績效管理體系設(shè)計(jì)理念與方法ppt課件

1、績效管理體系設(shè)計(jì)理念與方法人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理一直要在動機(jī)上處理問題人力資源管理一直努力減少組織對人的依賴性人力資源管理一直強(qiáng)調(diào)對增值過程的管理人力資源管理一直圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施來進(jìn)展管理處理問題驅(qū)動行為價(jià)值信號功能樞紐效率效果公平開展傳導(dǎo)戰(zhàn)略績效管理為什么重要假設(shè)他無法衡量企業(yè)運(yùn)營績效，他便無法有效管理企業(yè)！企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目的職能/部門目的個(gè)人任務(wù)目的宏大長久詳細(xì)詳細(xì)績效管理為什么重要1、傳導(dǎo)戰(zhàn)略“要什么、考什么：傳送導(dǎo)向由遠(yuǎn)及近、由高及低：目的落地績效管理為什么重要2、驅(qū)動行為考核外驅(qū)力目的引力責(zé)任推力能動內(nèi)驅(qū)力明確職責(zé)目的強(qiáng)化責(zé)任認(rèn)識優(yōu)化行為方式績效管理為什么重要3

2、、發(fā)現(xiàn)并改良問題強(qiáng)化問題導(dǎo)向以考促查以考促改以考促合績效管理為什么重要4、傳送價(jià)值信號經(jīng)過績效數(shù)據(jù)，向組織內(nèi)外的相關(guān)方傳送組織、部門和個(gè)人的“價(jià)值信號。績效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資歷與勝任模型人力資源規(guī)劃配置組織構(gòu)造業(yè)務(wù)流程任務(wù)義務(wù)與目的薪酬管理職業(yè)開展任務(wù)分析與職責(zé)績效考核與管理績效管理為什么重要“假設(shè)說，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推進(jìn)力的，那就是有鑒別力/區(qū)別化的考評“管理者應(yīng)該清楚地域分出：哪些員工或哪些業(yè)務(wù)獲得了出色的成果，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的生長，把乏效率的部分剔除出去，只需這樣，公司才干爭取“贏的結(jié)局。反之，假設(shè)對每一項(xiàng)任務(wù)和每一位

3、員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，那么只能讓公司蒙受損失“假設(shè)有人把這叫做達(dá)爾文主義的話，那么我想補(bǔ)充闡明一點(diǎn)：我堅(jiān)信，區(qū)別考評制度不但是提高公司運(yùn)營效率的最正確方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出 杰克韋爾奇企業(yè)績效管理的典型問題：公司業(yè)績與部門業(yè)績和個(gè)人業(yè)績沒有聯(lián)絡(luò)績效結(jié)果沒有充分與薪酬等鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤績效考核“方式化，與業(yè)務(wù)主體脫離，考?xì)w考干歸干績效考核目的設(shè)計(jì)不合理目的無法量化或評分規(guī)范模糊績效管理僅限于簡單的業(yè)績考核、打分溝通輔導(dǎo)缺失：只考核、不反響、無指點(diǎn)績效管理層次效能經(jīng)過規(guī)范化的任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績效審查與反響任務(wù)，改良和提高管理人員的

4、管理才干和效果，促進(jìn)被考核者任務(wù)方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體任務(wù)方法和任務(wù)績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)績效管理體系該當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引斗爭方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵(lì)作為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的根據(jù)和日常精神鼓勵(lì)的根據(jù)與評判規(guī)范?？冃Ч芾砉緫?zhàn)略組織構(gòu)造崗位職責(zé)部門目的職責(zé)公司年度目的部門年度目的部門季度目的崗位目的作業(yè)程序中心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必需做哪些事，這些事情怎樣做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性目的分解是什么？如何保證把事情做對、做好？管理層次劃分-實(shí)施績效

5、管理根底Plan/績效方案界定績效設(shè)定目的設(shè)計(jì)目的Do/績效執(zhí)行執(zhí)行方案信息搜集定期溝通考核方式考核周期考核統(tǒng)計(jì)分析Check/績效考核績效反響制定改良措施實(shí)施績效改良Action/改良展動績效管理P-D-C-A循環(huán)系統(tǒng)論薪酬/培訓(xùn)/職業(yè)生涯Apply/績效結(jié)果運(yùn)用績效管理體系建立方法論技術(shù)方法論 方法論任務(wù)方法論績效管理任務(wù)的流程建立績效管理任務(wù)的主體角色績效管理任務(wù)的協(xié)同機(jī)制績效管理任務(wù)的溝通機(jī)制績效管理的數(shù)據(jù)庫建立考核誰對象/層次/類別靠什么目的/權(quán)重/計(jì)分怎樣考方式/角度/周期得出什么結(jié)果/分布/分析如何運(yùn)用鼓勵(lì)/培訓(xùn)/開展處理五個(gè)根本問題建立五個(gè)根本方面建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI目的體系的

