質(zhì)量文化培訓(xùn)和工具部分講解

1、質(zhì)量文化培訓(xùn)和工具部分講解 質(zhì)量是我們贏得客戶信任和創(chuàng)造利潤(rùn)的最有效途徑。 第一部分 思想認(rèn)識(shí)借船出海 順?biāo)浦?活學(xué)即用 業(yè)績(jī)說(shuō)話一、卓越績(jī)效管理的指導(dǎo)思想在公司的管理運(yùn)行中，仍存在需要解決的偶發(fā)性問(wèn)題和持續(xù)嚴(yán)重性問(wèn)題，成為制約“瓶頸”；解決這些問(wèn)題，是為了消除危機(jī)，保證公司的生存。推行質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，是公司向國(guó)際化方向邁進(jìn)的選擇，是公司打開思路向以數(shù)據(jù)指標(biāo)（結(jié)果）為導(dǎo)向的系統(tǒng)管理境界貼近的標(biāo)志，力在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中通過(guò)全員參與的全面的質(zhì)量管理改進(jìn)，使公司獲得進(jìn)步與發(fā)展。質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)將使我們達(dá)到一個(gè)新的目標(biāo)，以建立閉環(huán)的、自動(dòng)運(yùn)行的管理體系為支持，形成全員認(rèn)知的體系、流程和質(zhì)量文化，在自我不斷

2、改進(jìn)與突破中，舒展打造“百年華紡”的愿景。二、為何要進(jìn)行質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)？1、休眠階段：這一階段，企業(yè)對(duì)質(zhì)量沒(méi)有興趣，大家都認(rèn)為一切良好，運(yùn)營(yíng)正常。2、覺(jué)醒階段：企業(yè)會(huì)經(jīng)歷一個(gè)覺(jué)醒，這是一個(gè)不舒服的階段，因?yàn)槠髽I(yè)面臨著從未嘗試過(guò)的一種競(jìng)爭(zhēng)。3、探索階段：企業(yè)意識(shí)到必須采取行動(dòng)，并習(xí)慣用獲取的一些時(shí)髦改進(jìn)工具和方法，嘗試性地開展質(zhì)量活動(dòng)。4、行動(dòng)階段：當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)運(yùn)用那些時(shí)髦工具和方法帶來(lái)的只是很小的改變和短暫的結(jié)果，便在覺(jué)悟更為適合的方法方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變和調(diào)整，思考、制定和實(shí)施戰(zhàn)略性的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃。5、成熟階段：質(zhì)量改進(jìn)的目的最終是集中于客戶，改進(jìn)方法已成功融入組織的每一個(gè)流程中，質(zhì)量已經(jīng)很自然被每一個(gè)

3、員工所接受和采納。 三、質(zhì)量發(fā)展的五個(gè)階段1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段：20世紀(jì)前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗(yàn)來(lái)保證，屬于“操作者的質(zhì)量管理”。20世紀(jì)初，以FW泰勒為代表的科學(xué)管理理論產(chǎn)生，促使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)從加工制造中分離出來(lái)，質(zhì)量管理的職能由操作者轉(zhuǎn)移給工長(zhǎng)，是“工長(zhǎng)的質(zhì)量管理”。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品復(fù)雜程度的提高，產(chǎn)品有了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)條件），公差制度（見(jiàn)公差制）也日趨完善，各種檢驗(yàn)工具和檢驗(yàn)技術(shù)也隨之發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)開始設(shè)置檢驗(yàn)部門，有的直屬于廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)是“檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理”。上述幾種做法，均屬事后檢驗(yàn)的質(zhì)量管理方式。 四、質(zhì)量管理三個(gè)階段及特點(diǎn)2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段：

4、1924年，美國(guó)數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)家WA休哈特提出控制和預(yù)防缺陷的概念。他運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理提出在生產(chǎn)過(guò)程中控制產(chǎn)品質(zhì)量的“6”法，繪制出第一張控制圖并建立了一套統(tǒng)計(jì)卡片。與此同時(shí)，美國(guó)貝爾研究所提出關(guān)于抽樣檢驗(yàn)的概念及其實(shí)施方案，成為運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論解決質(zhì)量問(wèn)題的先驅(qū)，但當(dāng)時(shí)并未被普遍接受。以數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論為基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的推廣應(yīng)用始自第二次世界大戰(zhàn)。3、全面質(zhì)量管理階段：20世紀(jì)50年代以來(lái)，隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，人們對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量從注重產(chǎn)品的一般性能發(fā)展為注重產(chǎn)品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經(jīng)濟(jì)性等。在生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理中要求運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)研究質(zhì)量問(wèn)題。在管理理論上也有

