采購(gòu)成本分析與控制-PPT課件(PPT 71頁(yè))

1、采購(gòu)成本分析與控制 Lecturer :1第1頁(yè)，共71頁(yè)。目 錄1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)2、采購(gòu)價(jià)格分析 3、合適的比質(zhì)比價(jià)體系的建設(shè)和應(yīng)用4、供應(yīng)商管理與評(píng)估5、采購(gòu)的方式與方法6、談判2第2頁(yè)，共71頁(yè)。1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)成本不等于單價(jià)成本的若干個(gè)組成部分降低成本不光是采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購(gòu)部門(mén)的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核采購(gòu)成本的最后確認(rèn)別忘記有庫(kù)存的成分采購(gòu)的最高境界是執(zhí)行3第3頁(yè)，共71頁(yè)。采購(gòu)的KPI4第4頁(yè)，共71頁(yè)。-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT 與供應(yīng)鏈管

2、理的力量Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful.Price to Earnings Ratio (Annualized Growth 1995-1999)Market Capitalization (Annualized Growth 2001-2004)Shareholder Value CreationSource: Andersen Consult

3、ing Financial Analysis(43%, 27%)(152%,57%)(38%, 30%)(57%, 36%)(11%, -13%)(6%, 4%)“The race is in who executes and makes this operational across the whole supply chain”Brian Kelly, Vice President, Ford1Nobody can really forecast what the impact will be of GMs TradeXchange, except itll be big. Buckle-

4、up - its going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan價(jià)格分析帶來(lái)的利益5第5頁(yè)，共71頁(yè)。 采購(gòu)中，供應(yīng)商都傾向于盡可能隱瞞自己的成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)方法，因此采購(gòu)人員的一個(gè)基本任務(wù)就是揭開(kāi)供應(yīng)商定價(jià)方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗。2、采購(gòu)價(jià)格分析（1）公司應(yīng)具備職業(yè)數(shù)據(jù)的分析部門(mén)6第6頁(yè)，共71頁(yè)。購(gòu)采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購(gòu)置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù), 授權(quán)付款購(gòu)采業(yè)務(wù)和人人

5、和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購(gòu)置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù), 授權(quán)付款購(gòu)采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品策略研究策略供應(yīng)商選擇策略供應(yīng)商全球規(guī)劃材料購(gòu)置計(jì)劃制定和實(shí)施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù), 授權(quán)付款采、購(gòu)分開(kāi)7第7頁(yè)，共71頁(yè)。上層機(jī)制 8第8頁(yè)，共71頁(yè)。大家有疑問(wèn)的，可以詢(xún)問(wèn)和交流可以互相討論下，但要小聲點(diǎn)9第9頁(yè)，共71頁(yè)。（2）如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析 10第10頁(yè)，共71頁(yè)。11第11頁(yè)，共71頁(yè)。12第12頁(yè)，共71頁(yè)。13第13頁(yè)，共71頁(yè)。(3)成本分析的改善曲線(xiàn)14第14頁(yè)，共71頁(yè)。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律15第15頁(yè)，共71頁(yè)。

6、針對(duì)采購(gòu)價(jià)格分析的管理工具-數(shù)據(jù)沉淀-數(shù)據(jù)聯(lián)想16第16頁(yè)，共71頁(yè)。（4）產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始 17第17頁(yè)，共71頁(yè)。（5）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供應(yīng)商的采購(gòu)戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢(xún)價(jià)書(shū)的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供附件：石灰石采購(gòu)成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機(jī)投資成本分析模型、器材配件成本分析模型18第18頁(yè)，共71頁(yè)。示例軸承可以采用詢(xún)價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)或成本分析數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析。與對(duì)

7、原材料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評(píng)估不同，對(duì)器材配件供應(yīng)商的報(bào)價(jià)通常采用“總報(bào)價(jià)”進(jìn)行評(píng)估同時(shí)，可以將其它公司在某些物資項(xiàng)目上的最低報(bào)價(jià)最為談判時(shí)的工具，要求該總報(bào)價(jià)最低的公司相應(yīng)降低價(jià)格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的19第19頁(yè)，共71頁(yè)。20第20頁(yè)，共71頁(yè)。(6)其他因素的介入對(duì)價(jià)格的影響進(jìn)口的關(guān)稅進(jìn)口備件與設(shè)備(單件與整機(jī))的區(qū)別技術(shù)障礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補(bǔ)貼自有或代理專(zhuān)利權(quán)的年限與費(fèi)用的分?jǐn)偣?yīng)商生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與產(chǎn)能的萎縮21第21頁(yè)，共71頁(yè)。人工的熟練程度技術(shù)步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快注意供應(yīng)商固定成本與可變成本的變化溢折價(jià)采購(gòu)（以上分析條件在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)供方時(shí)無(wú)效）22第2

