護(hù)理管理學(xué)組織職能ppt課件

1、第四章 組織.第一節(jié) 組織概述.一、組織一組織的含義組織 指為了實(shí)現(xiàn)既定的共同目的，按照一定的規(guī)那么和程序而設(shè)置的多層次多崗位及具有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色機(jī)構(gòu)。二組織的特征1、明確的目的2、兩個(gè)或兩個(gè)以上的人構(gòu)成的活動(dòng)實(shí)體3、組織存在不同層次的分工與協(xié)作；有不同層次的權(quán)益和責(zé)任制度4、組織可以不斷變化和開展三組織的根本構(gòu)造決策層、管理層、操作層 .(四) 組織的分類 1. 正式組織 為了實(shí)現(xiàn)組織目的，有目的、有認(rèn)識(shí)的設(shè)計(jì)和建立的各種關(guān)系體系。這個(gè)關(guān)系體系主要包括組織中各種職位或部門之間的責(zé)任、權(quán)益、利益關(guān)系。 .(四) 組織的分類正式組織的特點(diǎn)有共同的目的。有明確的信息溝通渠道。有協(xié)作的志

2、愿。講究效率分工專業(yè)化且強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)和配合正式組織的權(quán)益具有強(qiáng)迫性服從的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)群體或團(tuán)隊(duì)，不強(qiáng)調(diào)成員的獨(dú)特性。.護(hù)理部主任內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)外科護(hù)士長(zhǎng) 門診護(hù)士長(zhǎng).(四) 組織的分類 2.非正式組織 人們根據(jù)個(gè)人需求自發(fā)地構(gòu)成的非正式關(guān)系體系。非正式組織不是由組織或職能部門組建，也非特定目的，而是由于地理上相鄰、興趣類似或者利益一樣等而自發(fā)構(gòu)成的組織。 .(四) 組織的分類非正式組織的特點(diǎn)1自然或自發(fā)構(gòu)成的，普通無(wú)章程和明確的權(quán)益和義務(wù)。2組織成員之間情趣、喜好等類似，彼此具有情感心思需求。3具有自然構(gòu)成的中心人物。4組織一經(jīng)構(gòu)成，會(huì)產(chǎn)生各種行為規(guī)范，約束個(gè)人的行為。這種規(guī)范能夠與正式組織目的一致，也

3、能夠不一致，甚至發(fā)生抵觸。5組織成員具有高度的行為一致性以及很強(qiáng)的凝聚力。6組織內(nèi)部信息交流和傳送具有渠道流暢，傳送快的特點(diǎn)，并常帶有感情顏色。.(四) 組織的分類非正式組織的作用1、有利于成員之間的相互了解、信任、支持、關(guān)懷、體諒、同甘共苦等，堅(jiān)持良好氣氛。2、有利于加強(qiáng)正式組織的凝聚力3、有利于提供更多的溝通渠道。.一、組織四組織的職能組織職能 是指設(shè)計(jì)和維持一套由不同層次的部門、單位、職位、人員及其相互聯(lián)絡(luò)所組成的構(gòu)造系統(tǒng)，以綜合發(fā)揚(yáng)組織各種資源的成效，保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織目的。1、確定組織的整體目的2、對(duì)目的進(jìn)展逐層分解，構(gòu)成目的體系3、明確為實(shí)現(xiàn)組織目的所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)或

4、活動(dòng)，并加以分類4、根據(jù)可利用的人力、物力以及利用他們的最正確途徑來(lái)劃分職能部門，設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，確定職位系統(tǒng)5、授予各部門以及各類人員以職權(quán)與職責(zé)，這一環(huán)節(jié)確立了各部門之間的職權(quán)關(guān)系6、合理配備人員7、建立和維持一個(gè)暢通的信息聯(lián)絡(luò)渠道，從而經(jīng)過(guò)職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)報(bào)各層次、各部門聯(lián)接成為一個(gè)有機(jī)的整體8、建立規(guī)章制度，確立組織運(yùn)作機(jī)制，維持組織的相對(duì)穩(wěn)定性9、適時(shí)的推進(jìn)組織變革，以堅(jiān)持組織的靈敏性、順應(yīng)性、開放性.二、組織構(gòu)造一組織構(gòu)造組織構(gòu)造 描畫組織的框架體系，表現(xiàn)為組織各部分的陳列順序、空間位置、聚集形狀、聯(lián)絡(luò)方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種方式。.二、組織構(gòu)造二組織圖組織圖：又稱組織樹，