5、新的發(fā)展,突出重視人的因素,強(qiáng)調(diào)依靠企業(yè)全體人員的努力來(lái)保證質(zhì)量。此外，還有“保護(hù)消費(fèi)者利益”運(yùn)動(dòng)的興起，企業(yè)之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。在此情況下，美國(guó)AV費(fèi)根鮑姆于60年代初提出全面質(zhì)量管理的概念。他提出，全面質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，并把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量方面的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系”。中國(guó)自1978年開始推行全面質(zhì)量管理，并取得了一定成效。1、職業(yè)道德的概念所謂職業(yè)道德，是同人們的職業(yè)活動(dòng)緊密聯(lián)系的符合職業(yè)特點(diǎn)所要求的道德準(zhǔn)則、道德情操與道德品質(zhì)的總和；它既是對(duì)本職人員在職業(yè)活動(dòng)中行為的要求，同時(shí)又

6、是職業(yè)對(duì)社會(huì)所負(fù)的道德責(zé)任與義務(wù)。五、職業(yè)道德 2、職業(yè)道德的八個(gè)方面（1）職業(yè)道德是一種職業(yè)規(guī)范，受社會(huì)普遍的認(rèn)可；（2）職業(yè)道德是長(zhǎng)期以來(lái)自然形成的；（3）職業(yè)道德沒(méi)有確定形式，通常體現(xiàn)為觀念、習(xí)慣、信念等；（4）職業(yè)道德依靠文化、內(nèi)心信念和習(xí)慣，通過(guò)員工的自律實(shí)現(xiàn)；（5）職業(yè)道德大多沒(méi)有實(shí)質(zhì)的約束力和強(qiáng)制力；（6）職業(yè)道德的主要內(nèi)容是對(duì)員工義務(wù)的要求；（7）職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)多元化，代表了不同企業(yè)可能具有不同的價(jià)值觀；（8）職業(yè)道德承載著企業(yè)文化和凝聚力，影響深遠(yuǎn)。第二部分 基本知識(shí) 什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)？?jī)?yōu)勢(shì)是什么？矩陣式組織結(jié)構(gòu)指的是運(yùn)營(yíng)執(zhí)行與系統(tǒng)支持的矩陣組織模式。 （1）運(yùn)營(yíng)執(zhí)行是為了

7、達(dá)到全面執(zhí)行能力的高效結(jié)果；涵蓋計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、成本控制、設(shè)備維護(hù)。 （2）系統(tǒng)支持是為了達(dá)到建立系統(tǒng)及預(yù)防措施去保障客戶滿意結(jié)果。涵蓋：質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、工程優(yōu)點(diǎn)是：（1）扁平化管理；（2）相互監(jiān)督，相互制約；（3）共同支持運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)。公司應(yīng)關(guān)注的四個(gè)目標(biāo)（策略方向）是： 結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力； 大量的培訓(xùn)； 市場(chǎng)導(dǎo)向； 質(zhì)量改進(jìn)的程序。（1）充分運(yùn)用目前組織架構(gòu)發(fā)揮最大效能-優(yōu)化組織能力（2）激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人-讓他全面的奉獻(xiàn)自己的能力和知識(shí)-為企業(yè)成功（3）如何成為職業(yè)經(jīng)理人的支持者？（4）如何尋找有能力的專家和資源-不斷的充電（5）提高卓越的條件和環(huán)境給員工-發(fā)揮最大效果（6

8、）計(jì)劃控制改進(jìn)如何扮演高層管理角色？（1）對(duì)于本身負(fù)責(zé)的職務(wù)掌握專業(yè)的知識(shí)-比如質(zhì)量管理者必需深入了解質(zhì)量管理知識(shí)；（2）對(duì)于行業(yè)的產(chǎn)品必須掌握充足的知識(shí)-比如產(chǎn)品的特色和制造流程； （3）職業(yè)道德是職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)鍵要求- 忠誠(chéng)度，誠(chéng)實(shí)度，尊重員工，遵守公司規(guī)則；（4）掌握建立管理系統(tǒng)的能力 通過(guò)系統(tǒng)化的程序來(lái)管理；（5）主動(dòng)負(fù)責(zé)執(zhí)行公司和本部門的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI)，通過(guò)科學(xué)方法持續(xù)改進(jìn)；（6）培養(yǎng)有能力的接班人- 3 個(gè)等級(jí)的接班者；（7）負(fù)責(zé)培訓(xùn)下屬及全部員工關(guān)于自己負(fù)責(zé)的專業(yè)知識(shí)及KPI；（8）負(fù)責(zé)達(dá)到卓越績(jī)效高效率低質(zhì)量成本客戶滿意度全面質(zhì)量管理。職業(yè)經(jīng)理人的特點(diǎn)是什么？（1）符合應(yīng)用

