優(yōu)化關(guān)鍵流程提高組織績效——流程設(shè)計與優(yōu)化方法課件

1、優(yōu)化關(guān)鍵流程 提高組織績效 -流程設(shè)計與優(yōu)化方法機 密企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟戰(zhàn)略無、基于生存定位、細分市場成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實“三個一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個性化文化管理經(jīng)營生產(chǎn)要素水電 折舊 人員工資產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營（兩種增長方式）銷售坐銷推銷營銷技術(shù)自有自然 引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份全民所有（全民沒有）一人獨有文字化表決權(quán)的實施企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場競爭知識（資本）經(jīng)濟董事長勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機教練利益分配大鍋飯承包制、財務(wù)指標不公平的 掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標的設(shè)定

2、干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟權(quán)、爭當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實權(quán)的小干部責(zé)、權(quán)、利對等前兩者優(yōu)勢的組合干部的評定標準個人好惡干活、效率高效益崗位制定企業(yè)流程管理的相互制約因素制定年度經(jīng)營計劃組織結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化建立職位體系目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（3-5年）工作描述職位說明書崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)遠景KPI關(guān)鍵業(yè)績指標法工作分析流程優(yōu)化目 錄認識流程流程優(yōu)化的必要性12流程優(yōu)化的成功要素3流程是什么-從生活中認識流程起床洗臉刷牙出門熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點吃早餐小王

3、的一個早晨到銀行存錢取號填單等待被叫交給柜臺服務(wù)員等待辦理辦理完畢，服務(wù)評分看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘1.業(yè)務(wù)洽談：（1）設(shè)計作業(yè)流程解說；（2）客戶基本要求討論；（3）收費方式的提出。2.簽訂委托設(shè)計合約（初談）：（1）進行實地測量記錄。（2）繪制平面、頂面初步方案。（3）設(shè)計初步方案溝通和定稿。3.全套方案設(shè)計（深談）：（1）繪制設(shè)計詳圖；（2）設(shè)計圖溝通和定稿；（3）擬定預(yù)算書。 4.預(yù)算、材料定稿（細談）：（1）建材適用性討論；（2）工程預(yù)算書確認；（3）建材表擬定。5.簽訂工程合同書：（1）簽訂正式合同書；（2）圖紙傳送工程部備案；（3）備料。

4、6.進場準備：（1）對居室進行檢測，對墻、地、頂?shù)钠秸群徒o排水管道、電、煤氣暢通情況進行檢測，并做好記錄，交付業(yè)主（代理人）簽字認可。（2）材料準備，列材料清單，與備料部門協(xié)調(diào)。（3）人員調(diào)度，確定施工人員，明確工地負責(zé)人。7.按時開工：（1）按合同確定日期開工；（2）設(shè)計師、施工員、水電專員現(xiàn)場指導(dǎo)。8.施工進行中：（1）材料配送現(xiàn)場；（2）嚴格按圖施工；（3）施工員監(jiān)督驗收；（4）設(shè)計師現(xiàn)場協(xié)調(diào)。9.竣工總驗收：（1）對已裝飾裝修的居室逐室逐項進行清理打掃；（2）按有關(guān)驗收標準進行驗收（如需要整改，再進行檢驗）；（3）根據(jù)實際裝飾裝修工程量進行總結(jié)算，10.售后服務(wù)：（1）簽發(fā)裝修保修單

5、。提供管線電路圖、設(shè)備產(chǎn)品的保修卡。（2）設(shè)立家庭裝飾裝修工程檔案，安排定期對用戶進行聯(lián)系訪問。 裝修流程流程是什么-從生活中認識流程思 考什么是流程？流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？產(chǎn)品/服務(wù)輸出流 程活動1活動2活動3客戶需求輸入流程：為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 流程的特點：目標性有明確的輸出（目標或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 結(jié)構(gòu)性有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸

6、出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練增加附加價值的活動產(chǎn)品服務(wù)資訊第一層第二層第三層流程的層次業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設(shè)計來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個流程。流程的層次 售后服務(wù) 物流管理 分銷 制造/運營 采購/采購物流 訂單管理 研發(fā)營銷及銷售 付款 原材料檢驗 與入庫 原材料檢驗與入庫 采購 建立和保持 購買要求 合同和供應(yīng)商 關(guān)系管理 客戶調(diào)查 消費 （最終消費者） 流通 （經(jīng)銷商/零售商）轉(zhuǎn)變（制造商）供應(yīng)（供應(yīng)商）sample從價值鏈中看管理流程和業(yè)務(wù)流程的重要性 支持性活動基