5、運(yùn)用圖表方式闡明正式組織的整體結(jié) 構(gòu)、各個(gè)組織部門的職權(quán)關(guān)系及主要功能。組織圖可提供：指揮關(guān)系指點(diǎn)關(guān)系各部門的程度劃分人、財(cái)、物的流向管理的功能與范圍集中與分散組織的規(guī)模.組織圖醫(yī)院院長(zhǎng)技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處保安處內(nèi)科外科婦產(chǎn)科手術(shù)室兒科“ : 指揮關(guān)系“ : 指點(diǎn)關(guān)系.護(hù)理部主任護(hù)理行政副主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理教學(xué)副主任護(hù)理科研副主任內(nèi)科外科婦產(chǎn)科兒科.一個(gè)公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源工程A工程B工程D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組工程C.三 組織的根本構(gòu)造方

6、式一、直線型組織構(gòu)造 它是一種集權(quán)式的構(gòu)造，組織中每位主管人員執(zhí)行全部的管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 .一、直線型組織構(gòu)造護(hù)理部主任內(nèi)科科護(hù)士長(zhǎng)外科科護(hù)士長(zhǎng)門診護(hù)士長(zhǎng)血液內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)呼吸內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)消化內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)普外科護(hù)士長(zhǎng)骨外科護(hù)士長(zhǎng)供應(yīng)室護(hù)士長(zhǎng)注射室護(hù)士長(zhǎng).一、直線型組織構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造比較簡(jiǎn)單，權(quán)益集中，責(zé)任清楚，聯(lián)絡(luò)簡(jiǎn)捷。缺陷： 1、在組織規(guī)模較大時(shí)，一切管理職能集中于一人，難免顧此失彼，產(chǎn)生失誤； 2、每個(gè)部門只關(guān)懷本部門的任務(wù)，部門間協(xié)調(diào)性差。適用：環(huán)境比較簡(jiǎn)單、確定的組織，以及沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的組織，或是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。.二、職能型組織構(gòu)造 即上級(jí)主管人員主要是高層都配備知

7、曉各種業(yè)務(wù)的專門人員和職能機(jī)構(gòu)，分別承當(dāng)某種職能管理業(yè)務(wù)。職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在本人的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示。下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)直線主管的指點(diǎn)外，還必需接受各級(jí)職能機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)。.二、職能型組織構(gòu)造護(hù)理部主任護(hù)理行政副主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理教學(xué)副主任護(hù)理科研副主任內(nèi)科外科婦產(chǎn)科兒科.二、職能型組織構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揚(yáng)了職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用和專業(yè)管理人員的專長(zhǎng)，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于提高專業(yè)化指點(diǎn)程度，可以順應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)。缺陷： 1、由于職能部門的多頭指點(diǎn)，往往出現(xiàn)命令相互矛盾，妨礙組織必要的集中指點(diǎn)和一致指揮； 2、不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)

8、限，導(dǎo)致管理混亂。適用：由于缺陷明顯，未得到廣泛推行。.三、直線職能顧問(wèn)型組織構(gòu)造 以直線為根底，在各級(jí)行政擔(dān)任人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級(jí)指點(diǎn)者的顧問(wèn)，實(shí)行主管一致指揮和職能部門顧問(wèn)指點(diǎn)相結(jié)合的組織構(gòu)造.三、直線職能顧問(wèn)型組織構(gòu)造護(hù)理部主任護(hù)理行政副主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理教學(xué)副主任護(hù)理科研副主任內(nèi)科外科婦產(chǎn)科兒科.三、直線職能顧問(wèn)型組織構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)：堅(jiān)持了直線制的集中一致指揮，同時(shí)又具有職能分工專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。缺陷：職能部門之間橫向聯(lián)絡(luò)較差、信息傳送道路較長(zhǎng)、順應(yīng)環(huán)境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織方式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織方式。.四、矩陣型組織構(gòu)造 由縱橫兩套