9、；（2）有能力滿足客戶期望；（3）有能力滿足客戶需求；（4）產(chǎn)品各項(xiàng)功能、系統(tǒng)或流程有能力去滿足客戶以及與客戶有關(guān)聯(lián)方面的需求與條件；（5）質(zhì)量是一種態(tài)度，也是生活的一部分；（6）質(zhì)量是一個(gè)旅程，不是一個(gè)終點(diǎn)。 質(zhì)量的定義是什么？定義：低質(zhì)量成本=現(xiàn)有流程成本完美流程成本（注解： 如果所有產(chǎn)品（貨物、服務(wù)）以及工作流程都是完美的，就會(huì)消除低質(zhì)量成本）。低質(zhì)量成本種類：內(nèi)部失誤成本、外部失誤成本、檢驗(yàn)成本、低流程能力損失成本。低質(zhì)量成本含義及分類是什么？（1）索賠;（2）報(bào)廢、廢棄;（3）延時(shí);（4）等待時(shí)間;（5）缺乏計(jì)劃或重新計(jì)劃;（6）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題/根本原因的時(shí)間;（7）多余的審批流程；（8）

10、沒(méi)有有效的利用員工的知識(shí);（9）經(jīng)常在計(jì)劃范圍外。低質(zhì)量成本的表現(xiàn)形式有哪些？系統(tǒng)是由一些相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結(jié)合而成的、有特定功能的一個(gè)有機(jī)整體（集合）。特點(diǎn)是：自動(dòng)的、閉合的、無(wú)有缺口。 系統(tǒng)及系統(tǒng)的特點(diǎn)是什么？（1）個(gè)人是否知道他自己應(yīng)該做什么？（2）個(gè)人是否獲得他們工作結(jié)果的反饋？（3）個(gè)人是否能夠影響結(jié)果？如果此三點(diǎn)都是肯定回答，那么就是個(gè)人問(wèn)題，否則就是系統(tǒng)問(wèn)題（系統(tǒng)在這里可理解為個(gè)人的上級(jí)管理者）。如何區(qū)別一個(gè)問(wèn)題是個(gè)人問(wèn)題還是系統(tǒng)問(wèn)題？（1）描述跨部門流程圖；（2）確定關(guān)鍵流程控制點(diǎn)；（3）制定員工操作程序；（4）制定運(yùn)用的數(shù)據(jù)收集表格；（5)每一個(gè)工序的職能和相關(guān)

11、員工的職責(zé)；（6）描述真正的流程操作過(guò)程；（7）培訓(xùn)相關(guān)員工如何按照新的系統(tǒng)運(yùn)作；（8）考核培訓(xùn)后的員工，憑上崗證才能上崗；（9）對(duì)執(zhí)行后的結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，對(duì)有差距的地方進(jìn)行修正。建立系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟是什么？（1）跨部門流程圖；（2）描述性過(guò)程；（3）數(shù)據(jù)收集的關(guān)鍵點(diǎn)；（4）所運(yùn)用的表格；（5）檢驗(yàn)點(diǎn)；（6）改進(jìn)措施步驟；（7）關(guān)鍵指標(biāo)；（8）負(fù)責(zé)人；（9）文件控制；（10）培訓(xùn)要求（指該流程的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人和具體的培訓(xùn)要求）。系統(tǒng)流程完成的主要內(nèi)容是什么？KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators ）英文單詞的首字母組合，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部具體流程的各級(jí)關(guān)鍵數(shù)據(jù)及目標(biāo)

12、進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程結(jié)果的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。什么叫KPI？原則一：二八原理在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。原則二：SMART原則制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，但是如果上升到技術(shù)的層面，必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則，即：S：明確的，目標(biāo)必須是具體的； M：可衡量的，盡量使用定

