)注結(jié)