6、意義 KPI 關(guān)鍵業(yè)績目的 Key Performance Indicators使KPI目的體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揚(yáng)戰(zhàn)略 導(dǎo)向的牽引作用；經(jīng)過員工的個(gè)人行為、目的與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI目的體系 有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具；是對傳統(tǒng)績效考核理念以控制為中心的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI 目的體系在評價(jià)、監(jiān)視員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過 程中的中心作用。關(guān)鍵績效目的來源外部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡計(jì)分卡目的設(shè)計(jì)思緒三大目的來源外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)開展戰(zhàn)略綜合平衡計(jì)分卡-BSC外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織本身的中心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵

7、業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)在哪？企業(yè)的運(yùn)營瓶頸在哪？確定基準(zhǔn)領(lǐng)域；確定標(biāo)桿企業(yè)-行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)有哪幾家，他們的領(lǐng)先戰(zhàn)略及領(lǐng)先的共同特征；組織瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿企業(yè)的哪些領(lǐng)域；搜集資料和數(shù)據(jù)進(jìn)展分析；設(shè)定基準(zhǔn)目的，制定戰(zhàn)略。組織使命、愿景組織文化、精神價(jià)值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略顧客市場產(chǎn)品組織管理中心才干公司KPI部門KPI個(gè)人KPI預(yù)算人力開展方案分析擬定戰(zhàn)略制定行動方案內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)開展戰(zhàn)略及愿景綜合平衡記分卡BSC 是經(jīng)過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與生長四個(gè)維度目的之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改良以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目的。開創(chuàng)人：哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普

8、蘭復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)P諾頓愿景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)財(cái)務(wù)角度要在財(cái)務(wù)方面獲得成功，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？學(xué)習(xí)與開展角度要實(shí)現(xiàn)想象，我們將如何堅(jiān)持改動和提高員工的才干？客戶角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何滿足客戶的要求？內(nèi)部流程角度我們的運(yùn)營效率如何？BSC的“方式與“本質(zhì)方式：并非僅是將目的劃歸為四個(gè)方面本質(zhì)：描畫戰(zhàn)略地圖-導(dǎo)出關(guān)鍵目的：經(jīng)過四個(gè)方面來描畫實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關(guān)鍵性的“績效點(diǎn)關(guān)鍵績效領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面及其內(nèi)含績效點(diǎn)之間的邏輯驅(qū)動關(guān)系財(cái)務(wù)方面資產(chǎn)報(bào)答率銷售額、利潤客戶方面客戶稱心度品牌市場價(jià)值內(nèi)部流程方面業(yè)務(wù)流程改善供應(yīng)商管理學(xué)

9、習(xí)生長方面員工稱心度人均效率設(shè)定績效目的的三個(gè)根本順序基于戰(zhàn)略目的自上而下企業(yè)戰(zhàn)略目的部門/團(tuán)隊(duì)目的員工任務(wù)目的戰(zhàn)略目的新產(chǎn)品市場占有率到達(dá)*%研發(fā)部門KPI新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品市場反響研發(fā)部門KPI新產(chǎn)品市場覆蓋率新產(chǎn)品客戶稱心度HR部門KPI研發(fā)人員培訓(xùn)率市場銷售培訓(xùn)率某研發(fā)工程師KPI新產(chǎn)品測試經(jīng)過率新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度某銷售業(yè)務(wù)KPI新老產(chǎn)品銷售比例新產(chǎn)品效力及時(shí)性某培訓(xùn)專員KPI培訓(xùn)課程開發(fā)培訓(xùn)方案達(dá)成率設(shè)定績效目的的三個(gè)根本順序基于崗位職責(zé)或部門職能自下而上員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任職資歷要求部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵職能與義務(wù)員工KPI部門/團(tuán)隊(duì)KPI組織整體績效目的匯總自下而上申報(bào)逐級審批對標(biāo)匯總設(shè)定

