某知名集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)方案ppt課件

1、某集團(tuán)薪酬方案薪酬設(shè)計(jì)方案需求思索的問題崗位價(jià)值崗位評價(jià)業(yè)績奉獻(xiàn)業(yè)績考核個人才干素質(zhì)薪酬設(shè)計(jì)方案必需思索企業(yè)的效益和長久開展前景，其中重點(diǎn)可以分為幾個要素：薪酬設(shè)計(jì)方案中崗位價(jià)值的問題主要經(jīng)過崗位評價(jià)來處理崗位評價(jià)要素責(zé)任要素風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任直接本錢/費(fèi)用控制責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)調(diào)責(zé)任任務(wù)結(jié)果責(zé)任組織人事責(zé)任法律責(zé)任決策層次知識技藝要素最匹配的學(xué)歷要求知識多樣性熟練期任務(wù)復(fù)雜性任務(wù)閱歷任務(wù)的靈敏性言語文字的運(yùn)用才干計(jì)算機(jī)知識專業(yè)技術(shù)知識才干管理知識技藝綜合才干努力程度要素任務(wù)壓力腦力辛勞程度任務(wù)地點(diǎn)穩(wěn)定性創(chuàng)新與開辟任務(wù)緊張程度任務(wù)平衡性職業(yè)病或危險(xiǎn)性任務(wù)時間特性任務(wù)環(huán)境要素對一個崗位

2、進(jìn)展價(jià)值評價(jià)，需求思索多方面的要素經(jīng)過崗位評價(jià)，建立新的職等系統(tǒng)職等評級規(guī)范 采用國際勝利制造業(yè)組織通用的職等系統(tǒng)，將現(xiàn)有崗位劃分為管理、行政職能、業(yè)務(wù)三類 然后根據(jù)二十八個要素將一切崗位進(jìn)一步劃分為1至9個職等根據(jù)上述要素對一切崗位打分，根據(jù)得分所處的區(qū)段確定崗位的職等。鑫科目前的職等包括A1至C3共13級。新的職等體系A(chǔ)5A4A3A2A1B4B3C3B2C2B1C1職等管理職系行政職能職系基于崗位價(jià)值每個職等與崗位明確對應(yīng)，員工不升遷將不進(jìn)展職等變動在職等內(nèi)劃分薪檔，確保薪酬的彈性高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬特點(diǎn)高層管理中層管理基層管理行政、職能人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)職系總部崗位與職系對

3、應(yīng)表職系崗位管理職系高層管理二級總裁、執(zhí)行總裁高層管理一級財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、產(chǎn)業(yè)總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)中層管理二級中層管理一級總裁辦主任、人力資源部部長、企業(yè)部部長、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、投資實(shí)業(yè)部總經(jīng)理、金融事業(yè)部總經(jīng)理基層管理二級總裁項(xiàng)目秘書、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理助理、投資事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理、擔(dān)保公司經(jīng)理、資金部經(jīng)理、會計(jì)稽核部經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理經(jīng)理、事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理行政職能職系職能四級企劃主管、法務(wù)員職能三級總裁行政秘書、文案主管、后勤主管、內(nèi)勤、招聘培訓(xùn)主管、薪酬考核主管、人事主管、企業(yè)管理部文員、審計(jì)監(jiān)察員、資金會計(jì)、總裁辦專職督察職能二級總裁生活秘書兼司機(jī)、出納、核算會計(jì)、稽核會計(jì)、管理會計(jì)、小車司

