績效考核結果的十種應用技巧運用之六課件

1、績效考核與操作流程（一）績效考核 = 績效管理？績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標？能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支

2、持信息能鼓勵團隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具 盛高觀點：績效考核在人力資源績效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營計劃組織架構體系的明確關鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善長期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估業(yè)務流程關鍵業(yè)績指標法（KPI）故事： 花貓的故事 管 理 箴 言 -沒有績效考核就等于沒有管理 績效考核的知識作用原則績效考核目的意義績效考核是什么？ 組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。管理者的責任是針對員工的績效是一個管理的過程，不是終點績

3、效考核有什么意義？ 施加壓力 不舒服 釋放潛能 創(chuàng)造效益 監(jiān)測 檢討/評價 控制 糾偏 反饋/改善-發(fā)獎金-辭退人-獎勤罰懶-選拔干部績效考核有什么目的？績效考核有什么目的？ 最 終 目 的 獲取競爭優(yōu)勢 實 現(xiàn) 目 標 改善技能態(tài)度 改 善 業(yè) 績 糾 偏 系 統(tǒng) 直 接 目 的 找 出 差 距 監(jiān) 測 系 統(tǒng)績效考核有什么作用？ 加深了解職責與目標 對員工 對主管 幫助建立伙伴關系-職位職責-工作內容與標準-任職條件職位說明書核心內容足球隊中的淘汰差別 績效考核 八大原則雙向公開客觀反饋培訓制度實用績效考核有哪些原則？小 結1、缺少考核制度，無法對員工的能力和業(yè)績作出客觀評價2、沒有考核，

4、就等于沒有管理3、考核是管理者的義不容辭的責任4、考核不是為了淘汰人，而是淘汰員工行為中與公司目標相沖突的部分5、考核的目的，在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢6、考核的作用是雙向的，既對員工有用，也對主管有用7、考核最主要的原則，就是客觀績效考核與操作流程（二）績效考核的循環(huán)流程準備階段1、設計項目2、制定標準改善階段1、實施改善2、檢查反饋輔導階段1、改善項目2、改善方法實施階段1、績效評估2、反饋面談考核項目的設定原則-希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的考核項目-要想改變員工的行為，先改變考核項目 案例一：約克鎮(zhèn)的警察 案例二：某家鋼鐵公司北洋企管顧問有限公司針對人員、職責特點，采用不同的

5、管理考核角度，體現(xiàn)以人為本的管理思想職責靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責穩(wěn)定職 責 管 理 群主要以職位（職位說明書）進行管理，職責活較為固定和量化管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技能、紀律性、熟練程度角 色 管 理 群職位族方式管理：層級說明書（應負責任、素質特點、關鍵績效指標）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性素 質 管 理 群定期考察與評估：轉正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關注素質評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應能力、潛力、成長性方 向 管 理 群“項目”方式管理，事先應有可行性論證和風險分

6、析，過程中注意授權、資源及風險規(guī)避等要素管理強調個性化通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀績效考核中的人員類別區(qū)分專業(yè)員工職能管理團隊基層服務管理團隊操作管理團隊招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色管理輔助與激勵目標導向知識技能/經(jīng)驗/能力責任心/主動性適合思維知識/技能年齡/經(jīng)驗改進思維操作規(guī)范與紀律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報職位與任職者中期與項目獎勵基于人才市場職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲短期與明確直接產(chǎn)出獎金紀律性獎懲動機心態(tài)/價值觀能力/知識信任思維 (品質與能力)方向與自我管理組織績效人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績知識/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵客戶導向高效團隊的人員

7、構建原則領導管理者經(jīng)營團隊培訓培養(yǎng)新知識/理念專業(yè)能力培訓行為態(tài)度訓練操作技能應用紀律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導與悟性如何設定考核內容（目標與標準）工作能力工作態(tài)度工作成績績效目標：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如： 銷售量和銷售額 利潤 市場占有率 存貨周轉率項目目標：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設定時間進度。 項目目標直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標。如： 完成銷售網(wǎng)絡的IT化改造 建成技術研發(fā)中心（完成組織設計和職位說明書， 80%人員于28日到位）能力開發(fā)目標：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標；如： 組織能力、溝通能力、創(chuàng)新能力等 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應

8、幫助下屬設立和實現(xiàn)有價 值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）?？己四繕说姆诸惛镄履繕撕透纳颇繕耍焊镄履繕烁纳菩阅繕斯潭繕艘郧跋到y(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中的不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復

9、做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為項目目標績效目標責任目標部門績效指針參考范例部門財會指標管理指標業(yè)務營收達成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術文件的累計數(shù)(標準格式)市場預測的準確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)舉例部門績效指針參考范例部 門財會指標管理指標市

