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文檔簡介
1、11五講證券營業(yè)部經(jīng)營管理心得第1頁,共40頁。何謂“證券營業(yè)部經(jīng)營管理”?“證券營業(yè)部經(jīng)營管理”是在行業(yè)監(jiān)管和公司監(jiān)管之下,由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要,面對市場和投資者從事的以盈利為目的的財務(wù)獨(dú)立核算的活動。其目標(biāo)由公司設(shè)定,結(jié)果由公司評價。其過程是在公司相關(guān)制度、政策的規(guī)范和約束下,由營業(yè)部總經(jīng)理計劃、組織和協(xié)調(diào)。第2頁,共40頁。何謂“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析” ?“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析”是指在整個經(jīng)營管理過程的重要之處,營業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該如何思與行。一位準(zhǔn)營業(yè)部總經(jīng)理需要想些什么?上崗之后要做些什么、怎樣去做、怎樣做才算做好了?第3頁,共40頁。目 錄第一講揚(yáng)棄傳統(tǒng)與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第二講發(fā)起工作與整合資源第三講團(tuán)隊作用
2、與個人作為第四講產(chǎn)品質(zhì)量與盈利效應(yīng)第五講溝通交流與行為糾錯第4頁,共40頁。第一講揚(yáng)棄傳統(tǒng)與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第5頁,共40頁。1.1 揚(yáng)棄傳統(tǒng)否定過去而不知汲取傳統(tǒng)中有益的東西,另起爐灶好大喜功而忽視基礎(chǔ)工作,一俊遮百丑急功近利而不知敢死隊在那兒,不是做工作而是做指標(biāo)新官上任三把火新上任總經(jīng)理容易犯的毛病第6頁,共40頁。以為當(dāng)了總經(jīng)理就成王了,其實(shí)是犯錯的開始。對于整個公司、整個行業(yè),營業(yè)部總經(jīng)理只是棋盤中一顆小卒子,新任總經(jīng)理更是新兵蛋子。新任營業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)抱著當(dāng)媳婦而不是當(dāng)婆婆的心態(tài),小心翼翼,如履薄冰,穩(wěn)扎穩(wěn)打,做好每一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。用平常心對待總經(jīng)理這一職位1.1 揚(yáng)棄傳統(tǒng)第7頁,共40頁。坐
3、商向行商轉(zhuǎn)型?通道服務(wù)向營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型?通道服務(wù)向理財服務(wù)轉(zhuǎn)型?交易服務(wù)向綜合性服務(wù)轉(zhuǎn)型?交易服務(wù)向資產(chǎn)增值服務(wù)轉(zhuǎn)型?到底往哪轉(zhuǎn)還是模糊不清轉(zhuǎn)型時髦的概念1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第8頁,共40頁。通道服務(wù)向理財服務(wù)轉(zhuǎn)型?理財與營銷的關(guān)系?證券行業(yè)經(jīng)歷了由通道服務(wù)為主到營銷服務(wù)為主的經(jīng)營模式,但這不是轉(zhuǎn)型,而是隨著市場競爭的自然演變。通道服務(wù)過去存在,現(xiàn)在存在,將來仍將存在。它與理財服務(wù)不是一個范疇內(nèi)的概念,不存在誰向誰轉(zhuǎn)的問題。否則營業(yè)部在當(dāng)前組織架構(gòu)下對前中后臺的定位就會出現(xiàn)混亂,分工不清、職責(zé)不明,在人員使用、獎金分配等問題上說不清、道不明。澄清對轉(zhuǎn)型的認(rèn)識誤區(qū)1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第9頁,共40頁。營業(yè)
