第四章公共部門人力資源規(guī)劃ppt課件

1、第四章 公共部門人力資源規(guī)劃 萬順公司在短短5年之內(nèi)由一家手任務(wù)坊開展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么方案，缺人了，就去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開場每年年初定方案：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，普通在年初招聘新員工?？墒?，由于一年中不時有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道該當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。 近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，消費線立刻癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到適宜的人員頂

2、替空缺，恢復消費。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名曾經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使消費線重新開場了運轉(zhuǎn)。 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地域經(jīng)理又打給他說本人公司曾經(jīng)超編了，不能接納前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是他本人說缺人，我才招來的，如今他又不要了！地域經(jīng)理說：“是啊，我2個月前缺人，他如今才給我，如今早就不缺了。 人力資源經(jīng)理分辯到：“招人也是需求時間的，我又不是孫悟空，他一說缺人，我就變出一個給他？總是缺人的企業(yè)凡事預那么立，不預那么廢！未雨綢繆，從容不迫！勝利的事業(yè)來自勝利的規(guī)劃運籌！本章內(nèi)容第一節(jié) 人力資源規(guī)劃

3、概述第二節(jié) 人力資源預測第三節(jié) 人力資源供求的調(diào)理第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義 是指在企業(yè)開展戰(zhàn)略和運營規(guī)劃的指點下，對企業(yè)在某個時期的人員供應和人員需求進展預測，并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)人員的需求，為企業(yè)的開展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目的和長期利益提供人力資源支持。人力資源規(guī)劃的概念包括以下三層含義： 1人力資源規(guī)劃的制定必需根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略對組織才干的要求組織戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工才干分析如今和未來確定滿足組織戰(zhàn)略需求的員工才干模型需求預測供應預測員工缺口分析人力資源規(guī)劃2人力資源規(guī)劃處

4、理的問題：組織在特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么 ？可以得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源？人力資源供應和需求比較的結(jié)果是什么？如何到達平衡？3目的：為企業(yè)的開展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目的和長期利益提供人力資源支持。二、人力資源規(guī)劃的程序搜集資料人力資源需求預測人力資源供應預測確定人力資源凈需求人力資源規(guī)劃評價與審核編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正 “凈需求既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、構(gòu)造，既要確定“需求多少人，又要確定“需求什么人，數(shù)量和質(zhì)量要對應起來。三、人力資源規(guī)劃的分類按規(guī)劃期限分：長期規(guī)劃：5年以上中期規(guī)劃：3-5年短期規(guī)劃：1年取決于：企業(yè)運營

5、環(huán)境確實定性、穩(wěn)定性及其對人力資源素質(zhì)高低的要求。組織的開展戰(zhàn)略組織的組織構(gòu)造組織的消費技術(shù)外部因素宏觀經(jīng)濟情勢產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的開展勞動力市場的供求人力資源管理管理政策內(nèi)部因素影響人力資源規(guī)劃的要素 科學技術(shù)的提高第二節(jié) 人力資源預測運營環(huán)境的信息直接影響供求的信息國家的教育政策政府職業(yè)培訓政策對手的HR政策一、人力資源需求預測 對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需求的人力資源的進數(shù)量、質(zhì)量以及構(gòu)造行估計。人力資源需求預測的方法：客觀判別法德爾菲趨勢預測法比率預測法1、客觀判別法兩種方式：自下而上：帕金森定律自上而下通常兩種方式結(jié)合：適用于：短期預測并且規(guī)模小或運營環(huán)境穩(wěn)定的組織 要求：管理人員必需有豐富

6、的閱歷人力資源規(guī)劃指南部門的HR需求預測最高指點層部門經(jīng)理人力資源部組織的HR需求預測HRP 小組組織人力資源需求自下而上和自上而下兩種方法的結(jié)合2、德爾菲法專家調(diào)查法 1、操作步驟：首先，整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計調(diào)查詢卷，明確列出需求專家回答的問題；其次，將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進展判別和預測，并闡明本人的理由；第三，收回問卷，統(tǒng)計匯總專家的預測結(jié)果和理由，再匿名反響給專家，進展第二輪預測；P172：表5-2第四，再收回問卷，統(tǒng)計匯總后再匿名發(fā)給各專家；最后，經(jīng)過多輪預測之后，專家的意見根本一致時，就可以終了調(diào)查。2、特點1匿名性2反復性3集中判別3、要求 1專家人數(shù)：不少

