現(xiàn)代管理專題講座之027——績效管理與績效考核ppt課件

1、現(xiàn)代管理專題講座之027 績效管理與績效考核 引 言：問題的提出專題之一：人力資源管理與績效管理專題之二：績效考核的根本問題專題之三：績效考核的規(guī)范與方法專題之四：非系統(tǒng)的績效考核專題之五：相關報酬與鼓勵問題簡述. 一個組織的建立與運轉是有某種既定目的的。實現(xiàn)組織目的需求多種資源的集合，其中最重要、最能動的資源是人力資源，即組織的活動要靠人去進展，目的要靠人去完成。所以，當今組織管理中的中心問題是對人的管理。 對人的管理任務圍繞招聘人、運用人、培育人、留住人等內(nèi)容展開，其中心環(huán)節(jié)是用人，用人就有績效問題。因之，績效管理涉及對員工任務目的確實定、任務績效的考核、任務報酬的給付等方面的內(nèi)容。在深層

2、還會涉及一個組織對職工的鼓勵問題。有人說： 企業(yè)管理=戰(zhàn)略管理=人力資源管理=績效管理雖然未必確切，但也反映了績效管理在現(xiàn)代組織管理中的重要性。引言：問題的提出.專題之一：人力資源管理與績效管理人力資源是組織的中心人力資源管理是獲取競爭優(yōu)勢的工具績效管理是人力資源管理的中心之一績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)績效管理的根本流程.一、人力資源是組織的中心 在今天，處于現(xiàn)實中運作與開展的組織，必需應對來自內(nèi)外的各種復雜問題：諸如全球化、新技術、管理變革、市場競爭、本錢控制等的沖擊，組織從何入手？一切問題的答案都在于人力資源管理。 人力資源永遠是組織的中心，而對人力資源的管理自然也成為組織管理的重中之重

3、。 以下圖：影響企業(yè)中心競爭力的要素21世紀企業(yè)中心競爭力全球化 對市場作出反響 迎接新技術管理變化開發(fā)人力資源本錢抑制.二、人力資源管理是獲取競爭優(yōu)勢的工具 一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必需發(fā)明出比其對手更好的產(chǎn)品或提供更加優(yōu)質的效力，或者這些產(chǎn)品或效力能以更低的本錢被提供。 研討與實踐都不斷闡明，人力資源管理程度對競爭優(yōu)勢的獲得有劇烈的影響。其關系如以下圖所示：人力資源規(guī)劃任務分析人員甄選績效管理薪酬管理培訓與開發(fā)平安與安康競爭優(yōu)勢公司層面產(chǎn)品或效力價值公司籠統(tǒng)勝任才干任務動機任務態(tài)度本錢領先差別化產(chǎn)品或效力消費力員工層面人力資源管理.三、績效管理是人力資源管理的中心之一 組織的安康開展依托

4、正確的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的是依賴人力資源管理來實施的。 戰(zhàn)略的落地，組織需求招聘到適宜的人，把他們安排到適宜的崗位上去，并按照他們的任務表現(xiàn)來分配報酬而鼓勵他們更有效地任務。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承當著詳細的落地義務。 績效管理將組織的戰(zhàn)略目的分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個崗位，而崗位 職責最終是由員工來實現(xiàn)的。 因此，對每個員工的績效進展管理、改良和提高從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的消費力和價值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。由此可見： 績效管理處于人力資源管理系統(tǒng)的中心位置。.培訓與開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目的績效管理分解構成績效目的職位輪廓任務分析薪酬體系人力資源規(guī)劃人