10、場開發(fā)部門預算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內)銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內)市場分散達成率(與預算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標準格式)市場預測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標管理指標研發(fā)部門預算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的

11、比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術檔的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術服務的人時數(shù)完成年度預期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標管理指標財務應收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及

12、營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預測)預算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)舉例部門績效指針參考范例部門財會指標管理指標采購預算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準時進貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標準格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短舉例不同職務類別的考核內容設定 銷售收入 業(yè)務人員 銷售費用 有效工時關鍵業(yè)績考核項目體

13、系 研發(fā)人員 產(chǎn)品收入 管理項目 職能人員 滿意程度不同層次人員的考核內容比例管理功能 管理內容經(jīng)營性 方針、目標、戰(zhàn)略、遠景管理性 計劃、組織、領導、協(xié)調、控制執(zhí)行性 具體操作高級中級初級不同層次人員的考核內容比例高級中級初級 工 作 成績 工 作 能力 工 作 態(tài)度 10% 20% 70%績效考核結果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺正態(tài)分布考核結果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E小 結1、目標和標準的明確是績效考核的前提2、目標和標準的制定要有重點3、考核領導要著眼于大處，而非細節(jié)4、考核的人員要分類5、考核不是讓

14、業(yè)績差的人變成合格，而是讓一般的人如何更優(yōu)秀；人人是人才，包庇平庸不是愛 績效考核推進實施與結果運用主 要 內 容1、傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別2、考核中人事經(jīng)理與直線經(jīng)理職責區(qū)分3、考核者訓練4、如何進行績效反饋面談5、如何制定績效改善計劃6、哪些因素會影響考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、績效考核結果的十種應用技巧傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責區(qū)分 一、考核者訓練必要性項目設計目標設定主管能力主管態(tài)度考核結果客觀公正 二、考核者訓練目的訓練目的認識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實施方式統(tǒng)一考核標準 三、如何制定績效改善計劃四、如何進行

15、績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點在績效而非性格7、重點在未來而非過去8、優(yōu)點與缺點是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結束面 談 五、哪些因素會影響考核公正性六、如何避免考核中不公正性1、運用多種標準2、使用多個評估者3、培訓評估者4、設計工作說明書5、設定目標任務書6、個人業(yè)績總結報告7、主管提出表現(xiàn)事實8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級考核11、個人簽署意見12、允許投拆七、如何發(fā)揮績效考核的最大功效 績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決

16、策掛鉤，才能真正改變人們的行為，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。八、績效考核結果的十種應用技巧 運用之一：導引員工的行為趨向組織的目標管理大師杜拉克-有效的管理者，并非為工作而工作， 而是為成果而工作；-期望于我的是什么？-我能貢獻的是什么？ 1、人是為了目標和成果而工作：八、績效考核結果的十種應用技巧 運用之一： 導引員工的行為趨向組織的目標 2、組織成員必須了解： 組織目標是什么？ 為了實現(xiàn)這個目標我必須做什么？3、衡量一個員工的好壞，就是看他為實現(xiàn)組織目標所做的貢獻。八、績效考核結果的十種應用技巧 運用之二： 幫助主管與員工建立績效伙伴關系 1、傳統(tǒng)考核，是單向的： 主管如同法官，只是在找員工的錯

17、誤。 2、現(xiàn)代考核，是雙向的： 強調主管與員工是績效伙伴關系。 運用之三： 提供員工績效改善建議績效不佳的原因分析績效不佳原因能力問題（不能型）態(tài)度問題（不愿型）知識技能經(jīng)驗價值觀認知情感八、績效考核結果的十種應用技巧案例1、工程部經(jīng)理的苦惱案例2、盛源集團子公司的老總們的轉變 案例1、工程部經(jīng)理的苦惱 該集團公司為房地產(chǎn)一級資質企業(yè)，也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。 工程部是集團公司的重要業(yè)務部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務指導也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月

18、內有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。 工程部經(jīng)理想到了調換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎? 2、如果你是工程部經(jīng)理如何預防人員的流失，其措施有幾項？ 3、上級領導、職能部門有無責任，應給與哪些方面的支持？ 一次房地產(chǎn)公司的季度會議： 營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新房

19、型，而且比我們的價格還好，所以我們很不好做，設計部門和工程部門要認真總結?！惫こ滩块T經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設計部門計劃對現(xiàn)有的房型結構實施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！“財務經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！斑@時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了,前幾天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要是國家建設部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標準,材料緊缺呀.” A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設部了！”直線經(jīng)理們的會議員工管理中直線經(jīng)理的責任:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長期的嗎員工的價值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標準嗎發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應對措施離職者離職之前的行為識別情感溝通的技巧主管的管理職責與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導公司對于薪酬政策的調整