13、量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺(jué)、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平；A：可達(dá)到的；R：真實(shí)的；T：有時(shí)間限制的，明確的截止期限。KPI制定的原則是什么？如何解釋？目標(biāo)制定遵循10倍原則（注：當(dāng)前指標(biāo)70%、30%10=3%、1-3%=97%）。十倍改進(jìn)原則指的是什么？（1）、指標(biāo)的制定要從上至下，先要有最高層的大目標(biāo)，然后向下。公司要有總的目標(biāo)，總的目標(biāo)下到各分公司，然后再下到各部門。（2）、每個(gè)體系有六大指標(biāo)，各個(gè)體系六個(gè)指標(biāo)加起來(lái)支撐著公司的總指標(biāo)。六合一指標(biāo)里必須有一個(gè)是定位為核心的指標(biāo)，其他五個(gè)指標(biāo)是與核心關(guān)鍵指標(biāo)配合及關(guān)聯(lián)完成的重要指標(biāo)，是為了保證核心指標(biāo)的成功。制定6合1指標(biāo)KPI的定義

14、，計(jì)算方法，收集原始數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人，收集數(shù)據(jù)的頻率，匯總數(shù)據(jù)到系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人。將此細(xì)節(jié)記錄在KPI管理程序，成為一個(gè)管理系統(tǒng)。（3)、分解KPI到4個(gè)管理層面-董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主任/主管，按照過(guò)去數(shù)據(jù)制定卓越績(jī)效目標(biāo)。如何運(yùn)作KPI？表述六合一指標(biāo)KPI的圖表： 董事長(zhǎng)-季度變到年的累計(jì)趨勢(shì)； 總經(jīng)理-月轉(zhuǎn)變到季度的累計(jì)趨勢(shì)； 副總經(jīng)理-月轉(zhuǎn)換到季度的累計(jì)趨勢(shì)； 經(jīng)理-周轉(zhuǎn)換到月的累計(jì)趨勢(shì)； 主任-日轉(zhuǎn)換到周的累計(jì)趨勢(shì)。1、CQI中的三個(gè)角色是什么？2、每個(gè)角色的任務(wù)是什么？指揮角色支持角色執(zhí)行角色專家和指導(dǎo)者培訓(xùn)和引導(dǎo)項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組成員執(zhí)行改進(jìn)工作提供解決方案和采取行動(dòng)管

15、理者的改進(jìn)職責(zé)啟動(dòng)、控制和跟進(jìn)項(xiàng)目改進(jìn)工作教練倡導(dǎo)者項(xiàng)目小組組長(zhǎng)與成員 倡導(dǎo)者任務(wù)：?jiǎn)?dòng)、控制和跟進(jìn)具體表現(xiàn)為： 改進(jìn)項(xiàng)目的選擇 選定項(xiàng)目小組 支持項(xiàng)目小組 跟蹤項(xiàng)目小組的工作進(jìn)度 確保每個(gè)項(xiàng)目取得預(yù)期的結(jié)果 做改進(jìn)行動(dòng)的決定 跟進(jìn)改進(jìn)工作的結(jié)果 及時(shí)向管理層通報(bào)改進(jìn)工作的進(jìn)度CQI教練任務(wù)：培訓(xùn)、指導(dǎo)，具體表現(xiàn)為：參與改進(jìn)小組的工作管理較大的改進(jìn)小組領(lǐng)導(dǎo)并支持改進(jìn)團(tuán)隊(duì)幫助改進(jìn)小組，做一些很有難度的統(tǒng)計(jì)分析給改進(jìn)小組提供有關(guān)改進(jìn)方法的指導(dǎo)-培訓(xùn)員工向倡導(dǎo)者和CQI指導(dǎo)者通報(bào)改進(jìn)工作的進(jìn)展情況小組成員任務(wù)：執(zhí)行改進(jìn)工作、收集數(shù)據(jù)、提供解決方案和采取行動(dòng)，具體表現(xiàn)為： 積極參與改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作 管理較