5、員甄選績效管理位置圖績效管理與人力資源管理中其他模塊的關系：1、與任務分析的關系：任務分析是績效管理的根據(jù)。2、與薪酬體系的關系：績效是決議薪酬的重要要素。3、與人員甄選的關系：考評資料可構成甄選的規(guī)范。4、與培訓開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關系： 根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)的缺乏，規(guī)劃和設計整體的人力資源培訓開發(fā)方案。.四、績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié) 績效考核是績效管理的重要一部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的勝利展開；而勝利的績效管理也需求有有效的績效考核來支撐。 績效管理是人力資源管理體系中的中心內(nèi)容，而績效考核又是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)。 績效管理與績效考核的比較 區(qū)別點 過程的完好性 偏重點 出

6、現(xiàn)的階段 績效管理 一個完好的管理過程 績效考核 偏重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾偏重于判別和評價，強調(diào)事后的評價管理過程中的部分環(huán)節(jié)和手段 伴隨著管理活動的全 過程 只出如今特定的時期 績效考核是指一套正式的、構造化的制度，用來衡量、評價并影響與員工任務有關的特性、行為和結果，調(diào)查員工的實踐績效，了解員工能夠開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展。.五、績效管理的根本流程 績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)，循環(huán)分為四個步驟：績效方案、績效實施、績效考核、績效反響與面談。實施義務執(zhí)行義務目的考評績效考核績效審定反響面談反響評價達成共識績效改良方案義務確認權重確認組織目的崗位職責

7、結果運用：經(jīng)過溝通改良、薪酬與獎金、職務調(diào)整、能否繼續(xù)聘用、培訓與再教育等績效管理流程圖.1、績效方案 績效方案是績效管理的起點。普通以一年為期，在年中可以修訂。程序普通是： 1、根據(jù)組織的戰(zhàn)略內(nèi)容，先將其分解為詳細的義務或目的，落實到各個崗位上。 2、對各個崗位進展相應的職位分析、任務分析、人員資歷分析。 3、管理人員與員工根據(jù)本崗位的任務目的和任務職責一同討論，明確在績效方案周期內(nèi)員工應該做什么任務、做到什么地步、為什么要做這項任務、何時應做完，以及員工權益的大小和決策權限等。 績效管理不同于傳統(tǒng)的布置義務，管理人員與員工的共同投入與參與是績效管理的根底。.2、績效實施績效方案制定之后，員

8、工開場按照方案開展任務。管理者對員工的任務進展指點和監(jiān)視，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以處理?？冃Х桨缚梢噪S著任務的開展不斷調(diào)整。在績效方案周期，管理者和員工繼續(xù)進展績效溝通。這是一個雙方追蹤任務進展、尋覓影響妨礙、提供所需信息的過程。繼續(xù)的溝通旨在保證管理者和員工共同努力，在平等的交往中相互獲取信息、增進了解、聯(lián)絡感情，從而保證員工的任務能正常開展，使績效實施過程順利進展。.3、績效考核績效考核可以根據(jù)詳細情況和實踐需求進展月考核、季考核、半年考核和年度考核?？冃Э己耸且粋€按照績效合同事先確定的任務目的及其衡量規(guī)范，調(diào)查員工實踐完成的績效的過程?？冃Ш贤胀òㄈ蝿漳康拿璁?、員工認可的任務目的及其衡量

9、規(guī)范等?？冃Э己税ㄈ蝿战Y果考核和任務行為評價兩個方面。任務結果考核是對考核期內(nèi)員工任務目的實現(xiàn)程度的丈量和評價。普通由員工的直接上級按照績效合同中的規(guī)范，對員工的任務目的完成情況進展等級評定。任務行為考核是針對員工在考核期內(nèi)表現(xiàn)出來的詳細行為態(tài)度來進展評價。. 4、績效反響 與面談 績效考核完成之后，管理人員還需求與員工進展一次或多次交談。 經(jīng)過交談，使員工了解主管對本人的期望，了解本人的績效，認識本人有待改良的方面；使主管清楚員工在完成果效目的中遇到的困難以及如何指點。 5、績效改良 和導入 隨著員工才干的不斷提高，績效也需不斷改良和開展。 績效導入就是根據(jù)績效考核的結果分析來對員工進展量