4、部前臺中臺后臺通道服務(wù)中高級營銷(理財服務(wù))中低級營銷(銷售服務(wù))轉(zhuǎn)型正確認(rèn)識營業(yè)部轉(zhuǎn)型1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第10頁,共40頁。你的服務(wù)組織結(jié)構(gòu)有沒有轉(zhuǎn)上去?你的管理組織架構(gòu)有沒有轉(zhuǎn)上去?對前、中、后三個序列如何思考?如何定位?如何帶領(lǐng)?轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到哪里去? 1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第11頁,共40頁。第二講發(fā)起工作與整合資源第12頁,共40頁??偨?jīng)理室交易部電腦部財務(wù)部辦公室背景:業(yè)務(wù)單一的通道服務(wù)幾乎沒有競爭的坐商營業(yè)部管理組織架構(gòu)沿革(1991-2006) 2.1 從管理到服務(wù)第13頁,共40頁??偨?jīng)理營銷總監(jiān)運(yùn)行總監(jiān)理財咨詢部營銷一部營銷二部營銷三部標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)部信息技術(shù)部計劃財務(wù)部綜合事務(wù)部營業(yè)部管理組
5、織架構(gòu)沿革(2007-2009) 2.1 從管理到服務(wù)第14頁,共40頁。客戶總經(jīng)理營銷總監(jiān)運(yùn)營總監(jiān)客戶經(jīng)理隊伍經(jīng)紀(jì)人隊伍后臺支持團(tuán)隊理財總監(jiān)理財師標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)崗營業(yè)部現(xiàn)有管理組織架構(gòu)(2010以后)2.1 從管理到服務(wù)第15頁,共40頁。管理者遠(yuǎn)離客戶,決策偏頗、失誤的可能性就大;管理者更注重管理,客服意識就容易淡?。恢虚g管理層畫地為牢,進(jìn)一步削弱了本來針對性就不強(qiáng)的客服工作;最接近客戶、最了解客戶的人缺乏計劃、組織、協(xié)調(diào)客戶服務(wù)工作的話語權(quán)和配置資源的能力。根源服務(wù)體制和運(yùn)行機(jī)制有問題,工作制度和流程安排嚴(yán)重錯位。從服務(wù)角度看其弊端2.1 從管理到服務(wù)第16頁,共40頁。客戶經(jīng)理隊伍經(jīng)紀(jì)人隊
6、伍理財師標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)崗后臺支持團(tuán)隊營銷總監(jiān)運(yùn)行總監(jiān)理財總監(jiān)總經(jīng)理客戶營業(yè)部服務(wù)組織架構(gòu)2.1 從管理到服務(wù)第17頁,共40頁。提出改革命題 2.2 圍繞客戶需求發(fā)起工作營業(yè)部一切工作從直接服務(wù)客戶工作發(fā)起,營業(yè)部有效配置資源是為了滿足直接服務(wù)客戶工作需要。第18頁,共40頁。第三講團(tuán)隊作用與個人作為第19頁,共40頁。市場份額下降利潤指標(biāo)難于完成營銷費(fèi)用緊張產(chǎn)品銷售任務(wù)接二連三招不到人隊伍士氣不高新上任總經(jīng)理面臨的巨大壓力 3.1 正確對待個人作為第20頁,共40頁。心理失衡,怨天尤人,牢騷怪話多。投機(jī)取巧,為求業(yè)績甚至挑戰(zhàn)監(jiān)管紅線。不信任團(tuán)隊,沿襲過去的習(xí)慣單槍匹馬闖市場,不愿意或沒有時間注重
7、抓團(tuán)隊建設(shè),當(dāng)筋疲力盡沒辦法時才想起自己的團(tuán)隊。營銷學(xué)中有一種觀點(diǎn):yes,but 我行,但我需要資源支持。作為一名總經(jīng)理,只要在這個崗位上就必須有足夠的勇氣說“我行”,但是重壓之下要學(xué)會善用各種資源來幫助自己達(dá)成設(shè)定目標(biāo)。壓力之下容易犯的毛病 3.1 正確對待個人作為第21頁,共40頁。緊緊團(tuán)結(jié)并依靠你的團(tuán)隊,充分調(diào)動每一個人的積極性。適度任務(wù)分解,認(rèn)真研究客戶需求和獎勵辦法,以身作則并適時督促工作進(jìn)展。要把營業(yè)部工作逐漸引導(dǎo)到由目標(biāo)任務(wù)推動型向常態(tài)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,關(guān)鍵是夯實(shí)基礎(chǔ)抓好團(tuán)隊。如何排解壓力? 3.1 正確對待個人作為第22頁,共40頁。作為總經(jīng)理,你希望成為套娃中的哪一個?3.2 培