8、2頁(yè)，共71頁(yè)。每個(gè)部門(mén)都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷(xiāo)售-25%2、采購(gòu)-20%3、生產(chǎn)-10%4、技術(shù)-10%5、質(zhì)量-10%6、財(cái)務(wù)-5%7、倉(cāng)庫(kù)-5%總監(jiān)5%公司-10%23第23頁(yè)，共71頁(yè)。3 比質(zhì)比價(jià)臺(tái)賬的建立和應(yīng)用 24第24頁(yè)，共71頁(yè)。25第25頁(yè)，共71頁(yè)。26第26頁(yè)，共71頁(yè)。27第27頁(yè)，共71頁(yè)。28第28頁(yè)，共71頁(yè)。29第29頁(yè)，共71頁(yè)。4、供應(yīng)商管理-引入供應(yīng)商管理檔案-(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析30第30頁(yè)，共71頁(yè)。（1）供應(yīng)商管理的利器分類(lèi) 31第31頁(yè)，共71頁(yè)。（2）供應(yīng)商管理工具交期“K”線(xiàn)圖 32第32頁(yè)，共71頁(yè)。（3） 改善供貨商質(zhì)量手段 檔案33

9、第33頁(yè)，共71頁(yè)。34第34頁(yè)，共71頁(yè)。35第35頁(yè)，共71頁(yè)。36第36頁(yè)，共71頁(yè)。37第37頁(yè)，共71頁(yè)。38第38頁(yè)，共71頁(yè)。39第39頁(yè)，共71頁(yè)。40第40頁(yè)，共71頁(yè)。41第41頁(yè)，共71頁(yè)。42第42頁(yè)，共71頁(yè)。5、 采購(gòu)方式與方法拓寬我們的視野，保證優(yōu)良和健康的供應(yīng)資源是我們創(chuàng)新的初衷，其次才是庫(kù)存的控制43第43頁(yè)，共71頁(yè)。（1）委外標(biāo)準(zhǔn)：-每年在同一個(gè)供應(yīng)商處采購(gòu)不超過(guò)2萬(wàn)元-一個(gè)單品每年采購(gòu)不超過(guò)2次的-單筆采購(gòu)不超1萬(wàn)元-冷僻冷門(mén)采購(gòu)-零星采購(gòu)-小件采購(gòu)（1000元以下）-非標(biāo)量少、?。?000以下，2件） -執(zhí)行委托外面資源進(jìn)行采購(gòu)44第44頁(yè)，共71頁(yè)。

10、45第45頁(yè)，共71頁(yè)。（2）CI、VMI-轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)-加強(qiáng)計(jì)劃共享的管理模式-強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)健康很安全-提高買(mǎi)房強(qiáng)勢(shì)地位-提高計(jì)劃的準(zhǔn)確的性-積極協(xié)調(diào)能力的改善46第46頁(yè)，共71頁(yè)。47第47頁(yè)，共71頁(yè)。與供應(yīng)商方面的協(xié)調(diào)管理及應(yīng)用48第48頁(yè)，共71頁(yè)。49第49頁(yè)，共71頁(yè)。50第50頁(yè)，共71頁(yè)。51第51頁(yè)，共71頁(yè)。買(mǎi)方聯(lián)盟代理客戶(hù)幫忙政府幫忙高層長(zhǎng)期協(xié)議國(guó)產(chǎn)化軟磨硬泡52第52頁(yè)，共71頁(yè)。6、談判-談判的誤區(qū)要界定什么是談判對(duì)象，比如強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商或客戶(hù)指定供應(yīng)商信息不跟蹤，信息不透明沒(méi)有報(bào)價(jià)清單依賴(lài)招標(biāo)主觀沒(méi)有書(shū)面計(jì)劃沒(méi)有團(tuán)隊(duì)支持，完全是采購(gòu)單打獨(dú)斗53第53頁(yè)，共71頁(yè)。-對(duì)手定位