16、小的改進(jìn)項(xiàng)目 提出建議 提出可能的因果 提出可能的行為 評(píng)估 確保改進(jìn)工作能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果（1）定義：被選定的改進(jìn)流程必須明確各項(xiàng)流程的具體步驟，確定哪些是導(dǎo)致低質(zhì)量成本產(chǎn)生的缺陷和問(wèn)題，包括因缺陷和問(wèn)題導(dǎo)致的結(jié)果;（2）測(cè)量：嚴(yán)格測(cè)算被選流程中的各個(gè)可能影響質(zhì)量的因素，了解這些影響因素可能導(dǎo)致的后果，我們必須要具備測(cè)算這些因素的能力，有相關(guān)財(cái)務(wù)或相關(guān)職能部門的證明；（3）分析：仔細(xì)分析流程中各個(gè)環(huán)節(jié)所需要的原料的量，包括相關(guān)過(guò)程中存在的可能影響質(zhì)量的因素（數(shù)據(jù)或過(guò)程的記錄）；（4）改進(jìn)：在定量分析的基礎(chǔ)上，采取促使流程改善的措施，落實(shí)到行動(dòng)方案，降低每個(gè)環(huán)節(jié)影響質(zhì)量的問(wèn)題的發(fā)生機(jī)會(huì)，措施需要

17、落實(shí)和跟進(jìn)（真實(shí)記錄）；（5）控制：流程一旦被改進(jìn)，要做到能及時(shí)監(jiān)測(cè)，控制過(guò)程中可能發(fā)生的其它問(wèn)題，同時(shí)也要求我們采取控制過(guò)程的相應(yīng)措施。 CQI項(xiàng)目的五個(gè)步驟（質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的五個(gè)步驟）？CQI項(xiàng)目的選擇方向？ （1）提升質(zhì)量方面 （2）降低成本方面 （3）提高效率方面偶發(fā)性問(wèn)題，也稱為“隨機(jī)性問(wèn)題”，對(duì)這類問(wèn)題采取的改進(jìn)行動(dòng)，被稱為“救火”、“危機(jī)管理行為”，這類問(wèn)題容易引起大家的關(guān)注和尋找到根源。持續(xù)嚴(yán)重性問(wèn)題，則是公司內(nèi)因養(yǎng)成的習(xí)慣而把缺陷和問(wèn)題看做正常，甚至自然地接受某些方面的不良結(jié)果；解決這類問(wèn)題，需要涉及比偶發(fā)性問(wèn)題更大的投入，還會(huì)牽涉到觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，技巧、方法、行為以及設(shè)備等

18、方面。偶發(fā)性問(wèn)題與持續(xù)嚴(yán)重性問(wèn)題的區(qū)別是什么？ 朱蘭三步曲及PDCA循環(huán)的內(nèi)容是什么？朱蘭三部曲：計(jì)劃 控制 改進(jìn)PDCA循環(huán)：計(jì)劃 執(zhí)行 檢查 采取行動(dòng) 流程的定義、層次是什么？定義：在一定范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)活動(dòng)，綜合起來(lái)達(dá)到共同一個(gè)目標(biāo)。可以理解為將輸入轉(zhuǎn)化為輸出地結(jié)果。層次：流程、次流程、行為、步驟。 流程的種類有哪些？流程有三種：a、主流程；b、支持流程；C、管理流程主流程：流程為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，主要流程在運(yùn)營(yíng)。支持流程：是支持主流程功能發(fā)揮的更好的流程，如設(shè)備維護(hù)、工藝管理、培訓(xùn)流程等。管理流程：用來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和控制其他流程。 流程中的三個(gè)角色及任務(wù)是什么？流程的三個(gè)角色：顧客（客戶）、執(zhí)行者

19、、供應(yīng)商（供方）。在不同的流程中，擔(dān)任的角色不同。 客戶忠誠(chéng)必須滿足三個(gè)條件是什么？ （1）客戶非常滿意； （2）客戶重復(fù)購(gòu)買產(chǎn)品； （3）客戶將產(chǎn)品推薦給其他人。學(xué)習(xí)的四個(gè)階段是什么？ （1）無(wú)意識(shí)不會(huì)做； （2）有意識(shí)不會(huì)做； （3）有意識(shí)會(huì)做； （4）無(wú)意識(shí)會(huì)做。 5S管理的基本內(nèi)容和操作程序是什么？“5S”的基本內(nèi)容： （1）整理：是區(qū)分要用和不用的，不用的清除掉，把“空間”騰出來(lái)并加以活用； （2）整頓：把要的東西按規(guī)定定位，擺放整齊，明確標(biāo)識(shí)，不用浪費(fèi)“時(shí)間”找東西； （3）清掃：是清除工作場(chǎng)地的污垢，并防止污染發(fā)生。消除“污垢”，保持工作場(chǎng)地干凈、明亮。 （4）清潔：是將上述3S