10、績效目的的三個(gè)根本順序基于業(yè)務(wù)流程橫向銜接部門目的部門職能個(gè)人目的職位部門目的部門職能個(gè)人目的職位部門目的部門職能個(gè)人目的職位戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì) 績效目的設(shè)計(jì)根底 KPI目的(Key Performance Indicators)20/80原那么兩個(gè)“必需：必需求做到的、必需求做好的非面面俱到、突出聚焦重點(diǎn)5/Y有明確的責(zé)任主體對接和數(shù)據(jù)來源因果關(guān)聯(lián)而非同質(zhì)反復(fù) 在設(shè)計(jì)目的時(shí)，盡能夠明確如下各方面的信息：目的定義、設(shè)立目的、計(jì)算公式、相關(guān)闡明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)核對、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式等。目的描畫舉例一目的描畫舉例二關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義數(shù)據(jù)來源考核期分公司貢

11、獻(xiàn)20%實(shí)際收入-實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本-運(yùn)營成本財(cái)務(wù)部季/年實(shí)際運(yùn)營收入30%通信業(yè)務(wù)收入-壞帳財(cái)務(wù)部季/年壞帳5%應(yīng)收賬款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季/年凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率15%固定資產(chǎn)+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)財(cái)務(wù)部年實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本10%實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用財(cái)務(wù)部年用戶人均收入10%用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)營銷部季/年收入增長率5%實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用去年年終客戶收入財(cái)務(wù)部年人均培訓(xùn)時(shí)間5%培訓(xùn)總小時(shí)數(shù)/公司總?cè)藬?shù)人事部季/年100%關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)績效目的的兩個(gè)“中心范疇：“績效目的=“績效內(nèi)容+“績效規(guī)范目的要生么？做成什么樣？（動）（賓）Q-質(zhì)量Q-

12、數(shù)量T-時(shí)限C-成本縮短生產(chǎn)周期18%10月底開發(fā)某種軟件包完成4.0級8月底設(shè)立某項(xiàng)培訓(xùn)課學(xué)員滿意度每月不少于2次平均課時(shí)成本降低15%要做什么？動賓式做成什么樣？度量化關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)設(shè)定績效構(gòu)造維度、方面確立績效內(nèi)容維度內(nèi)的績效點(diǎn)設(shè)立績效規(guī)范2+原那么構(gòu)造為基為“大目的設(shè)定分解的根本構(gòu)造框架要點(diǎn)為準(zhǔn)在初級分解維度中進(jìn)展“績效點(diǎn)的再分解；使每一個(gè)“績效點(diǎn)的內(nèi)容聚焦是一項(xiàng)相對獨(dú)立的任務(wù)、主體明晰度量為界當(dāng)可以在QQTC中提出至少2種明確的度量規(guī)范時(shí)，即為目的設(shè)計(jì)的操作邊境績效目的設(shè)計(jì)的“SPY三步法關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)設(shè)定績效構(gòu)造維度、方面確立績效內(nèi)容維度內(nèi)的績效點(diǎn)設(shè)立績

13、效規(guī)范2+原那么績效目的設(shè)計(jì)的“SPY三步法適用于組織績效、部門績效和個(gè)人績效各層面?！皹?gòu)造為基 “要點(diǎn)為準(zhǔn) “度量為界組織績效部門績效個(gè)人績效關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-案例練習(xí)一案例背景： 國內(nèi)某大型國企集團(tuán)，下屬軟件工程公司過去由上級包辦根本為系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)提供軟件工程效力，集團(tuán)運(yùn)營思緒的變革，由過去包辦向自主運(yùn)營轉(zhuǎn)型，并方案在三年后上市。過去包辦運(yùn)營，產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、效力都不能滿足客戶要求，經(jīng)濟(jì)效益低下，并且人浮于事。在這個(gè)戰(zhàn)略背景下導(dǎo)入績效管理體系。案例練習(xí)要求：假設(shè)他是公司最高管理團(tuán)隊(duì)成員基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度制定出公司級的KPI分組練習(xí)，三非常鐘寫出文字性的績效目的開展思緒新產(chǎn)品新客戶

14、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的：收入的增長與收入構(gòu)造的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻膽?zhàn)略目的：獲得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部運(yùn)營過程新軟件產(chǎn)品勝利研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集效果勞質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與生長戰(zhàn)略：人才隊(duì)伍的構(gòu)成與人才培育假設(shè)干目的假設(shè)干目的假設(shè)干目的假設(shè)干目的案例背景企業(yè)基于BSC的公司級KPI關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-案例練習(xí)一公司發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長新產(chǎn)品新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品的誕生。指標(biāo)：新產(chǎn)品銷售額在總銷售額所占比例；現(xiàn)有產(chǎn)品在非系統(tǒng)內(nèi)銷售所占比例基本利潤水平資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：新客戶數(shù)量產(chǎn)品對新客戶銷售額占