10、身定制的培訓。 培訓可以及時彌補員工才干的短處，對組織、對員工都是有利的。.六、績效考核結果的用途用于招聘和選拔員工用于職位的調(diào)整作為員工選拔與培訓的規(guī)范用于薪酬的分配和調(diào)整用于制定績效改良方案用于正確處置員工內(nèi)部關系用于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.專題之二：績效考核的根本問題績效與績效考核績效考核的內(nèi)容各級經(jīng)理與人力資源管理部門的作用績效考核的重要性績效考核的妨礙與對策組織文化對考核的影響.一、績效與績效考核1、績效 從管理學角度看：績效是組織期望的結果。 從經(jīng)濟學角度看：績效是員工對組織的承諾。 從社會學角度看：績效意味著每一個社會成員按照社 社會分工所確定的角色承當他的那一份職責。 2、績效考核

11、績效考核又稱人事評價、績效評價、業(yè)績評價等，是指對員工完成崗位或某項任務的結果進展考量與評價。 這種結果包含完成任務的數(shù)量、質量、本錢費用、經(jīng)濟效益和社會效益、對組織開展的影響和奉獻等。 .二、績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容有以下四個方面：1、任務才干：是指個體任務業(yè)績的根底和潛在條件，包括體能、知識、智能、技藝等。沒有任務才干，發(fā)明好的業(yè)績幾乎就不能夠。2、任務業(yè)績：是指員工的任務效率及效果，普通包括數(shù)量、質量和效率三個方面。業(yè)績考核是對員工擔當任務的結果或履行職務的結果進展考核。3、任務態(tài)度：包括紀律性、協(xié)作性、積極性、自動性、服從性、執(zhí)行性、責任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等方面的內(nèi)容。

12、好的任務才干只需在好的任務態(tài)度下才干產(chǎn)生高的績效。4、潛力考核：所謂潛力考核就是經(jīng)過相關的方法和手段，了解員工的潛在才干，從而找出并抑制妨礙員工發(fā)揚潛力的緣由，激發(fā)員工將潛力轉化為任務才干。.三、各級經(jīng)理與人力資源管理部門的作用在績效考核過程中，各級經(jīng)理負有的主要責任是： 填寫評分 / 提供績效反響 / 設定績效目的在績效考核過程中，人力資源管理部門主要作用是：1、設計績效考核體系2、為參與績效考核者提供培訓如何進展考核面談；如何提供績效反響；如何設定績效規(guī)范；如何運用績效考核工具；如何選擇適當?shù)目冃Э己说姆椒?；如何確認良好的績效；防止考核中的各項失誤。3、監(jiān)視和評價績效考核體系的實施.四、績

13、效考核的重要性 許多組織都有效益的追求，除了技術與資金，人力是更重要的資源。作為人力資源管理的工具，因之，績效考核的重要性表達在三個方面： 1、影響組織的消費率和競爭力 員工的表現(xiàn)，可以經(jīng)過出勤率和任務績效來衡量。出勤率只能闡明員工能否在任務崗位上從事任務，任務績效才干闡明員工的任務表現(xiàn)和成果。 任務表現(xiàn)可以從三個方面衡量。 任務成果 / 任務中的行為 / 任務態(tài)度 2、作為人事決策的目的 績效考核為員工的調(diào)任、升遷、加薪等艱苦決策提供了可靠的根據(jù)。有了績效考核，就會使選拔的規(guī)范公正和透明，也對員工有正面的引導作用，使員工明確本人才干的方向。.3、有助于更好地進展員工管理績效考核用于兩個主要目