20、實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，并維持成果。 （5）素養(yǎng)：是指人人依規(guī)定行事，從心態(tài)上養(yǎng)成好習(xí)慣，提高素質(zhì)，養(yǎng)成工作規(guī)范、認(rèn)真的習(xí)慣?！?S”的操作程序： 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題、規(guī)避問(wèn)題、標(biāo)準(zhǔn)化、自我約束。第三部分 工具部分 頭腦風(fēng)暴（1）定義：用于在短時(shí)間內(nèi)激發(fā)新觀點(diǎn)或者將存在的觀點(diǎn)進(jìn)行分類的方法；（2）何時(shí)使用？ 確認(rèn)新的改進(jìn)項(xiàng)目； 確認(rèn)問(wèn)題原因時(shí)； 確認(rèn)可能的行動(dòng)； 描繪流程； 測(cè)量低質(zhì)量成本。 （3）怎樣使用？表述問(wèn)題：說(shuō)明使用頭腦風(fēng)暴的目標(biāo)和目的，表述需要解決的問(wèn)題。準(zhǔn)備會(huì)議：選擇參加人員組成小組。任命一個(gè)頭腦風(fēng)暴的主持人（組長(zhǎng)），在會(huì)議開始前通知參加者會(huì)議議題，使他們都能提前思考，提前準(zhǔn)備

21、。主持人說(shuō)明使用頭腦風(fēng)暴的規(guī)則。執(zhí)行頭腦風(fēng)暴：在小組領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，實(shí)施頭腦風(fēng)暴，主持人鼓勵(lì)每個(gè)成員積極參與，小組成員自由發(fā)言并對(duì)每項(xiàng)觀點(diǎn)逐一記錄。匯總分析：實(shí)施完頭腦風(fēng)暴以后，再對(duì)觀點(diǎn)和建議進(jìn)行評(píng)估，判定及闡述。（4）使用規(guī)則： 每一個(gè)人參與 記錄所有人的觀點(diǎn) 不批評(píng)任何人的觀點(diǎn) 鼓勵(lì)非常規(guī)觀點(diǎn) 從提出的觀點(diǎn)中提煉新觀點(diǎn)(1)定義：魚骨圖用于分析問(wèn)題的因果，體現(xiàn)因果的根源和因果作用之間關(guān)系的圖表。(2)何時(shí)使用？分析問(wèn)題的因果構(gòu)成：魚骨圖用于分析和找出產(chǎn)生問(wèn)題的因果，以及它們之間的關(guān)系，它也可以幫助確定哪種因素需要被測(cè)試。構(gòu)成影響質(zhì)量的原因：許多不同因素影響著一個(gè)結(jié)果，魚骨圖顯示了它們之間的關(guān)

22、系。 魚骨圖（3）怎樣使用？定義問(wèn)題建立魚骨圖確定所有原因確定所有可能的原因。這通常在一個(gè)小組成員參加的“頭腦風(fēng)暴”的會(huì)議上完成。對(duì)原因進(jìn)行分類將彼此相關(guān)聯(lián)的原因分為一類。給每個(gè)類別取一個(gè)名字，這就是魚骨圖中的主要原因（通常從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面進(jìn)行劃分）。（4）繪制魚骨圖畫一個(gè)帶箭頭的中心線，在箭頭處標(biāo)明問(wèn)題（影響），即魚頭，將分類的原因（人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面）用帶箭頭的線把它們連接到中心線上。（5）分析圖表當(dāng)說(shuō)明了所有的原因以后，就要進(jìn)行分析，以確定最重要，最有可能的原因。并在圖上標(biāo)明這些原因。但這些僅僅是理論，還有在實(shí)踐中進(jìn)行測(cè)試，進(jìn)而確定的實(shí)際的原因。（1）定義：用于確定并

23、消除引起問(wèn)題的關(guān)鍵因素，以結(jié)構(gòu)化的形式收集信息，將問(wèn)題分解為多個(gè)層次并以樹狀的形式表現(xiàn)出來(lái)。（2）何時(shí)使用？確定顧客需求和關(guān)鍵因素當(dāng)我們把顧客滿意度和其他重要特征分解為可以測(cè)量的關(guān)鍵因素（CTQ）時(shí)，可以使用樹狀圖。做計(jì)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析樹狀圖可以作為一種預(yù)防性方式，分析引起問(wèn)題的潛在原因。樹狀圖（CTQ圖）（3）怎樣使用？選擇定義問(wèn)題：定義并說(shuō)明需要分析的問(wèn)題。確定積極因素：使用頭腦風(fēng)暴創(chuàng)造一些觀點(diǎn)，將產(chǎn)生的因素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性排列；將因素分類：使用結(jié)構(gòu)化方式，一層一層的將原因進(jìn)行排列，將相關(guān)聯(lián)的因素分為一組，就能得到一個(gè)樹狀圖。繪制樹狀圖：使用因素和被定義好的組來(lái)構(gòu)造樹狀圖。分析并做出決定：分析完成