8、養(yǎng)你的團(tuán)隊第23頁,共40頁?,F(xiàn)實(shí)中的你:結(jié)果:只喜歡個性與自己相近的員工;員工聽話就好,不要有棱角;營業(yè)部的一切由我掌控。你很累,但得不到團(tuán)隊的有效支持;你的員工潛能無法得到充分發(fā)揮;營業(yè)部離不開你,你也只能留在這個崗位,直至退休或下課。做最大的一只套娃?3.2 培養(yǎng)你的團(tuán)隊第24頁,共40頁。鼓勵員工個性的張揚(yáng)和發(fā)展;讓員工發(fā)揮優(yōu)點(diǎn),抑制缺點(diǎn);你的員工在各自負(fù)責(zé)的崗位上都能盡情發(fā)揮,你可以放心把重任交給你的員工;你的員工成長很快,即使你離開營業(yè)部也有勝任的人可以接替你。員工不要做套娃!3.2 培養(yǎng)你的團(tuán)隊第25頁,共40頁。用兵帶 兵愛 兵隊伍建設(shè)三步驟3.2 培養(yǎng)你的團(tuán)隊第26頁,共40
9、頁。第四講產(chǎn)品質(zhì)量與盈利效應(yīng)第27頁,共40頁。議論紛紛,牢騷怪話不少面對公司產(chǎn)品表現(xiàn)不佳4.1 正確對待公司產(chǎn)品質(zhì)量第28頁,共40頁。你知道嗎?漠視公司產(chǎn)品亮點(diǎn)4.1 正確對待公司產(chǎn)品質(zhì)量第29頁,共40頁。公司產(chǎn)品質(zhì)量差的話,差到什么程度?公司產(chǎn)品質(zhì)量不如人意多大程度是市場系統(tǒng)性原因,多大程度是我們自身原因?人性貪婪、恐懼的弱點(diǎn)決定了負(fù)面消息的傳播速度與范圍均大于正面消息,我們是人云亦云、以訛傳訛還是應(yīng)該理性對待、合理解釋?思考與討論4.1 正確對待公司產(chǎn)品質(zhì)量第30頁,共40頁。大數(shù)定律又稱大數(shù)法則、大數(shù)率。 在一個隨機(jī)事件中,隨著試驗(yàn)次數(shù)的增加,事件發(fā)生的頻率趨于一個穩(wěn)定值 。拋硬幣
10、的結(jié)果:只要拋的次數(shù)足夠多,正面、反面出現(xiàn)的概率無限接近于50%。大數(shù)定律4.2 放大盈利效應(yīng)第31頁,共40頁。保本談上滿意5025提高產(chǎn)品質(zhì)量25放大盈利效應(yīng)公司研究所如果能把客戶對產(chǎn)品的滿意度從50分提高到75分,已是非常好的成績,不能要求再高。營業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該自問:屬于我們要做的25分我們做了嗎?假設(shè)客戶對公司產(chǎn)品滿意度為100分的話,怎么認(rèn)識?如何爭?。?.2 放大盈利效應(yīng)第32頁,共40頁。公司產(chǎn)品質(zhì)量與我無關(guān)。把業(yè)績做不上去歸咎于公司產(chǎn)品質(zhì)量不行。非但不做放大盈利效應(yīng)的加分工作,還人為制造恐慌情緒,不斷給公司產(chǎn)品減分。對待公司產(chǎn)品客戶滿意度的錯誤認(rèn)識 4.2 放大盈利效應(yīng)第33頁
11、,共40頁。第五講溝通交流與行為糾錯第34頁,共40頁。人房子?汽車?電腦?軟件?資本智本營業(yè)部最大的資產(chǎn)是什么?5.1 為什么要溝通交流?第35頁,共40頁。理論上講,營業(yè)部運(yùn)行總監(jiān)、營銷總監(jiān)、理財總監(jiān)應(yīng)都是各自所在的通道服務(wù)、營銷、理財領(lǐng)域的專家,各領(lǐng)域中的專項(xiàng)能力高于總經(jīng)理。對于總經(jīng)理而言,價值的體現(xiàn)不在于各專業(yè)能力超越下屬,而在于通過經(jīng)營管理充分發(fā)揮各員工的能力,從而實(shí)現(xiàn)營業(yè)部的整體發(fā)展。總經(jīng)理如何管理營業(yè)部的“智本”?5.1 為什么要溝通交流?第36頁,共40頁。合理使用權(quán)力或授權(quán)20%制度流程建設(shè) 20%與方方面面的溝通交流60%總經(jīng)理的時間精力安排溝通交流是總經(jīng)理的主要工作5.1 為什么要溝通交流?第37頁,共40頁。為保持所謂總經(jīng)理權(quán)威,不愿意與員工交流。個人性格原因,不善于與員工交流。與員工溝通脫離工作實(shí)際,熱衷搞哥們義氣拉關(guān)系。選擇性的溝通,談得來就談,談不來就撂一邊。單向性的溝通,喜歡發(fā)號施令,不愿意聽員工反饋。等級觀念嚴(yán)重,只與直接下屬溝通,
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