7、于30人，問卷回收率不低于60% 2信息充分 3問卷質(zhì)量 4獲得專家支持運用德爾菲法的實例某公司人力資源需求預測專家綜合反響表專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求 1100150180120150180110150180 2 40 90120 60100130 80100130 3 80120160100140160100140160 4150180300120150300100120250 5 20 40 70 40 80100 60100120 6 60100150 60100150 60120150 7 50

8、 60 80 50 80100 80100120 8 50 60100 70 80120 70 80120 9 80100190100110200 60 80120平均 7010015080110160 80110150該公司對人力的需求量終究是多少？方法有以下三種:計算最低需求、最能夠需求和最高需求的算術(shù)平均值，得到人力需求量。NHR801101503114人計算加權(quán)平均值，得到人力需求量。普通地最低需求、最能夠需求和最高需求所賦的權(quán)重分別是0.2、0.5、0.3。 NHR800.21100.51500.3116(人)用中位數(shù)計算人力資源需求量。將第三次判別的結(jié)果按預測值的大小由低到高陳列：

9、最低需求： 60 70 80 100 110 最能夠需求： 80 100 120 140 150最高需求： 120 130 150 160 180 250最低需求、最能夠需求和最高需求的中位數(shù)分別是80、20、155,各權(quán)重依然取0.2、0.5、0.3。NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人)由以上三種計算結(jié)果可知該公司的人力需求量為114123人。3、趨勢預測法定義：根據(jù)組織過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測組織在未來某一時期內(nèi)的人力資源需求量。某公司過去8年的人員數(shù)量如表5-1，預測今后第二年和第四年人力資源的需求是多少。 年度12345678人數(shù)4

10、50455465480485490510525 a=435.357 b=10.476 趨勢線：Y=435.357+10.476X今后第二年的人力資源需求為541人，第四年的人力資源需求為652人。案例：優(yōu)點：比較簡單缺陷：把過去趨勢直接導向未來，實踐上只思索時間要素這獨一的變量，沒有思索未來其他相關(guān)要素對趨勢的影響。因此，此方法局限大，多適用于運營穩(wěn)定的組織。4、比率預測法分析法1預測直接消費工人的需求 首先：確定組織方案消費量 每年其次：確定 每件產(chǎn)品的規(guī)范工時再次： 確定每個工人每年正常的任務(wù)時間最后：確定所需求的直接消費工人數(shù)量 直接消費工人數(shù)量=年方案消費量每件產(chǎn)品規(guī)范工時 每個工人每

11、年任務(wù)時間 2預測間接消費人員的需求根據(jù)目前直接和間接消費工人的比例，在思索未來組織或消費方式能夠發(fā)生變化的根底上，預測未來直接和間接消費工人的比例。確定了直接消費人員數(shù)量后，就可以確定間接消費人員的數(shù)量。3預測人員總需求總需求量=直接消費工人+間接消費人員二、人力資源供應預測1、供應預測包括兩方面：內(nèi)部人員擁有量預測根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出方案期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；外部供應量預測確定在方案期內(nèi)各時間點上可以從組織外部獲得的各類人員的數(shù)量。2、HR的內(nèi)部供應預測1現(xiàn)有人員情況分析2員工流動分析員工流失分析員工組織內(nèi)部流動分析3員工人員質(zhì)量分析1現(xiàn)有人員情況分析 技藝清單是

12、一個用來反映員工任務(wù)才干特征的列表，可以反映員工的競爭力。可以用來協(xié)助人力資源部門估計現(xiàn)有員工互換任務(wù)崗位的能夠性的大小，決議有哪些員工可以補充組織當前的空缺從不同的角度年齡構(gòu)造 工齡構(gòu)造技藝和任務(wù)業(yè)績技藝清單例如姓名：職位：部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學校畢業(yè)日期主修科目大學碩士博士技能技能類型：所獲證書：訓練背景訓練主題訓練機構(gòu)訓練時間志向你是否愿意接受其它類型的工作是否你是否愿意到其他部門去工作是否你是否接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗是否如有可能，你愿意承擔那種工作你認為自己需要接受何種訓練改善目前的技能和績效晉升所需要的經(jīng)驗和能力你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派2員工