4、機(jī)職能一級總裁辦庫管員、保安員、鍋爐工、清潔工、維修工運(yùn)營部門崗位與職系對應(yīng)表職系崗位管理職系中層管理一級金屬事業(yè)部總經(jīng)理、物流事業(yè)部總經(jīng)理、地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理、IT事業(yè)部總經(jīng)理基層管理二級金屬事業(yè)部總經(jīng)理助理、地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理助理、IT部項(xiàng)目經(jīng)理基層管理一級前期主管、工程部經(jīng)理、預(yù)算部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、IT部研發(fā)部經(jīng)理、IT部市場部經(jīng)理、高級程序員、金屬事業(yè)部銷售部經(jīng)理、金屬事業(yè)部儲運(yùn)經(jīng)理業(yè)務(wù)職系業(yè)務(wù)三級工程主管、土建工程主管、材料主管、程序員、軟件工程師、網(wǎng)絡(luò)管理員、美工業(yè)務(wù)二級金屬事業(yè)部銷售部經(jīng)理助理、地產(chǎn)部銷售員、金屬事業(yè)部核算員、金屬事業(yè)部銷售員、儲運(yùn)部核算員、切割工、倉管員、計(jì)量班長

5、、計(jì)量員、龍門吊司機(jī)、司索工、車隊(duì)調(diào)度、起吊司機(jī)、司機(jī)、儲運(yùn)部維修工業(yè)務(wù)一級儲運(yùn)部經(jīng)理助理、地產(chǎn)部內(nèi)勤在崗位價(jià)值衡量的根底上，思索員工閱歷的積累，在合理劃分職等的根底上細(xì)分職檔高層管理A5一檔二檔三檔四檔五檔六檔A4一檔二檔三檔四檔五檔六檔高層管理的職檔劃分中層管理A3一檔二檔三檔四檔五檔六檔A2一檔二檔三檔四檔五檔六檔基層管理A1一檔二檔三檔四檔五檔六檔中層管理的職檔劃分基層管理的職檔劃分管理職系B4一檔二檔三檔四檔五檔六檔B3一檔二檔三檔四檔五檔六檔B2一檔二檔三檔四檔五檔六檔B1一檔二檔三檔四檔五檔六檔行政職能職系的職檔劃分業(yè)務(wù)職系的職檔劃分C3一檔二檔三檔四檔五檔六檔C2一檔二檔三檔四

6、檔五檔六檔C1一檔二檔三檔四檔五檔六檔崗位工資與管理職系、職等和薪檔的對應(yīng)高層管理A5六檔五檔四檔三檔二檔一檔A4一檔二檔三檔四檔五檔六檔高層管理中層管理A3一檔二檔三檔四檔五檔六檔A2一檔二檔三檔四檔五檔六檔基層管理A1一檔二檔三檔四檔五檔六檔中層管理基層管理B4六檔五檔四檔三檔二檔一檔B3六檔五檔四檔三檔二檔一檔B2六檔五檔四檔三檔二檔一檔B1六檔五檔四檔三檔二檔一檔行政職能職系的職檔劃分業(yè)務(wù)職系的職檔劃分C3六檔五檔四檔三檔二檔一檔C2六檔五檔四檔三檔二檔一檔C1六檔五檔四檔三檔二檔一檔業(yè)績考核與績效工資考核的目的建立良好的價(jià)值評價(jià)體系，努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)地評價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，從而驅(qū)發(fā)動

7、工積極發(fā)明價(jià)值考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工繼續(xù)地改良未來的任務(wù)，構(gòu)成良性循環(huán)經(jīng)過績效考核促進(jìn)上下級溝通，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神經(jīng)過客觀評價(jià)、良好鼓勵，提高員工的任務(wù)績效、部門績效，從而有效提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司的開展戰(zhàn)略考核的原那么以提高員工績效為導(dǎo)向原那么：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結(jié)合原那么：突出關(guān)鍵業(yè)績目的針對性和適用性原那么：在公司不同的開展階段，考核的著重點(diǎn)不同公開、公正、公平原那么:程序公開、規(guī)范公開、操作公正、結(jié)果公平績效管理方案要點(diǎn)目的考核方法評分方式考核的時間與頻率考核實(shí)施方式考核流程結(jié)果的運(yùn)用方式保證公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)，員工開展，利益