14、的：評價和協(xié)助員工開展 1評價方面包括：績效衡量。補償。鼓勵。2協(xié)助員工開展的方面包括：加強員工的自我管理。開掘員工的潛能。實現(xiàn)員工與上級更好的溝通。提高員工的任務績效。自我管理.五、績效考核的妨礙與對策1、績效考核的妨礙 主管方面：客觀上的判別失誤和偏見/考核結果多用途的壓力與顧慮：措施委婉，不愿確實考核 員工方面：主管的判別失誤和偏見，能夠影響員工的利益 /員工以為績效考核缺乏公正與縝密 / “符合要求 、“尚可、“普通等評語是應付了事、令人泄氣 的中等評價 績效考核規(guī)范本身的問題： 績效考核很難評價創(chuàng)意的價值。 績效考核很難評價團隊任務中的個人價值。 績效考核的規(guī)范往往忽略了不可抗力的要

15、素。.2、抑制妨礙的對策抑制對績效考核的“先天性心思妨礙。經(jīng)過評價面談，加強對評價的管理。提高評價者的評價技藝。對評價等級進展強迫分布以躲避集中傾向。提高評價的剛度或硬度。用“潛在合同補充評價 中某些不確定的要素。.六、組織文化對考核的影響 區(qū)分點 控制導向 開展導向 運營導向 組織文化是組織的中心價值觀，必然會對其的人力資源管理產(chǎn)生關鍵的影響，也會對考核方法的引入和實施產(chǎn)生艱苦的影響。由此構成組織的考核導向。 富有愛心的 一體化的 漠不關心的 嚴厲的高 對人的關懷 低 低 對績效的關懷 高人力資源文化的分類關注中心主要目的溝通訊息實施者組織影響程度員工新酬提升少人力資源部經(jīng)理中員工績效改良多

16、人力資源部經(jīng)理高組織戰(zhàn)略溝通多中高層共同參與極高三種導向的績效管理比較.專題之三：績效考核的規(guī)范與方法建立績效考核體系績效考核的規(guī)范績效考核方法的分類績效考核方法的選擇績效考核的主要方法.一、建立績效考核系統(tǒng) 績效考核的關鍵，在于有一種好的 “績效考核系統(tǒng) PAS。績效考核系統(tǒng)是受多種要素影響、與多種要素相互作用的。要建立良好的績效考核系統(tǒng)，必需做到： 1、確立組織的事業(yè)目的及其對人力資源管理的要求。 2、進展任務分析，確定各項任務的職責和責任，以此為根底開展相應的績效考核規(guī)范。 3、選擇恰當有效的績效考核方法來評價員工的任務表現(xiàn)和任務成果。 4、在評價之前對員工傳達對其任務成果的期望。 5、

17、建立與任務績效相關的反響機制。 6、評價PAS對于到達既定目的的有效程度，在此根底上作必要的修訂。.二、績效考核的規(guī)范1、績效考核規(guī)范的種類絕對規(guī)范：衡量員工任務表現(xiàn)與成果的規(guī)范。相對規(guī)范：對員工績效相互比較、按某種向度排名或歸入等級?？陀^規(guī)范：對員工的特質與績效表現(xiàn)予以定位的基準。2、績效考核規(guī)范的特征規(guī)范是基于任務而非基于任務者。規(guī)范是可以到達的。規(guī)范是經(jīng)過協(xié)商而制定的。規(guī)范要盡能夠詳細而且可以衡量。規(guī)范有時間限制。規(guī)范是可以改動的。.三、績效考核方法的分類績效考核的方法計有百種之多，從適用角度出發(fā)，我們可以分其為以下幾類：系統(tǒng)的考核方法。多與組織的戰(zhàn)略、文化、目的、中心才干等目的相關，強