11、，重溫SWOT54第54頁(yè)，共71頁(yè)。（1）報(bào)盤(pán)結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問(wèn)題的討論打下基礎(chǔ)；先難后易，先苦后甜；1設(shè)計(jì)好報(bào)盤(pán)結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2設(shè)計(jì)報(bào)盤(pán)結(jié)構(gòu)，你的開(kāi)盤(pán)價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。 3在你的報(bào)盤(pán)中，也可以一開(kāi)始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的。4你的報(bào)盤(pán)結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。 5你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤(pán)方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相 一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。-談判，要學(xué)會(huì)用最簡(jiǎn)單的辦法打擊對(duì)方 55第55頁(yè)，共71頁(yè)。技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng) 傾聽(tīng)是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談

12、判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過(guò)程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽(tīng)對(duì)方說(shuō)，你才能了解那些你無(wú)法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f(shuō)什么。 談判技巧的“規(guī)則”及注意事項(xiàng)56第56頁(yè)，共71頁(yè)。談判技巧的運(yùn)用 skill of Negotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄 -利用工具-記錄關(guān)鍵點(diǎn)-別打斷對(duì)方-記錄的同時(shí),找出供應(yīng)商的軟肋-在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行提醒或反擊57第57頁(yè)，共71頁(yè)。Section 3+4 - The Milestone Meetings ensure Stakeholder buy-in and agreement as well as impro

13、ve time management for Procurement teamConfidential Classified - Internal useM4M3Negotiation strategySupplierSelectionRFP savingsFeasible scenariosE-RFP, E-Auction?Reclarify benefits targetsRecommendation of supplier selection after negotiationObtain agreement of negotiation targets and prioritized

14、scenariosEnsuring unified communication in the marketplaceFor sensitive negotiations, legal input may be needed up frontEnsuring Stakeholder agreement on final supplier selectionImproved compliance follow-upMilestone meetingTopic of meetingSourcing team benefitKey participants in meetings and recipi

15、ents of the info would include: Cross-functional stakeholders, Negotiation team members Functional Procurement leadership CEPG/GP&T / Global category experts58第58頁(yè)，共71頁(yè)。 Negotiation Strategy Report for use in the Milestone meetingThe Negotiation Strategy report for each supplier should include the f

16、ollowing analysis:Summary of RFP Bid analysis Summary of Industry / Supplier analysisSummary of stakeholder selection criteria Defining negotiation options Defining negotiation factorsDefining negotiation objectivesDefining negotiation team members / roles in the negotiation planRecommendation for n

17、ext steps and timingsConfidential Classified - Internal use59第59頁(yè)，共71頁(yè)。技巧二：以退為進(jìn) 案例：一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏尽Ｕ勁泻芸煜萑虢┚?。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過(guò)多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話(huà)：“既然我們無(wú)法達(dá)

18、成共識(shí)，我看再談下去也是沒(méi)有希望了。與其花這么多錢(qián)，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算。”說(shuō)完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢(shì)姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。 60第60頁(yè)，共71頁(yè)。Retreat in order to advance要求: -提前設(shè)置障礙-每個(gè)障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾-切勿在理虧的時(shí)候拋出障礙,對(duì)方認(rèn)為虛假-取消障礙時(shí)要以退為進(jìn)-明確我們需要換取什么61第61頁(yè)，共71頁(yè)。技巧三：讓誰(shuí)先報(bào)價(jià)案例：愛(ài)迪生在做某公司電器師時(shí)，他的項(xiàng)發(fā)明獲得丁專(zhuān)利。一天，公司經(jīng)理派人把愛(ài)迪生叫到辦公室，表示愿意購(gòu)

19、買(mǎi)愛(ài)迪生的專(zhuān)利，并讓愛(ài)迪生出個(gè)價(jià)。 愛(ài)迪生想了想，回答道： “我的發(fā)明對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開(kāi)個(gè)價(jià)吧。”，“那好吧，我出40萬(wàn)，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。 事后愛(ài)迪生這樣說(shuō)：“我原來(lái)只想把專(zhuān)利賣(mài)5000美元，因?yàn)椋院蟮膶?shí)驗(yàn)還要用很多錢(qián)，所以再便宜些我也是肯賣(mài)的。 讓對(duì)方先報(bào)盤(pán)，使愛(ài)迪生多獲得了三十多萬(wàn)的收益。讓對(duì)方先報(bào)盤(pán)可以給你帶來(lái)許多好處。 62第62頁(yè)，共71頁(yè)。 Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory)

20、 to evaluate the various Negotiation Strategy needsConfidential Classified - Internal useClassified - Internal useExampleOnly63第63頁(yè)，共71頁(yè)。A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, factual decision when selecting final supplier Confidential Classified - Internal use64EXAMPLEONLY64第64頁(yè)，共71頁(yè)。 就像足球