7、礎(chǔ)性活動技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購 進貨 物流發(fā)貨物流市場& 銷售服務(wù)利潤利潤運營生產(chǎn)流程的原理零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：根據(jù)價值鏈原理進行流程分類.管理流程經(jīng)營流程企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)管理研發(fā)（客戶、市場）管理質(zhì)量管理人力資源管理資金（成本）管理信息管理戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化 立項 策劃 設(shè)計 采購 施工管理 銷售 服務(wù)戰(zhàn)略流程根據(jù)價值鏈原理，企業(yè)流程橫向分類，可以分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和管理流程三個部分，它們之間的相互關(guān)系可以用上圖體現(xiàn)。按照自上向下原則，流程縱向分類可以分為：企業(yè)總體經(jīng)營流程、跨部門級別流程及部門內(nèi)部工作流程三部分。舉例：流程的分類：

8、層次；主流程、子流程重要性; 核心、非核心關(guān)鍵、非關(guān)鍵類型：業(yè)務(wù)、管理支持功能：體系策劃、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、監(jiān)視、測量和改進對象：內(nèi)部流程、外部流程管理支持流程流程的涵蓋范圍運營流程戰(zhàn)略性流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理營銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計劃與投資管理流程設(shè)計與實施流程識別關(guān)鍵流程三者關(guān)系戰(zhàn)略流程 經(jīng)營流程（業(yè)務(wù)流程）保障流程（管理流程）戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營流程（業(yè)務(wù)流程）的方向；保障流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程（業(yè)務(wù)流程）的基礎(chǔ)。企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制流程管理的三個層次 規(guī)范流程

9、優(yōu)化流程再造流程 什么是流程流程的構(gòu)成要素和特性流程管理的意義流程管理的三個層次回顧： 一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？” 妻子：“當(dāng)然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？” 丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。，你看可以嗎？” 妻子：“沒問題，我會準備好的，” 妻子記錄下需要做的菜單，具體要準備的菜：鴨 酒 番茄 雞蛋 作油。發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄，。，炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋。 打開冰箱一看，只剩下2個雞蛋。 來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？” 小販：“1個1元，半打5元，1

10、打9.5元?！?妻子：“我只需要8個，但這次買1打?！?妻子：“這有一個壞的，換一個。” 回到家中，準備洗菜 切菜 炒菜。，廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯堡。妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費時間，用微波爐自己做烤鴨可能就來不及，于是決定在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的。 生活中的流程管理下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學(xué)想來家里吃飯，你幫準備一下?！?“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？” “菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！?“好的，肯定讓你們滿意?！?雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。 6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話

11、詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來。” “不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。” 門鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！?6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？” “不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好?！?送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了，最好能再雇個小保姆?！?丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧?！?妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？” 一天中午，丈夫

12、在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？”（訂貨意向） 妻子：“當(dāng)然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？” 丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒 烤鴨 番茄炒蛋 涼菜 蛋花湯。，你看可以嗎？”（商務(wù)溝通） 妻子：“沒問題，我會準備好的，”（訂單確認） 妻子記錄下需要做的菜單（MPS計劃），具體要準備的菜：鴨 酒 番茄 雞蛋 作油。（BOM物料清單），發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄，。（BOM展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。 打開冰箱一看（庫房），只剩下2個雞蛋（缺料）。 來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”（采購詢價） 小販：“

13、1個1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8個，但這次買1打?！保ń?jīng)濟批量采購） 妻子：“這有一個壞的，換一個?！保炇?、退料、換料） 回到家中，準備洗菜 切菜 炒菜。（工藝路線），廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯堡。（工作中心）。妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費時間（瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產(chǎn)能不足），于是決定在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的（產(chǎn)品委外）。 生活中的流程管理下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學(xué)想來家里吃飯，你幫準備一下。” （緊急訂單） “好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？” “菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不

14、和大人一起吃，6：30左右回來。”（呵呵，不能并單處理） “好的，肯定讓你們滿意。”（訂單確認） 雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急采購） 6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來?！保ú少?委外單跟催） “不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到的?！?門鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請在單上簽一個字?！保炇?、入庫、轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款） 6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨） “不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，

15、一定給你們準備好?！保ü?，這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期） 送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了（設(shè)備采購），最好能再雇個小保姆（連人力資源系統(tǒng)也有接口了）。” 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”（通過審核） 妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？”（哈哈哈哈，最后就是應(yīng)收貨款的催要） 現(xiàn)在還有人不理解ERP嗎？記住，每一個合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競爭者！生活中的流程管理蒸汽機的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代”亞當(dāng).斯密在國富論中首創(chuàng)“