15、總銷售額的比重客戶滿意度客戶投訴策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品的研發(fā)成功，對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：軟件模塊研發(fā)完成率（實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)）客戶平均故障率（客戶反饋故障此數(shù)/客戶數(shù)量）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)。指標(biāo)：核心骨干流動率任職資格增長水平培訓(xùn)效果增長指數(shù)案例背景企業(yè)基于BSC的公司級KPI部門/團(tuán)隊(duì)層面的績效構(gòu)造： BSC對接構(gòu)造關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶稱心業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)生長部門實(shí)踐產(chǎn)出或本錢控制部門間內(nèi)部的支持稱心度部門內(nèi)部本身的管理改善部門內(nèi)員工才干的提升組織BSC 部門BSC如：銷售部門-市場擴(kuò)展率、銷售規(guī)模增長率；其他本錢中心型部門-部門費(fèi)用削減

16、率等如：供應(yīng)鏈部門-設(shè)備采購及時(shí)性、采購設(shè)備質(zhì)量；信息管理部門-技術(shù)支持有效性；人力資源部-業(yè)務(wù)支持稱心度等如：部門管理方案精準(zhǔn)性、部門制度建立完善性等如：部門內(nèi)學(xué)習(xí)氣氛、部門員工素質(zhì)開發(fā)等部門/員工層面的績效構(gòu)造：關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶稱心業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)生長部門實(shí)踐產(chǎn)出或本錢控制部門間內(nèi)部的支持稱心度部門內(nèi)部本身的管理改善部門內(nèi)員工才干的提升組織BSC 部門BSC 員工BSC才干行為目的周邊績效目的義務(wù)績效目的員工完本錢職工作的義務(wù)績效員工在與任務(wù)相關(guān)方發(fā)生任務(wù)互動時(shí)作出的績效表現(xiàn)員工完成各類任務(wù)所表現(xiàn)出來的行為形狀特征部門/員工層面的績效構(gòu)造：“才干行為類目的的設(shè)計(jì)關(guān)鍵方法

17、與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)才干目的從哪里來？與職務(wù)闡明書中才干要求相一致或與才干素質(zhì)模型相匹配行為態(tài)度目的從哪里來？與價(jià)值觀或行為規(guī)范相一致的行為要求優(yōu)秀企業(yè)通常會基于組織的價(jià)值觀，選取特定的行為要項(xiàng)、并按具有組織特征的內(nèi)涵來進(jìn)展行為描畫和分級行為錨定“三步法：解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面行為績效點(diǎn)來描畫行為工程錨定行為工程的“最正確形狀在刻度語義上依次遞減關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-目的設(shè)計(jì)例如：針對“效力認(rèn)識這一行為工程解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面行為績效點(diǎn)來描畫行為工程錨定行為工程的“最正確形狀在刻度語義上依次遞減效力認(rèn)識： 了解客戶需求 提供處理方案 良好互動溝通 實(shí)際效力規(guī)范能經(jīng)過充分溝通和分析，自動了解客戶

18、現(xiàn)實(shí)的與潛在的需求自動為客戶提供具有針對性和可行性的處理方案或支撐方案能與客戶堅(jiān)持有效且耐久的溝通，并自覺固化為日常任務(wù)擅長從實(shí)踐效力任務(wù)中總結(jié)、制定效力規(guī)范和規(guī)范在日常任務(wù)中能自動提供較充分的“溫馨提示能耐心傾聽客戶的需求與咨詢較情愿與客戶堅(jiān)持良好的溝通按流程規(guī)范和規(guī)范提供效力自動承當(dāng)效力的責(zé)任，及時(shí)呼應(yīng)客戶需求能了解并了解客戶需求的緣由所在，并進(jìn)展必要的解釋不與內(nèi)外部客戶進(jìn)展溝通不能傾聽客戶的需求與咨詢，也不能提供效力所需的相關(guān)信息態(tài)度生、冷、硬、頂，引發(fā)客戶不滿，降低客戶稱心度遵守制度自覺遵守規(guī)章制度、工作程序，有較強(qiáng)的自我約束力3一般能遵守規(guī)章制度、工作程序，有一定的自我約束力2自我約