9、管理系統(tǒng)組成。一套是縱向垂直的職能部門指點(diǎn)系統(tǒng)，一套是按工程劃分的橫向工程指點(diǎn)系統(tǒng)。.四、矩陣型組織構(gòu)造.一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源工程A工程B工程D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組工程C.四、矩陣型組織構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)：靈敏性和順應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的發(fā)明性。缺陷：組織構(gòu)造穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還能夠?qū)е鹿こ探?jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃

10、工程等創(chuàng)新性較強(qiáng)的任務(wù)或單位。.其他組織構(gòu)造1、團(tuán)隊(duì)型組織 團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自同一等級(jí)不同任務(wù)領(lǐng)域的成員為完成一項(xiàng)義務(wù)而組成的。團(tuán)隊(duì)由具有技術(shù)、決策和人際技藝的成員組成，以完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和獎(jiǎng)酬體系來(lái)約束如：安康列車.其他組織構(gòu)造2、委員會(huì) 有來(lái)自不同部門的專業(yè)人員、專家等組成，研討各種管理問(wèn)題。.三、組織設(shè)計(jì)一組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì) 對(duì)組織的各個(gè)組成部分按照組織設(shè)計(jì)的根本原那么，進(jìn)展科學(xué)、合理的搭配和陳列構(gòu)成特定組織構(gòu)造的過(guò)程，設(shè)計(jì)的這一組織構(gòu)造對(duì)組織功能的發(fā)揚(yáng)具有舉足輕重的作用。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)普通有兩種情形：一是對(duì)新組建的組織進(jìn)展組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)二是對(duì)原有組織構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整和完善 .二、組織構(gòu)造與組織設(shè)

11、計(jì)二組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序1、確定組織目的2、確定和劃分業(yè)務(wù)任務(wù)3、提出組織構(gòu)造 的根本框架4、確定組織的運(yùn)作方式5、決議人員配備 6、構(gòu)成組織構(gòu)造7、調(diào)整組織構(gòu)造 .三組織設(shè)計(jì)的根本原那么1、目的明確原那么2、一致指揮原那么任何組織都要有一個(gè)上下通暢、延續(xù)不斷、等級(jí)清楚、權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)的指揮等級(jí)鏈。任何一級(jí)組織只能有一個(gè)人擔(dān)任，正職指點(diǎn)副職，副職對(duì)正職擔(dān)任。任何下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)指點(diǎn)，防止多頭指點(diǎn)景象。下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示任務(wù)。上級(jí)不能越權(quán)指揮下級(jí)。職能部門起顧問(wèn)和咨詢作用，無(wú)權(quán)對(duì)下屬直線指點(diǎn)者下達(dá)命令和指揮。3、等級(jí)原那么強(qiáng)調(diào)從事不同任務(wù)和義務(wù)的人，其權(quán)益和責(zé)任應(yīng)該有區(qū)別的. 在實(shí)踐運(yùn)用中要留意：

12、 BCFEDGAB闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令A(yù)越級(jí)，對(duì)D、E或F、G發(fā)布命令.一、組織設(shè)計(jì)的根本原那么4、分工與協(xié)作原那么1、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的根底之上的。斯密以為，分工程度越高，任務(wù)效率越高。這適宜專業(yè)化沒(méi)有得到普遍推行的情況，運(yùn)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的消費(fèi)率。 2、在某一點(diǎn)上，勞動(dòng)分工帶來(lái)的人員非經(jīng)濟(jì)性如疲勞、厭倦、壓力、低消費(fèi)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離任率等表現(xiàn)出來(lái)會(huì)超越專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。.一、組織設(shè)計(jì)的根本原那么5、權(quán)責(zé)對(duì)等原那么職權(quán) 指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)益。 是一種合法的權(quán)益,是處于組織中某一職位上的權(quán)益，是經(jīng)過(guò)組織安排的權(quán)益，與職位有