16、勞動分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理流程優(yōu)化的提出-科層制管理的產(chǎn)生對外多點接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導(dǎo)致時機延誤；管理層次重疊，冗員多，費用高；工作責(zé)任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展“官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位、利益分散，內(nèi)耗大大多數(shù)人向上發(fā)展時間長、空間小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制。每個員工只取悅的是自己的上級，因為上司掌握員工的地位、薪酬，

17、每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢領(lǐng)導(dǎo)職能部門已專業(yè)分工，在企業(yè)中形成一個個利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務(wù)涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門將把全公司的利益放在一邊，維護自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了企業(yè)的大量精力為了加強內(nèi)部管理，企業(yè)要建立大量的制度和審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好的、更快向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字制，大大降低了企業(yè)的運行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式員工追求的是當(dāng)官，一旦升遷，地位、名義、薪酬均將大為改觀，否則人微言輕，一切名義，待遇無從談起，在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子公文旅行、文牘主義存在

18、于各個企業(yè)，對公文、報告、表格的檢查、校對極控制是企業(yè)及其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放其上，卻忘了企業(yè)的真正生存目的是什么電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)官僚主義導(dǎo)致工作低效率官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗科層制的兩大致命弱點為什么要實施流程優(yōu)化?-外部環(huán)境的變化企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點放在

19、滿足并超過客戶需求超過競爭對手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段手機行業(yè)手表狗不理包子對麥當(dāng)勞為什么要進行流程優(yōu)化-顧客的要求第一點，顧客要求要快（fast）。他會說

20、我馬上要。 第二點，顧客要求要正確（right）。 第三點，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。 Time (時間) Quality（質(zhì)量） Cost（成本） Service（服務(wù)）舉例：戴爾電腦的成功經(jīng)驗舉例：網(wǎng)上買書流程通過流程管理得以實現(xiàn)價值1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從流程的視角來理解管理流程再造，管理的第三次革命科學(xué)管理、全面質(zhì)量管理 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹

21、底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著的（Dramatic）改善”。BPR的定義BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個方面的改善。BPI（Business process improvement）流程優(yōu)化，是一種相對BPR提出的，通過一點一點地積累，以降低風(fēng)險和阻力，逐步優(yōu)化實現(xiàn)漸進式的再造目的。1、引發(fā)了一場風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命Business Process

22、Reengineering“BPR”電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟里出現(xiàn)拐點的因素3、重新思考運營戰(zhàn)略認識企業(yè)特性與核心流程根據(jù)營銷特性：產(chǎn)品驅(qū)動型、客戶驅(qū)動型、分銷驅(qū)動型產(chǎn)品驅(qū)動型：依靠手中掌握的核心技術(shù)，可以實際掌握客戶的需求，從而推動市場的發(fā)展，如英特爾、微軟、寶潔顧客驅(qū)動型：由于沒有掌握產(chǎn)品和服務(wù)的核心技術(shù)，因而被顧客不斷變化的需求而推動發(fā)展；如戴爾公司、OEM企業(yè)、零售業(yè)等分銷驅(qū)動型機可以是產(chǎn)品驅(qū)動型也可以是客戶驅(qū)動型，其特點是需要大量分銷的消費類產(chǎn)品企業(yè);如可口可樂肯德基以及大型連鎖超市新產(chǎn)品研發(fā)流程客戶關(guān)系管理流程銷售渠道拓展流程企業(yè)特性核心流程 日本經(jīng)濟危

23、機中脫穎而出的豐田 豐田零庫存 - 打造以豐田為中心的產(chǎn)業(yè)群。 產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”按訂單設(shè)計或按項目設(shè)計型企業(yè)；面向顧客的設(shè)計流程是企業(yè)的核心流程：飛機制造業(yè)、出版業(yè)、專用機械設(shè)備按訂單生產(chǎn)型企業(yè)：面向顧客的需求的生產(chǎn)流程是核心流程：很多電子、服裝、鞋子等行業(yè)的OEM企業(yè)都是備貨式產(chǎn)銷特性企業(yè)：如食品、日用消費品；關(guān)鍵要做好產(chǎn)品顧客需求量預(yù)測部件備貨裝配產(chǎn)銷特性企業(yè)：銷售預(yù)測和生產(chǎn)流程是關(guān)鍵核心流程；某些工業(yè)產(chǎn)品、機床、電器訂單式產(chǎn)銷特性企業(yè)認識企業(yè)特性與核心流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素 組織架構(gòu)確定一種最為有效的管理匯報體系確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案確定組織架構(gòu)中各部門的職