19、束力差，有違紀(jì)違規(guī)事件1敬業(yè)精神愛崗敬業(yè)，盡職盡責(zé)，積極改進(jìn)工作，設(shè)法解決問題，不推諉，不等待，不計(jì)個(gè)人得失，主動圓滿完成各項(xiàng)任務(wù)，成績突出3比較愛崗敬業(yè)，比較盡職盡責(zé)，比較積極解決工作難題，不推諉，不等待，不計(jì)較，能較好完成工作任務(wù)，成績顯著2愛崗盡責(zé)，工作比較努力，一般能完成上級交待的工作任務(wù)，成績一般1工作主動性較差，推諉，等待，患得患失，不負(fù)責(zé)任，不能完成工作任務(wù)0工作協(xié)調(diào)性有主動協(xié)調(diào)配合意識，顧全大局，服從調(diào)派，積極合作，不計(jì)得失3顧全大局，服從調(diào)派，主動配合其他部門（子公司）完成任務(wù)2有全局觀念，按要求配合其他部門（子公司）工作，未發(fā)現(xiàn)因合作不善，影響工作的情況1全局觀念差，計(jì)較部

20、門（子公司）和個(gè)人得失，推卸責(zé)任，不服從調(diào)派，配合不利，影響工作0KPI目的合理性衡量規(guī)范-SMART原那么衡量規(guī)范Specific詳細(xì)明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰(zhàn)性的Relevant相關(guān)聯(lián)的Time bound有時(shí)限的KPI目的合理性衡量規(guī)范-SMART原那么詳細(xì)的重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)工程詳細(xì)內(nèi)容何時(shí)做何地做誰來做怎樣做做多少可衡量的盡能夠量化將不以量化的加以量化，如：顧客稱心度、部門協(xié)作、制度執(zhí)行按流程節(jié)點(diǎn)展開挑戰(zhàn)性的具有一定難度不是隨便能到達(dá)的也不是不能到達(dá)的要思索本身才干及外部資源思索競爭對手相關(guān)聯(lián)的與戰(zhàn)略相關(guān)與職能相關(guān)與職責(zé)相關(guān)目的彼此不沖突，相匹配有時(shí)限的目的

21、達(dá)成時(shí)限目的過程節(jié)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)反響速度案例背景略： 繼續(xù)以這家公司為背景，練習(xí)制定部門級的KPI。以這家公司的五個(gè)部門市場部、研發(fā)部、工程部、客服部、人力資源部為背景進(jìn)展練習(xí)。案例練習(xí)要求：假設(shè)他是公司五個(gè)部門中的一個(gè)部門經(jīng)理基于公司級的KPI制定他所在部門KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習(xí)，三非常鐘寫出文字性的績效目的關(guān)鍵方法與實(shí)際創(chuàng)新-案例練習(xí)二績效管理體系設(shè)計(jì)-階段總結(jié)小結(jié)：“績效管理的根本理念重要性、效能層次、管理根底“績效管理的系統(tǒng)論、方法論績效目的三大來源外部導(dǎo)向法、內(nèi)部導(dǎo)向法、平衡計(jì)分卡目的設(shè)計(jì)的兩個(gè)中心范疇內(nèi)容+規(guī)范與SPY三步法構(gòu)造績效點(diǎn)衡量組織、部門與員工的績效績效目的

22、設(shè)計(jì)衡量績效目的的SMART原那么設(shè)定績效目的的三個(gè)根本順序績效目的實(shí)施建議要制定詳細(xì)的實(shí)施方案制定實(shí)施方案與措施是目的實(shí)現(xiàn)的有力保證方案的時(shí)間性、階段性要明確；方案要有可操作性；最好要有備選方案；要充分思索到影響方案達(dá)成的要素及對策?？冃康牡淖粉櫮康呐c重點(diǎn)績效追蹤留意重點(diǎn)績效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目的執(zhí)行過程的偏向，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正，保證達(dá)成目的；督導(dǎo)、激發(fā)員工的責(zé)任認(rèn)識；提供上級與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機(jī)制各種例會、報(bào)表反響；建立完善的信息反響渠道財(cái)報(bào)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；信息數(shù)據(jù)應(yīng)能相互印證。績效目的的修正目的修正懇求闡明修正目的內(nèi)容或數(shù)量及緣由在部門例會中組織討論高管層核準(zhǔn)上級主管簽署