8、分配評價(jià)規(guī)范KPI考核+GS目的考核KPI目的考核結(jié)果與GS考核結(jié)果經(jīng)加權(quán)平均得出最終考核結(jié)果月度和年度上下級充分溝通與互動，經(jīng)過方案溝通，上下級制定任務(wù)方案，在過程中實(shí)施控制與支持，考核期末進(jìn)展績效反響與溝通主要由直接上級評價(jià)，跨級審核當(dāng)期結(jié)果獎金發(fā)放、年底崗薪調(diào)整、提升、培訓(xùn)KPI目的與GS目的效益類運(yùn)營類組織類KPI分類闡明舉例盈利、增長和所發(fā)明的價(jià)值，可以用財(cái)務(wù)方法表現(xiàn)一切公司中層以上人員都擁有此目的利潤、投資報(bào)答率等表達(dá)公司層面的控制、運(yùn)營收入、銷售增長率目的本錢、本錢費(fèi)用率方案、質(zhì)量、平安、總?cè)斯け惧X總?cè)藬?shù) 同級部門稱心度、指點(diǎn)班子稱心度 表達(dá)部門間協(xié)調(diào)協(xié)作 主要用來衡量長期性、輔

9、助性、難以量化的關(guān)鍵任務(wù)義務(wù)完成情況，普通適用于機(jī)關(guān)職能部門管理人員。 GS目的闡明舉例建立薪酬體系完成管理咨詢義務(wù)落實(shí)管理咨詢成果人才培育部門擔(dān)任人的業(yè)績?yōu)椴块T業(yè)績?？偛玫目己四康脑O(shè)定效益類30%運(yùn)營類30%GS目的40%編號KPI目的權(quán)重1凈利潤 (萬)20%2凈資產(chǎn)利潤率 ( %)10%345主營業(yè)務(wù)收入 (億)10%6公司預(yù)算本錢降低率 ( %)10%7應(yīng)收賬款(萬)10%89編號權(quán)重1新業(yè)務(wù)的開辟10%2團(tuán)隊(duì)建立情況10%3X月底前新的方案預(yù)算、業(yè)績考核、薪酬體系全面推行10%4企業(yè)文化建立效果明顯，公司企業(yè)籠統(tǒng)進(jìn)一步提升10%考核得分考核分值計(jì)算綜合業(yè)績分值=KPI業(yè)績分值KPI權(quán)

10、重+GS完成分值GS權(quán)重 考核系數(shù)分?jǐn)?shù)/100業(yè)績考核體系的前提建立方案/預(yù)算管理體系、與管理運(yùn)營體系方案/預(yù)算管理體系主要與財(cái)務(wù)考核目的的設(shè)定有關(guān)。各級管理人員所承當(dāng)?shù)氖杖肽康?、本錢費(fèi)用目的、利潤目的、資金目的、資產(chǎn)目的以及上述目的的各項(xiàng)構(gòu)成往往都是在企業(yè)的年度運(yùn)營方案及預(yù)算中確定的。而且，財(cái)務(wù)目的目前依然是個人業(yè)績考核目的中最為重要的一類目的。因此，個人業(yè)績目的的合理性和細(xì)化程度將主要取決于相關(guān)運(yùn)營方案和預(yù)算的合理性及其細(xì)化程度。所以，完善的方案/預(yù)算管理體系將是個人業(yè)績管理體系的實(shí)施根底。未來薪酬體系引見：崗位績效工資制年薪制提成工資制協(xié)議工資制崗位位績效工資制適用范圍適用于中層管理、基