18、調(diào)組織是一個整體，每一個部門和崗位，都是組織系統(tǒng)中的有機細胞而存在。如目的管理法、平衡記分卡法等。衡量關鍵職務職責履行形狀的考核方法。與每一個任務或職務的關鍵任務要項和關鍵職責領域的達成度相關，有相對、絕對、定性、定量的各種方法。如人物比較法、關鍵事件法、述職報告法、目的法等。對績效構成過程控制的考核方法。普通對常規(guī)性任務義務進展控制為特征，尤其強調(diào)對程序的遵照和對任務過程中行為態(tài)度的特定要求。如行為特征控制法等。對人員才干與素質形狀的考核方法。用于調(diào)查人員任職資歷和職業(yè)才干的，特別順應那些職責領域不明晰、目的義務變化快、任務非程序化程度高的職業(yè)群。如心思丈量法、公文處置法、潛能評價法等。.四

19、、績效考核方法的選擇 首先取決于組織的考核文化和管理特征，然后取決于考核的目的與對象、考核的本錢與前提條件和管理者的才干和態(tài)度。理想的方法應便于操作、結果客觀準確。 詳細選擇應思索要素： 1、考核目的和對象對考核方法選擇的影響 2、考核的本錢及前提條件對考核方法選擇的影響 1考核要素必需選自關鍵職責領域和目的領域 2考核要素必需具有明確的規(guī)范 3考核必需具有有效的衡量手段 4考核必需具有可靠的信息來源 5考核必需具有隨時糾偏的手段 6必需可以公正地運用考核結果 3、管理者的才干和態(tài)度對考核方法選擇的影響.五、績效考核的主要方法 績效考核的方法直接影響評價方案的效果和評價結果。選用評價方法應有代

20、表性，具備信度與效度，并能為員工所接受?？冃Э己说姆椒ê芏?，大致有以下幾類： 一常規(guī)方法 許多人力資源決策的根底是在員工中找出最好與最差的。對此運用常規(guī)方法是比較恰當?shù)摹?1、排序法：即按某種向度對員工的績效進展排序。 2、兩兩比較法：在某一績效規(guī)范根底上將每個員工與其他員工相比較，判別出誰“更好。 3、等級分配法：設立績效等級并對每個等級給出固定的比例分配。.二行為評價法 1、強迫選擇量表FCS 要求評價者從以四個行為選項為一組的眾多項選擇擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評價者實踐情況的兩個選擇項。而評價者并不知道各選擇項的分值，詳細的計份值只需人力資源部清楚。 例：A公司強迫選擇量表

21、一組選項總經(jīng)理A、當年完成年初制定的各項運營目的B、遭到絕大多數(shù)員工的好評C、逃避監(jiān)事會的監(jiān)視D、回絕向董事會報告感受艱苦決策強迫選擇量表法的優(yōu)點：個人偏好遭到控制操作簡單 強迫選擇量表法的缺陷： 評價者難以把握評價結果員工無法在評價中產(chǎn)生自我鼓勵.2、行為尺度評定量表BARS 是由了解被評價崗位的主管或任職者等，用詳細行為特征的描畫表示每種行為規(guī)范的程度差別。一切評價根據(jù)記錄進展考評。如有員工以為評價結果不準確，可由第三方如人力資源經(jīng)理評判得分能否符實。 例：A公司行為尺度評定量表工人任務時間維度每周至少任務五整天，并按時上班每周至少任務五整天，根本按時上班每周任務五天，偶有遲到、早退，不過

22、均提早向直接上司請假偶有缺勤景象，或提早向直接上司請假，或事后補假每月均有缺勤一、二天，不過或提早向直接上司請假，或事后補假每月缺勤超越三天任務時間根本無法保證7654321備注 評價者須先分析“察看筆記或“任務日志 優(yōu)點：提高了績效考核效果與效率有利于員工的績效改良評價結果有根據(jù)缺陷：一些具有實踐意義的事件能夠被舍棄被評價者的行為歸屬和相應的分組很難斷定評價規(guī)范能夠缺乏獨立性存在評價者判別差別.3、行為察看量表(BOS) 克服改革阻力的能力（A） a.向下屬說明改革的細節(jié)從 不 1 2 3 4 5總 是 b. 解釋改革的必要性從 不 1 2 3 4 5總 是 c. 與員工討論改革對他們產(chǎn)生的