13、關(guān)。 . 職權(quán)可以分為兩類：直線職權(quán)和顧問(wèn)職權(quán)。 直線職權(quán)：指給予一位管理者指揮其直接下屬任務(wù)的權(quán)益。擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)指揮下屬人員的任務(wù)而且無(wú)須征得他人的贊同來(lái)作出某些決策。 .指揮鏈護(hù)理部主任外科科護(hù)士長(zhǎng)內(nèi)科科護(hù)士長(zhǎng)兒科科護(hù)士長(zhǎng)心內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng)血液科護(hù)士長(zhǎng)神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士長(zhǎng). 顧問(wèn)職權(quán)：指為直線職權(quán)效力的顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)。 普通來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有得到授權(quán)的情況下，擁有顧問(wèn)職權(quán)的人是不能直接發(fā)布命令的。 .直線與顧問(wèn)職權(quán)醫(yī)院院長(zhǎng)技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處內(nèi)科外科婦產(chǎn)科五分廠兒科“ : 直線職權(quán)“ : 顧問(wèn)職權(quán).職能職權(quán) 直線人員對(duì)由于缺乏有關(guān)專業(yè)方面的知識(shí)和才干而不能履行的某些職權(quán)，授權(quán)給能充分行使的顧

14、問(wèn)專家時(shí)，顧問(wèn)專家就擁有了直接向下級(jí)直線組織發(fā)布指令的權(quán)限，即職能職權(quán)。 職能職權(quán)的出現(xiàn)是專業(yè)化管理和職權(quán)分散的結(jié)果，是有效管理的手段。但職能職權(quán)的過(guò)多運(yùn)用也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，所以必需有適當(dāng)?shù)南拗?，防止出現(xiàn)超越職權(quán)、多頭指揮、政出多門、架空直線的景象。 .護(hù)理部主任護(hù)理行政副主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理教學(xué)副主任護(hù)理科研副主任內(nèi)科外科婦產(chǎn)科兒科. 為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)益？ .職責(zé) 是指一個(gè)人得到某種權(quán)益的同時(shí)也承當(dāng)一種相應(yīng)的責(zé)任指著對(duì)等原那么是指一定的職權(quán)該當(dāng)于一定的職責(zé)相一致。執(zhí)行職責(zé) 管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)能夠會(huì) 進(jìn)一步下授最終職責(zé) 最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者

15、必需對(duì)授予了執(zhí)行 職責(zé)的下屬的最終行為擔(dān)任權(quán)責(zé)對(duì)等原那么就是指一定的職權(quán)必需求與一定的職責(zé)相對(duì)應(yīng)。一個(gè)人被授予一定的職權(quán)，他也就必需承當(dāng)相應(yīng)的職責(zé)。 三組織設(shè)計(jì)的根本原那么.三組織設(shè)計(jì)的根本原那么5、管理幅度原那么管理幅度：指管理者可以有效地管理直接下屬的人數(shù)。. 由于管理者的時(shí)間和精神總是有限的，其管理才干也因個(gè)人的知識(shí)、閱歷、年齡和個(gè)性的不同而有所差別，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限制。超越這個(gè)限制，就不能做到詳細(xì)、高效和正確的指點(diǎn)。上層組織中：管理幅度為38人基層機(jī)構(gòu)中：管理幅度為812人或稍多.普通來(lái)說(shuō)，確定管理幅度應(yīng)思索以下影響要素：運(yùn)用規(guī)范程序的程度義務(wù)的復(fù)雜性下屬義務(wù)的類似性任務(wù)地點(diǎn)的相近性下屬的素質(zhì)和才干信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者的管理風(fēng)格授權(quán)的程度和性質(zhì). 6、最少層次原那么普通情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之