11、層管理、行政職能職系、經(jīng)營部門內(nèi)的業(yè)務(wù)職系（除金屬事業(yè)部銷售人員、房地產(chǎn)事業(yè)部銷售人員）等各崗位。 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成=基礎(chǔ)工資+崗位績效工資+年度獎金+福利 薪酬發(fā)放1、基本工資=崗位固定工資+年功工資+學(xué)歷工資2、崗位工資=崗位工資基數(shù)崗位級別系數(shù) 3、崗位固定工資=崗位工資固定比例4、崗位績效工資=月崗位工資績效比例考核系數(shù) 崗位績效工資與員工每月度的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當(dāng)前崗位水平上的績效產(chǎn)出。崗位績效工資按上月度考核得分進(jìn)行計(jì)算，每月度績效工資與上月度個人考核系數(shù)掛鉤。 5、年度獎金=基本年度獎金+超額獎金基本年度獎金：年度整體目標(biāo)完成的情況下，所能拿到的獎金；超額

12、獎金：超額完成整體目標(biāo)情況下，對于超額部分拿到的獎金。 崗位績效工資分為三個部分固定崗位工資崗位績效工資年度獎金崗位工資總額固定不變，可以根本維持員工不流動與短期的月度績效考核掛鉤，鼓勵和促進(jìn)員工更好改良任務(wù)質(zhì)量與一段時期內(nèi)任務(wù)成果和效益相掛鉤，鼓勵員工對任務(wù)結(jié)果擔(dān)任職系分配權(quán)重固定崗位工資崗位績效工資年度獎金合計(jì)中級管理職系70%10%20%100%基層管理職系80%10%10%100%行政職能職系80%10%10%100%業(yè)務(wù)職系80%10%10%100%三個部分在崗位工資中所占比例對于不同職系和層次的員工不同，表達(dá)出不同崗位接受不同的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)年薪制適用范圍年薪制適用于能夠以一年為完整周

13、期對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估的崗位，主要包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人。 薪酬結(jié)構(gòu)年薪收入=基本年薪+ 效益年薪 + 福利月度收入=基本年薪/12+效益年薪預(yù)發(fā)放月考核系數(shù)薪酬發(fā)放1、基本年薪= 標(biāo)準(zhǔn)年薪固定比例% 標(biāo)準(zhǔn)年薪分為兩個部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不變，按月平均發(fā)放，效益年薪按照年度的考核發(fā)放。 2、效益年薪預(yù)發(fā)放=標(biāo)準(zhǔn)年薪浮動比例% 預(yù)發(fā)放比例%3、實(shí)際效益年薪=標(biāo)準(zhǔn)年薪浮動比例% 年度考核系數(shù)4、實(shí)發(fā)效益年薪=實(shí)際效益年薪 每月效益年薪預(yù)發(fā)放總和 效益年薪根據(jù)各崗位承擔(dān)的年度經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)完成情況確定。每年年初，公司應(yīng)確定鑫科應(yīng)取得的年度稅后利潤、銷售收入、資產(chǎn)保值增值

14、率、戰(zhàn)略目標(biāo)等，并以合同的形式確定下來，年終對公司經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評和審計(jì)，最后確定高層管理崗位和經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人的綜合考評分?jǐn)?shù)。各總監(jiān)由董事會和總裁確定其年度經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)并以經(jīng)營合同的形式確定下來，年終由總裁對其年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，考評綜合系數(shù)需經(jīng)董事會審核。 金屬事業(yè)部提成工資制適用范圍金屬事業(yè)部銷售人員。薪酬結(jié)構(gòu)月度收入構(gòu)成=基本工資+崗位績效工資+福利年度收入整體構(gòu)成=基本工資+業(yè)務(wù)工資+ 福利 薪酬發(fā)放1、基本工資同上2、崗位績效工資=崗位績效工資基數(shù)考核系數(shù) 崗位績效工資實(shí)質(zhì)上可作為銷售提成的提前預(yù)支，以避免業(yè)務(wù)人員月度收入過低，減少業(yè)務(wù)人員的流動性。為使平時的考