23、影響從 不 1 2 3 4 5總 是 d. 傾聽員工所關心的問題從 不 1 2 3 4 5總 是 e. 在推進改革的過程中尋求下屬的幫助從 不 1 2 3 4 5總 是 f.如果需要，指定下一次會面的日期，并對員工關心的問題作出答復從 不 1 2 3 4 5總 是 A項分數(shù)由有關部門設定 A公司行為察看量表人力資源部經(jīng)理抑制改革阻力的才干 行為察看量表運用統(tǒng)計分析選出評價目的，再據(jù)此將行為清單進展匯總，以評價員工的行為特點。優(yōu)點：運用方便評價全面反響明晰準確性高缺陷：目的能夠不全較難包括反面目的.工作量：員工每個工作日的工作量有非常優(yōu)異的生產(chǎn)記錄5 優(yōu)秀 很勤奮超額完成4 良好 工作量令人滿意

24、3 一般 剛好達到要求2 較差 沒有達到最低的要求1 極差 可信賴程度：只需最少監(jiān)督就能令人滿意地完成指定工作所需的監(jiān)督是最低限度的5 優(yōu)秀 需要很少的監(jiān)督，是可以信賴的4 良好 通常在適當?shù)亩酱傧履芡瓿梢?guī)定的工作3 一般 有時需要督促2 較差 需要密切監(jiān)督，不可信賴1 極差 工作知識：員工為取得滿意的工作績效應該具備的有關工作任務的信息已經(jīng)完全掌握所有的工作階段5 優(yōu)秀 理解工作的所有的階段4 良好 對工作任務有一定認識，能回答工作上的大多數(shù)問題3 一般 缺乏對工作某些階段的認識2 較差 對工作任務認識不足1 極差 出勤率：每天上班且遵守工作時間的守信性總是正常及時的出勤，在需要時自愿加班5

25、 優(yōu)秀 非常及時地出勤，且很正常4 良好 基本正常出勤且準時3 一般 出勤散漫，有時工作準時，或兩者兼而有之2 較差 經(jīng)常缺勤且沒有充分理由，或經(jīng)常遲到，或兼而有之1 極差 準確性：履行工作責任的正確度所需監(jiān)督是最低限度的，幾乎總是準確的5 優(yōu)秀 很少需要監(jiān)督，多數(shù)時候是正確的、準確的4 良好 通常準確，只犯平均數(shù)量的錯誤3 一般 粗心，經(jīng)常犯錯誤2 較差 屢屢犯錯誤1 極差 三行為錨定法(樣本) 維 度 錨 分 值.行為錨定法2 維 度 分 值 等 級 工作量 可信賴程度 工作知識 出勤率 準確性 4 4 3 5 4 良好 良好 一般 優(yōu)秀 良好 行為錨定法是以詳細描畫的特定任務行為能否被勝

26、利地完成來確定員工績效的一種評價方法。評價的重點是員工的職能行為上，前提假設是員工的職能行為將產(chǎn)生有效的任務績效。 行為錨定法的步驟： 確定任務的相關維度 對每個維度編寫行為錨定 確定每一錨定行為分值 A公司XX部門某員工行為績效考核結果.四關鍵事件法人們在任務中，常會遇到一些偶發(fā)事件、典型事件和艱苦事件，對這些事件的行為及行為結果的記錄是評價員工很有價值的資料和根據(jù)。關鍵事件法是指經(jīng)過對員工在任務中極為勝利或極為失敗的事件的察看和分析，來斷定該員工在類似事件或在介于關鍵事件或非關鍵事件之間能夠的行為和表現(xiàn)。關鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和能夠獲取的提升時機。關鍵事件法是以書面記錄作為