24、責(zé)與作用確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與層次確定新組織架構(gòu)中所需的專有技術(shù)尋找出最利于流程管理的組織形式人體: 心臟的位置圍繞組織的核心競爭力，優(yōu)化組織內(nèi)部流程，增強流程為外部顧客所創(chuàng)造的價值組織的發(fā)展過程就是通過各種業(yè)務(wù)活動的實踐及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷整合企業(yè)的各種能力，以建立企業(yè)核心競爭力的過程，核心競爭要通過流程的優(yōu)化和再造得以實現(xiàn)。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素客戶滿意與愿景目標確定流程未來的受益對象，并根據(jù)他們對流程的影響力與重要性作出劃分確定客戶對于現(xiàn)有流程的滿意度利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調(diào)查、分組討論、訪談等形式明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距評價項目所帶來的轉(zhuǎn)變與流程設(shè)計對

25、縮短進而消除這些差距的作用有多大尋找不斷消除績效差距的行動方案以客戶的滿意度為中心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素 轉(zhuǎn)變促成明確溝通的需求與載體評價對于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需的特點設(shè)計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團隊精神、信任度以及共有的愿景理解對于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙在流程實施時，尋找一種評價并改進轉(zhuǎn)變行為的手段或載體使每一位參與者都能適應(yīng)流程的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的構(gòu)成要素 績效考核與標桿確認流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標體系，如：成本、質(zhì)量、效率等，并追蹤這些指標確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標定義、指標計算等在指標計算的復(fù)雜性與指

26、標效用之間尋求一種平衡性績效考核匯報流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解對所設(shè)計的績效考核指標進行測試與檢驗明確職責(zé)，完成數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)匯總，保證績效考核指標的一致性保證使用者對績效考核指標的一致性具有信心激發(fā)出流程改進的最大績效總結(jié)：流程優(yōu)化的作用優(yōu)秀的流程優(yōu)化能夠提升企業(yè)的核心競爭力。Fast、Right、Cheap、Easy流程優(yōu)化是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，可以不斷的總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗。流程優(yōu)化：姚明在前場拿球后并沒有馬上傳球或投籃，首先是吸引對手的注意，等麥蒂從底線插入后，姚明在第一時間從自己頭上用雙手將球妙傳給麥蒂，助攻后者扣直接藍得分；減少流程中的不增值環(huán)節(jié)：鄧肯在前場搶到藍板球后，沒有象有

27、的球員習(xí)慣性的那樣先將球拿下來，而是在拿球后直接在空中高手投籃，一方面節(jié)省體力，更重要的是，將球先拿下來再往上送的這個過程是多余的；提高客戶響應(yīng)速度：納什在球場的中線附近將球傳到對方藍框上空附近，進攻球員空中接力，起跳直接從空中拿球扣藍得分；籃球場上的流程優(yōu)化概念區(qū)分9000質(zhì)量體系質(zhì)量管理體系是建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標并實現(xiàn)這些目標的體系，它包括了質(zhì)量管理的全部內(nèi)容和要求。管理職責(zé)資源管理產(chǎn)品實現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方要求顧客和相關(guān)方滿意產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進測量、分析過程輸出概念區(qū)分 9000質(zhì)量體系與流程管理體系的關(guān)系9000質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理是企業(yè)管理工作之一；體現(xiàn)預(yù)防思想，通過管理來預(yù)

28、防質(zhì)量問題的發(fā)生；一般由管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、測量分析和改進等過程構(gòu)成；強調(diào)持續(xù)改進；一般不試圖改變現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)；質(zhì)量管理體系不以價值作為衡量標準。流程管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理的范疇，同時也包括質(zhì)量管理的內(nèi)容；體現(xiàn)經(jīng)營價值最大化思想，強調(diào)企業(yè)整體業(yè)績的提升與客戶滿意度；一般由組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、績效管理等內(nèi)容構(gòu)成；漸進的持續(xù)改進或革命性的變革；一般要通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整來實現(xiàn)流程管理；流程是以價值為核心的。流程管理與ISO9000體系沖突么？ ISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；而流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化； 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后