24、的圖表，進(jìn)行深入調(diào)查。 （1）定義：又叫排列圖,是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，它是將出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題和質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。（2）何時(shí)使用？排列問(wèn)題的優(yōu)先順序時(shí)使用；分析癥狀：確定一個(gè)問(wèn)題（癥狀）最嚴(yán)重的影響（雖然少，但是致命）。確定原因：通常質(zhì)量問(wèn)題不僅僅由一個(gè)原因引起。柏拉圖可以幫助確定相對(duì)最重要的原因。柏拉圖（3）怎樣使用？收集信息并用頻率表找出關(guān)聯(lián)性按照大小將信息分類（首先選擇集中了最多觀察點(diǎn)的缺點(diǎn)），計(jì)算百分比。將信息填入表格中，頻率出現(xiàn)最高的置于頂部。計(jì)算每個(gè)類別的相對(duì)頻率和累計(jì)頻率。在表格中將失誤分類，計(jì)算每個(gè)缺陷的相對(duì)百分比；繪制軸和刻度：繪制三

25、個(gè)軸。左軸的刻度由0至缺陷總數(shù)量，右軸由0至100%，橫軸顯示不同的缺陷類別。記錄缺陷的累計(jì)百分比。在各行間畫一條線，完成圖。分析圖表：從“許多細(xì)微因素”中找出“關(guān)鍵因素”。 （1）定義：將數(shù)字信息以一系列高度不等的縱向條紋表示數(shù)據(jù)分布情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)告圖。（2）何時(shí)使用？分析結(jié)果跟蹤結(jié)果（3）怎樣使用？收集 數(shù)字信息測(cè)定范圍組合數(shù)據(jù)進(jìn)行分類繪制柱狀圖：畫兩個(gè)軸，水平軸代表類的邊界，垂直軸代表觀察點(diǎn)的個(gè)數(shù)，在軸上標(biāo)明合適的刻度，用一個(gè)欄代表一個(gè)類，欄的高度和觀察點(diǎn)的數(shù)量對(duì)應(yīng)。分析柱狀圖柱狀圖（1）定義：用來(lái)呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢(shì)的圖形也稱線狀圖。（2）何時(shí)使用？了解每個(gè)指標(biāo)或數(shù)據(jù)隨時(shí)間或

26、其他因素變化趨勢(shì)；分析某幾個(gè)數(shù)據(jù)因素的因果關(guān)系時(shí)使用；（3）怎樣使用？首先確定分析對(duì)象（數(shù)據(jù)）；找出分析對(duì)象的可變數(shù)據(jù)因素；繪制圖表，將數(shù)值點(diǎn)用曲線鏈接起來(lái)曲線圖（1）定義：工作進(jìn)展順序圖，即把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程用圖表的形式展現(xiàn)出來(lái)。（2）何時(shí)使用？確定改進(jìn)工作的可行性：使用流程圖可以更加清楚改進(jìn)質(zhì)量、效率和財(cái)政狀況的可行性，采用合適的方式，縮短改進(jìn)時(shí)間。控制操作：判斷哪些流程需要測(cè)量和控制流程圖（3）怎樣使用選擇流程：確定需要繪制的流程，流程圖由繪制小組共同完成。定義流程：確定流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及哪些應(yīng)包括于流程中，哪些不應(yīng)包括。陳述流程結(jié)果：說(shuō)明流程的目的，目標(biāo)和期望結(jié)果。選擇方法和方