27、評價根底的。實例： 事件：某塑化公司消費的膠帶全部出現(xiàn)了質量問題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來，時間是下午6時員工下班的時間。擔任分管消費的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。擔任分管技術的總工黃華拆開了一箱被退回的貨，進展研討，尋覓緣由，不斷任務到晚上10時，終于找出了緣由所在。第二天上班后，黃華迅速指點工人處理了問題，恢復了公司的信譽。此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，做了以下兩張關鍵事件記錄。. 行為者：黃華 行為發(fā)生時間：2005/5/20 地點：公司車間 觀察者：柯永波 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱

28、膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。 行為者的行為結果：次日，黃華指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，使公司的經(jīng)濟損失降到最小。 分析與解釋：黃華考慮到自己的責任，同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關。黃華的責任心和工作計劃性強。 記錄者：柯永波 記錄時間：2005/5/20 行為者：黃華 行為發(fā)生時間：2005/5/20 地點：公司車間 觀察者：柯永波 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張東未對該事件作任何表示和處理，開車離開了

29、公司。 行為者的行為結果：未能及時、正確處理事件。 分析與解釋：張東可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的誤工和公司經(jīng)濟、信用的損失。張東責任心不夠強。 記錄者：柯永波 記錄時間：2005/5/20 .專題之四：非系統(tǒng)的績效考核員工個體績效考核系統(tǒng)的設計360績效考核方法簡介評價中偏見的抑制制定改良績效改良方案 . 一個優(yōu)秀的員工，總希望他的努力及其努力的成果能被組織或主管賞識。相反，不努力的員工那么希望可以濫竽充數(shù)，不為他人發(fā)現(xiàn)。留住優(yōu)秀的員工、淘汰差的員工，對員工實施績效考核是很有效的方法。 對組織進展系統(tǒng)的績效考核固然必要，但更多的是就詳細的任務義務，在員工個體績效層面

30、上設計考核工具并績效績效考核。 針對員工個體進展績效考核即非系統(tǒng)的績效考核。.一、員工個體績效考核系統(tǒng)的設計打造基于員工個體績效考核系統(tǒng)的根本步驟：1、獲取對該系統(tǒng)的支持 博得高層經(jīng)理的支持； 尋求各個直線管理者的協(xié)助； 獲得員工的充分信任。2、選擇恰當?shù)脑u價工具 三個最重要的思索要素： 適用性/本錢/任務性質3、選擇評價者 直接上級評價 / 自我評價 / 同事評價 / 小組評價 / 下屬評價 / 顧客評價 / 全方位評價 360 評價 在組織的績效考核中，每個員工不一定都是評價者， 但可以都是被評價者。 必需對評價者進展培訓。.不同評價者/360評價方法的特點評估類型 上司評估 同事評估 下

31、屬評估 自我評估 客戶評估 特 征是最主要的評估者，由其評估，最有發(fā)言權朝夕相處，觀察深入，最為了解員工的情況較少運用，有利培養(yǎng)民主作風與提高凝聚力目標管理的重要組成部分，使員工增加主人意識是另一信息來源，客戶不受組織的影響 優(yōu) 點可與加薪、獎懲結合/可更好地溝通了解下屬了解全面、真實/反映情況最為真實可信幫助上司發(fā)展領導管理的才能/能夠達到權力制衡最輕松的方式/增強參與意識/評估結果較具建設性使組織重視在公眾中的形象/評估較客觀公正/強化使顧客滿意的觀念 缺 點下屬心理負擔重/評估易成為說教/缺乏評估技能/可能有偏見易受個人交情的影響/競爭性指標的考評可能脫離實際不敢實事求是/不全面了解上司