15、核有效，業(yè)務(wù)人員的“標(biāo)準(zhǔn)績效工資”將從銷售提成中扣除。 4、業(yè)務(wù)提成=銷售提成應(yīng)計(jì)費(fèi)用銷售提成=銷售額提成+銷售利潤提成銷售額提成=實(shí)現(xiàn)銷售回款額分段提成比例 銷售利潤提成=超額銷售利潤額分段提成比例應(yīng)計(jì)費(fèi)用=銷售費(fèi)用+資金占用費(fèi)用，銷售費(fèi)用為因?yàn)殇N售業(yè)務(wù)而發(fā)生的費(fèi)用，資金占用費(fèi)用為應(yīng)為銷售款逾期而導(dǎo)致資金占用產(chǎn)生的費(fèi)用房地產(chǎn)事業(yè)部提成工資制適用范圍房地產(chǎn)事業(yè)部銷售員。薪酬結(jié)構(gòu)收入構(gòu)成=基礎(chǔ)工資+業(yè)務(wù)提成+福利 薪酬發(fā)放1、基礎(chǔ)工資同上2、業(yè)務(wù)提成 = 實(shí)現(xiàn)銷售額分段提成比例 3、業(yè)務(wù)提成的發(fā)放簽訂銷售合同，客戶首付款全部到帳后，獲得提成獎勵的50%；客戶付全款或辦理完按揭貸款，房款全部到帳后

16、，獲得提成獎勵的40%；客戶辦理入住手續(xù)后，獲得提成獎勵的10%。 協(xié)議工資制適用范圍針對不適合崗位工資制、年薪制、提成工資制的特殊人才。其中包括：有較大貢獻(xiàn)者、稀缺人才、顧問、特聘人才等 薪酬結(jié)構(gòu)談判協(xié)議商定薪酬發(fā)放1、目的：為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。 2、原則：談判原則、保密原則、限額原則3、選拔：以外部招聘為主。其條件為企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。 4、淘汰條件：（1）考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；（2）人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。 5、確定：工資特區(qū)工資總額由總

17、裁決定 。薪酬總額確實(shí)定崗位人數(shù)基本工資崗位績效工資年終獎合計(jì)平均數(shù)預(yù)算數(shù)平均數(shù)預(yù)算數(shù)平均數(shù)預(yù)算數(shù)招聘培訓(xùn)崗位2100020003006003006003200部門經(jīng)理320006000600180060018009600合計(jì)80002400240012800根據(jù)年初制定的運(yùn)營方案，人力資源按照下表確定薪酬總額例：期末：1、恰好完成目的利潤，發(fā)放薪酬總額12800元。2、超額完成利潤1000元，發(fā)放薪酬總額為12800+1000*提成比例3、未完成利潤1000元，發(fā)放薪酬總額為12800 1000*提成比例期初：注：當(dāng)未完成利潤目的時，負(fù)利潤的提成以2400元為扣除下限薪酬總額確實(shí)定年初預(yù)算時

18、公司整體薪酬總額=管理總部薪酬總額+運(yùn)營部門薪酬總額管理總部預(yù)算薪酬總額=本年度管理總部各層次人員估計(jì)編制年度管理總部各層次人員的平均薪酬 運(yùn)營部門預(yù)算薪酬總額=本年度運(yùn)營部門各層次人員估計(jì)編制年度運(yùn)營部門各層次人員的平均薪酬 年末核算時管理總部薪酬總額=管理總部預(yù)算薪酬總額+公司整體超額利潤管理總部提成比例 已流失人員預(yù)算薪酬總額 + 新入公司人員預(yù)算薪酬總額 運(yùn)營部門薪酬總額=運(yùn)營部門預(yù)算薪酬總額+運(yùn)營部門超額利潤運(yùn)營部門提成比例 已流失人員預(yù)算薪酬總額 + 新入公司人員預(yù)算薪酬總額 注：經(jīng)過與超額利潤的提成相掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬總額與運(yùn)營效益的銜接，超額利潤為正那么實(shí)踐的薪酬總額會高于預(yù)算薪酬額，超額利潤為負(fù)那么實(shí)踐