27、向：繪制流程以前，首先確定怎樣開展工作以及怎樣陳述流程，可以由不同的方式繪制流程。為了在解決問(wèn)題前，對(duì)流程有所了解，我們通常應(yīng)該在繪制流程時(shí)輸入真實(shí)數(shù)據(jù)。確定行為：確定流程中的內(nèi)容，描述流程?？梢允褂妙^腦風(fēng)暴來(lái)確保包含了所有的行為?？梢酝瑫r(shí)使用語(yǔ)言和實(shí)物進(jìn)行描述。將行為分類：刪除那些不包括在該流程中的行為、刪除重復(fù)行為、排除那些包含檢查、控制、修正和再工作的行為；將余下行為分為兩類：那些經(jīng)常發(fā)生的（主要行為）和偶爾發(fā)生的次要行為。描述流程：研究主要行為以及它們之間的關(guān)系，建立流程圖，以一種常規(guī)的方式描述流程；完成流程圖：將次要的行為放置在合適的位置，完成流程圖。最好將包含問(wèn)題，檢查和校正的部分

28、的行為放進(jìn)去；分析流程：準(zhǔn)備好流程圖后，為了確定流程中的改進(jìn)潛力，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行分析。（1）定義：高層次流程圖是一個(gè)高級(jí)和簡(jiǎn)潔的流程，SIPOC是供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、顧客的簡(jiǎn)寫。（2）何時(shí)使用？定義問(wèn)題作為測(cè)量的起點(diǎn)為確定流程的測(cè)量點(diǎn)提供了可行性參考?？梢灾苯釉诿總€(gè)流程步驟中測(cè)量輸入和輸出或顧客和供應(yīng)商。確定顧客和供應(yīng)商以需求為基礎(chǔ)，確定改進(jìn)工作中的潛在威脅和可行性。高層次流程圖（SIPOC）SIPOC供應(yīng)商輸入流程輸出顧客綜合流程步驟（3）怎樣使用？為流程命名；說(shuō)明流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)（邊界）繪制主要流程步驟主要流程步驟應(yīng)該是高級(jí)別，而且應(yīng)在起點(diǎn)和終點(diǎn)之間繪制，可以分57步完成，僅描述重點(diǎn)步

29、驟。確定流程輸入確定哪些是流程所必須的。輸入可以是材料、產(chǎn)品、文檔、信息、服務(wù)、決定和觀點(diǎn)等。確定供應(yīng)商根據(jù)流程輸入確定每一位供應(yīng)商。確定流程輸出輸出可以是服務(wù)、產(chǎn)品、信息、決定和文檔等。確定顧客根據(jù)流程的輸出確定顧客（客戶）。（1）定義：在制定某些改進(jìn)工作時(shí)，幫助團(tuán)隊(duì)確定和衡量各種力量，看它們是推動(dòng)還是阻礙了改進(jìn)行為實(shí)施的一種工具。（2）何時(shí)使用？開始一個(gè)項(xiàng)目在確定改進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)初期可能存在的弱點(diǎn)和威脅時(shí)，可以更加系統(tǒng)化地進(jìn)行預(yù)防。實(shí)施改進(jìn)在計(jì)劃實(shí)施步驟中幫助團(tuán)隊(duì)闡明威脅和可行性，減少實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。確保改進(jìn)運(yùn)用力場(chǎng)圖分析能夠找出威脅，使改進(jìn)能長(zhǎng)期穩(wěn)定進(jìn)行。 力場(chǎng)圖（3）怎樣使用？定義并

30、闡明需要解決的問(wèn)題，記錄被分析的問(wèn)題；確定可能的驅(qū)動(dòng)力和抑制力； 驅(qū)動(dòng)力在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中起到積極作用，而阻力包括反抗力、困難弱點(diǎn)、威脅和阻力等等，它們阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；確定每個(gè)力的強(qiáng)度 對(duì)確定的各種力進(jìn)行強(qiáng)弱排列?？梢詫⑺鼈儚?到10依次排列強(qiáng)弱級(jí)別。對(duì)于最重要因素給予最高級(jí)別，其余因素參照它進(jìn)行排列。每個(gè)力的強(qiáng)度可以通過(guò)討論決定（達(dá)成一致），或通過(guò)投票決定，即每個(gè)成員給每個(gè)力評(píng)判級(jí)別，然后計(jì)算平均值;繪制圖表：在力場(chǎng)圖中繪制各種力;分析圖表; 分析圖表，確定需要改進(jìn)的因素，從而增加成功的可能性。確定預(yù)防性行為; 通過(guò)分析，確定采取哪些行為來(lái)阻止問(wèn)題的發(fā)生。（1）定義：描述和分析不同因素屬性之間的關(guān)系，并排列這些關(guān)系的強(qiáng)弱程度的圖表。（2）何時(shí)使用？分析不同因素和屬性關(guān)系