32、/上司并不重視下屬的意見高估績效/有系統(tǒng)化的誤差/不宜作加薪、晉升等的依據(jù)較難操作/比較費時費力優(yōu)點缺優(yōu)方法簡單，操作性強多方參與，更具民主性信息量大，可獲第一手資料 參與面大，個體均帶有客觀性評價偏向有時源于個人的不合群有小團體傾向，評價會失去公允. 4、確定評價的恰當時間安排 設定評價的間隔時間因任務性質而異。假設間隔時間太短，那么投入本錢高且沒有意義；假設間隔時間太長，員工得不到及時的任務反響，評價將失去對員工的監(jiān)視、威懾和鼓勵。 普通日常性任務的評價間隔期可設為六個月至一年；對于工程制任務，可在工程終了后評價或在期中、期末進展兩次評價。 假設是為了加強上下溝通、提高任務效率，間隔期應短

33、一些；假設是為了人事調(diào)動或提升，間隔期應長一些。 員工的長期任務績效一向良好且不斷上升，應思索加薪或升職；假設員工的長期任務績效一向低下，那么應思索用其他人替代。 5 、保證績效考核的公平性 高層管理機構評審 建立上訴系統(tǒng).二、360績效考核方法簡介 360績效考核又稱為全方位績效考核，即評價人請被評價人的上司、同事、下屬、顧客和本人進展多方位評價。以防止一方評價的客觀武斷，可添加績效考核的信度和效度。 在360評價中，不同評價者都從本人的角度評定被評價者 ，其結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些結果，能對員工有較為全面 客觀的評價，也能反映評價者的 利益取向與性格特征

34、。 360評價中，自我評價的結 果對指點有重要參考價值。假設 其結果高于總評價結果，闡明該 員工屬自自信心強或自我評價較高 的人；假設其結果低于指點的評 估，闡明屬于自自信心較弱或比較 謙虛的人。下屬上級顧客本人同事員工360績效考核表示評價評價評價評 價評價.三、評價中偏見的抑制 績效考核雖然被廣泛運用，但評價中總是不可防止的存在各種偏見，影響評價結果的公正與客觀。1、評價過程的先天缺乏任務量較大引起必需仔細察看員工的任務行為與成果，需在記憶中一次次存入相關信息?？冃Э己说耐瓿尚柙谟洃浿胁粩啻嫒?、提取與匯總信息，能夠有意無意附加了其他信息。2、評價中的失誤人際知覺中的偏見引起暈輪效應誤差近期

35、效應誤差感情效應誤差暗示效應誤差偏見誤差 對人、對群體的知覺，不僅取決于被感知的對象，也取決于感知者的目的、態(tài)度、價值觀和過去的閱歷。人際知覺有個一致性規(guī)律，即獲得關于某個人少量信息資料后，就力圖對他的大量特征性作出判別，構成一個一致、一致的印象。.3、減少誤差的措施 評價中各種要素的影響，信度和效度再高的評價體系也會大打折扣。這要求我們采取有效措施，減少誤差，使評價有效性最大化。對任務的每一方面進展評價，而不是只作籠統(tǒng)評價。評價人的察看重點應放在被評價人的任務上，而不是太過留意其他方面。不要運用概念界定不清的措辭，以防引起不同了解。一個評價人不要一次評價太多員工，以免評價先松后緊，有失公允。對評價人和被評價人進展培訓。.四、制定改良績效改良方案 進展績效考核的一個主要目的就是改良績效。所以，制定績效改良方案，可留意以下內(nèi)容：1、選取待改良方面的原那么重審績效缺乏的方面。從員工情愿改良之處著手改良。從易出效果的方面開場改良。選擇最適宜的方面進展改良。2、績效改良的實現(xiàn)方案內(nèi)容要實踐。方案要有時間性。方案要獲得認同。3、績效改良的的四個要點志愿 / 知識和技術 / 氣氛 / 獎勵.專題之五：相關報酬與鼓勵問題簡述報酬系統(tǒng)與薪酬體系鼓勵之公平實際.一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系1、報酬系統(tǒng)與薪酬體系的構成硬報酬薪酬系統(tǒng)報酬系統(tǒng)軟報酬系統(tǒng)