23、意見 修正目的管理卡及相關(guān)文件原那么上盡量防止修正或更改目的。除非任務(wù)不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下緣由：由于外界情勢變化而修正目的；由于企業(yè)內(nèi)部要素而修正目的；遭遇突發(fā)事件，目的達(dá)成遭到妨礙時(shí)。目的修正時(shí)機(jī)：半年構(gòu)成果效考核目的的-三個(gè)主要方面 在設(shè)計(jì)考核目的時(shí)針對上述三個(gè)大的方面，再加以細(xì)分成假設(shè)干小工程，給予權(quán)重。業(yè)績目的：KPI目的態(tài)度目的：公司的價(jià)值觀行為規(guī)范及制度要求等才干目的：崗位的資質(zhì)要求專業(yè)才干、管理才干等績效考核的三個(gè)主要方面討論：業(yè)績、態(tài)度、才干假設(shè)總分值是非常的話，他如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績：態(tài)度：才干：績效考核目的的總結(jié)盡量找出定量的考核目的沒有定量的考核目的時(shí)，要堅(jiān)決的

24、運(yùn)用定性的考核目的有時(shí)定性的衡量目的比定量的衡量目的更重要定性的衡量目的可以被監(jiān)視/矯正上級主管介入委員會績效考核的方式績效考核的典型方式：考核表目的考核、工程考核按照工程的周期進(jìn)展述職評價(jià)與考核表結(jié)合，效果最正確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源初核1234567績效考核總分綜合考評意見績效考評表績效考核的角度-誰來考？Restructuring framework 1 5 4 3 2 上級評價(jià)客戶評價(jià)同級評價(jià)下級評價(jià)下屬評價(jià) 我們比較常用的方式是：上級評價(jià)，實(shí)行兩級考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核?？冃Э己说慕嵌?誰來考？考核角度越全面越好嗎？360度“考核這是一個(gè)誤讀？所謂“360度，并

25、非用來考核“績效，而通常是用來評價(jià)“才干和行為它更多是在“員工才干開展階段采用的舉措，如：培育后備干部或提拔管理者之前?？冃Э己说慕嵌?我的心得考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者由于：考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，由于員工的績效就是他本人的績效表達(dá)“20/80原那么仔細(xì)組織考核不僅表達(dá)了管理者對員工、本身和組織的擔(dān)任精神，而且反映了管理者本人的任務(wù)態(tài)度因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推進(jìn)者， 而不僅僅是員工業(yè)績和才干的評定者！考核的周期考核周期的設(shè)置 思索要素：行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、管理根底、操作本錢等 考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理根底較好的前提下，針對普通性

26、崗位特別是職能管理崗位，季度、半年和年終考足夠有效。對管理根底較弱的企業(yè)或初次運(yùn)用的企業(yè)普通采用月度考核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計(jì)績效考核打分方式目前通常采用三種方式百分制等級制三級、四級、五級強(qiáng)迫分布我們常用的是四級考核打分方式強(qiáng)迫分步法慎用-要思索中國國情績效評價(jià)后必需伴隨有績效的改良與提高的方案和行動績效考核結(jié)果分析與運(yùn)用運(yùn)用1：基于績效缺口的培訓(xùn)開發(fā)方案績效缺口知識和技藝模塊培訓(xùn)方案運(yùn)用2：基于績效結(jié)果的職務(wù)異動績效結(jié)果優(yōu)劣綜合評價(jià)職務(wù)的升降素開發(fā)高績效員工勝任力模型運(yùn)用3：基于績效程度的可變薪酬掛鉤基于結(jié)果分布確定獎(jiǎng)金掛鉤系數(shù)對應(yīng)相應(yīng)的薪酬調(diào)理額度運(yùn)用4：基于績效積累的職業(yè)開展方案績效溝通與指點(diǎn)績效反響與指點(diǎn)，才是績效管理的重心所在！其本質(zhì)目的在于促進(jìn)員工開展和績效改良績效管理70%的任務(wù)是溝通；溝通是在績效管理過程中發(fā)揚(yáng)管理者“指點(diǎn)力的最重要的方式?？冃贤ㄊ侨痰??？己饲暗膮f(xié)訂性溝通考核中的調(diào)理性溝通考核后的反響性溝通績效溝通與指點(diǎn)績效爭議考前方案、指標(biāo)協(xié)定溝通考中動態(tài)指點(diǎn)、調(diào)理溝通考后績效反響溝通溝通投入全程溝通：正是協(xié)定溝通非正是“關(guān)懷溝通+正式考核節(jié)點(diǎn)溝通正是反響溝通績效反響溝通的原那么及時(shí)