29、，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后在建立新的規(guī)范。業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系像不像：接力賽、京九列車業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項）三個方面切入業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要工作評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況 甄選關(guān)鍵的流程刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動疏通流程中的瓶頸或效率控制點根據(jù)已有的最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程獲得對業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等等具體、詳細的理解外部環(huán)境企業(yè)系統(tǒng)投入（資源）產(chǎn)出（財務(wù)/勞務(wù)）作業(yè)561、外部環(huán)境方面 571、外部環(huán)境方面 58 人民幣升值 / 物價上漲 / 政策 保護減少 / 市場開放 / 法律規(guī) 范 / 消費意識轉(zhuǎn)變 /

30、 社會轉(zhuǎn)型 / 政治局勢沖擊1、外部環(huán)境方面 人民幣升值 / 物價上漲 / 政策 保護減少 / 市場開放 / 法律規(guī) 范 / 消費意識轉(zhuǎn)變 / 社會轉(zhuǎn)型 / 政治局勢沖擊592、內(nèi)部系統(tǒng)方面 1、外部環(huán)境方面 人民幣升值 / 物價上漲 / 政策 保護減少 / 市場開放 / 法律規(guī) 范 / 消費意識轉(zhuǎn)變 / 社會轉(zhuǎn)型 / 政治局勢沖擊602、內(nèi)部系統(tǒng)方面 產(chǎn)品同質(zhì)性太高 / 技術(shù)瓶頸 / 經(jīng)營范疇過大 / 帕金遜定律 / 人才不足 1、產(chǎn)品再區(qū)隔 / 再定位61現(xiàn)在的顧客未來的顧客未來的需求現(xiàn)在的需求擅長的好弄的現(xiàn)成的有市場的2、核心價值再審查核心價值：顧客的真正需求，而且難以替代 主要價值：功

31、能/型式/性質(zhì)/顏色附帶價值：維修/保證/運送/安裝6263客戶不在乎的價值客戶重視的價值為客戶增加的價值尚無人創(chuàng)新還無可取代不增加太多成本643、企業(yè)文化重塑利用景氣衰退 / 金融危機，重新改正企業(yè)文化 654、企業(yè)文化重塑利用景氣衰退 / 金融危機，重新改正企業(yè)文化 一般文化的再要求：遲到早退 / 行為不檢 / 公共衛(wèi)生 / 公司倫理 / 功利心態(tài) / 自私自我 / 消極取巧 / 不負責(zé)任 / 推諉好辯 整潔干凈 信賴可靠 知性理性 精致高雅 餐飲保險書店酒店通訊百貨鋼鐵廣告物流尖端前衛(wèi)時尚品味標準規(guī)范創(chuàng)意訴求快速準點核心文化的再調(diào)整：醫(yī)院道德關(guān)愛665、領(lǐng)導(dǎo)班子重組可以整合成模塊生產(chǎn) +

32、 物料 + 采購 + 質(zhì)檢模塊1市場+銷售+大客戶+售后服務(wù)模塊2物流 + 倉儲 + 經(jīng)銷渠道模塊3總務(wù) + 人事 + 后勤保障模塊5財務(wù) + 會計 + 出納/零用金模塊4研發(fā) + 實驗 + 技術(shù)支持模塊667可以集中辦公董事長、總裁、總經(jīng)理模塊1模塊2模塊3模塊468可以縮編 取消或減少副職 簡化疊床架屋的結(jié)構(gòu) 拿掉沒有意義的臨時性編組 全部降階696、短中長期戰(zhàn)略重接很多企業(yè)戰(zhàn)略不是沒有明確地定義 / 劃分，就是缺少“鏈接”，突然中斷停滯。再不就是倉促跨越，毫無準備。70鏈接（準備）工作：為下一階段 做好前置工作 / 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部 / 尋求支援配套 / 儲備應(yīng)用資金戰(zhàn)略升級短期中期長期更長

33、期發(fā)展主力產(chǎn)品整合資源/差異化/標準化規(guī)模經(jīng)濟/技術(shù)研發(fā)時間延伸上中下游71月度生產(chǎn)計劃制定流程之11998年前1、計劃部根據(jù)客戶訂單結(jié)合市場預(yù)測編制月度產(chǎn)品交付計劃2、生產(chǎn)管理部根據(jù)產(chǎn)品交付計劃編制整車總裝配作業(yè)計劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)作業(yè)計劃3、各生產(chǎn)分廠根據(jù)整車和關(guān)鍵總成計劃編制分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃客戶訂單計劃部相關(guān)職責(zé)：制定銷售計劃制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定公司級生產(chǎn)作業(yè)計劃(產(chǎn)能平衡)生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃1998年以前，適應(yīng)計劃經(jīng)濟的要求，標準的國有企業(yè)管理模式。 經(jīng)營計劃部負責(zé)銷售工作，沒有專門的市場部門，市場開發(fā)工作基本上缺失，只是等訂單上門。月度生產(chǎn)計劃制定流

34、程之21998年2、計劃部匯總各市場部門的銷售需求，根據(jù)產(chǎn)能等綜合平衡編制月度產(chǎn)品交付計劃3、生產(chǎn)管理部根據(jù)產(chǎn)品交付計劃編制整車總裝配作業(yè)計劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)作業(yè)計劃4、各生產(chǎn)分廠根據(jù)整車總裝配計劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)計劃編制分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃客戶訂單1、市場部門（出口部、軍品部、民品部）編制各自的月度產(chǎn)品銷售需求計劃生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定公司級生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃+市場部門相關(guān)職責(zé)：+制定銷售計劃計劃部相關(guān)職責(zé)：制定生產(chǎn)計劃X制定銷售計劃2 、為了適應(yīng)市場競爭的需要， 公司1998年新設(shè)立了三個專門的市場部門：出口部、軍品部、民品部。月度生產(chǎn)計劃制定流程之32001-0

35、3年1、市場部門（出口部、軍品部、民品部）編制各自的月度產(chǎn)品銷售需求計劃2、生產(chǎn)管理部根據(jù)市場部門的銷售需求計劃，編制產(chǎn)品交付計劃、整車總裝配作業(yè)計劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)作業(yè)計劃3、各生產(chǎn)分廠根據(jù)整車總裝配計劃和關(guān)鍵總成生產(chǎn)計劃編制分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃客戶訂單生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定公司級生產(chǎn)作業(yè)計劃+ 制定生產(chǎn)計劃市場部門相關(guān)職責(zé)：制定銷售計劃計劃部相關(guān)職責(zé)：X制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃3 、競爭越來越激烈，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)等都越來越敏感。例如，客戶10天內(nèi)要貨，如果公司20天才能交貨，客戶肯定會跑掉。在2000年，為適應(yīng)新的變化，民品部改稱銷售公司，內(nèi)部專門

36、設(shè)立應(yīng)用工程部（由技術(shù)人員組成）、大客戶部和售后服務(wù)中心。月度生產(chǎn)計劃制定流程之42005年1、市場部門編制各自的月度產(chǎn)品銷售需求計劃（在ERP系統(tǒng)中操作，錄入銷售訂單和預(yù)測信息）2、生產(chǎn)管理部根據(jù)銷售需求信息（ERP系統(tǒng)直接獲?。┚幹浦魃a(chǎn)計劃（產(chǎn)品交付計劃）所有零部件的生產(chǎn)計劃自動生成客戶訂單ERP系統(tǒng)生產(chǎn)管理部相關(guān)職責(zé)：制定生產(chǎn)計劃市場部門相關(guān)職責(zé)：制定銷售計劃生產(chǎn)分廠相關(guān)職責(zé)：X制定分廠生產(chǎn)作業(yè)計劃案例1：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修存在的問題 到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)； 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； 解決問題的水平

37、一直徘徊在低水平。某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門引起的變革 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； 檢查部門的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)； 利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步 降低的同時使服務(wù)

38、水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標還很遠,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例2：凈水配送公司業(yè)務(wù)流優(yōu)化凈水配送公司原有流程生產(chǎn)車間水站客 戶電話訂水送水送水補水生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心凈水配送公司改造后的流程組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和激勵機制的設(shè)計部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程

39、序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行管理流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系流程再造的阻力阻力來源原因企業(yè)高層管理者1、擔(dān)心地位下降2、擔(dān)心失去控制權(quán)3、不愿冒風(fēng)險4、思想僵化中層管理者1、不愿失去部門利益2、擔(dān)心失去晉升的機會3、失業(yè)的威脅一般的基層人員1、無法適應(yīng)新流程的要求2、擔(dān)心收入下降3、不愿改變社交圈明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與 (要點14)縝密的實施策略 (要點510)有效的項目組織及管理 (要點1115)主動的變革管理 (要點1620)業(yè)務(wù)流程重組實施的要點明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標及里程碑作為一個系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓投入最優(yōu)秀人員要點1：要點2：要點3：精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證項目的大方向及進程精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負責(zé)人所有受實施影響的相關(guān)部門的負責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部