13、流失分析員工流失率員工流失率=一定時期分開組織的員工人數(shù)期初員工人數(shù)100員工效力年限為員工流失分析提供補充信息，又可為員工開展提供有利信息。員工留存率員工留存率一定時期后仍留在組織的員工人數(shù)期初員工人數(shù)100員工離任 “162景象的反思1:指員工入職1周6:指半年試用期2：指員工在公司任務(wù)2年3員工組織內(nèi)部流動分析1馬爾可夫法轉(zhuǎn)換矩陣法步驟:：第一，做一個人員變動矩陣表。計算從一時期到另一時期每一種職位人員變動的概率職位層次人員流動概率HLSA離職高層管理者（H）0.80.2中層管理者（L）0.10.70.2高級會計師（S）0.050.80.050.1會計員（A）0.150.650.2職位層

14、次初期數(shù)量HLSA離職高層管理（H）1082中層管理（L）303216高級會計師（S）6034836會計員（A）120187824預計人員供給量1124668138第二，根據(jù)預測年份前一年各類人員的數(shù)量和各類人員流動的平均概率，計算預測年份各類人員的內(nèi)部供應人數(shù)。職位層次人員流動概率HLSA離職高層管理者（H）0.80.2中層管理者（L）0.10.70.2高級會計師（S）0.050.80.050.1會計員（A）0.150.650.22管理人員繼任接替法大體做法：1 制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任方案.2每一個 管理職位確定13名候選人，候選人通常從下一級現(xiàn)職管理人員中物色3每年對現(xiàn)職

15、管理人員和繼任候選人作一次鑒定，并排出候選人的候選次序。4當管理職位出現(xiàn)空缺時，由具備提升條件的繼任候選人替補。乙 銷售副總經(jīng)理50歲吳大偉5年45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙41歲2朱仁明市場部經(jīng)理丙36歲3陳曉東銷售助理丙45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理表示應該立即晉升表示隨時可以晉升表示13年內(nèi)可以晉升表示35年內(nèi)可以晉升繼任卡例如乙 銷售部經(jīng)理45歲周志新7年36歲1陳曉東銷售助理乙40歲2林明東區(qū)經(jīng)理乙38歲3葉曉萍西區(qū)經(jīng)理丙36歲緊急繼任者陳曉東銷售助理丙 市場部經(jīng)理41歲朱仁明4年42歲1賀春市場助理乙35歲2蘇偉國廣告經(jīng)理丙32歲3季四海品牌經(jīng)理丙42歲緊急繼任者賀春市場助理3人力資

16、源“水池模型它是在預測組織內(nèi)部人員流動的根底上預測HR的內(nèi)部供應。 操作：要針對詳細的部門、職位層次或職位類別來進展。首先，分析每一層次職位的人員流動情況未來的供應量現(xiàn)有人員數(shù)量流入人員數(shù)量流出人員數(shù)量然后，對一切層次的職位分析完成后，將他們合并在一張圖中，就可以得出組織未來各職位層次的內(nèi)部供應量以及總的供應量?，F(xiàn)有員工人數(shù)30人調(diào)入6人調(diào)出、離任5人未來供應量為28人提升5人降職3人調(diào)入10人調(diào)入6人現(xiàn)有員工人數(shù)40人現(xiàn)有員工人數(shù)50人降職4人提升8人調(diào)出、離任10人調(diào)出、離任12人未來供應量為47人未來供應量為40人內(nèi)部供應總量115人力資源“水池模型例如3、HR的外部供應預測1外部勞動力

17、市場情況2人們的就業(yè)認識及勞動價值觀3組織的吸引力第三節(jié) 人力資源供求的調(diào)理供求平衡總量平衡，構(gòu)造平衡總量平衡，構(gòu)造失衡供應小于需求供應大于需求 某國有信息技術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速開展的2000年前后提出了在3-5年時間內(nèi)開展成為業(yè)界第一，快速做大做強的戰(zhàn)略想象，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由2021年的2500人急速擴展為2021年的 4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅；市場空間逐漸減少、產(chǎn)業(yè)規(guī)模遭到限制，人員富余情況比較嚴重。一方面一線消費人員和市場營銷人員冗員嚴重，另一方面職業(yè)化的運營管理人才和高級技工卻嚴重缺乏。 案例一、供需平衡時的決策1、數(shù)量上、構(gòu)造上都平衡2、人員數(shù)量上平衡，

18、但構(gòu)造上不平衡1進展人員內(nèi)部的重新配置包括提升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的崗位。 2進展人員培訓對人員有針對性的專門培訓，使他們可以從事空缺崗位的任務(wù)。 3進展人員的置換釋放那些組織不需求的人員，補充組織需求的人員.二、員工短缺時的決策添加供應減少需求充分有效的利用現(xiàn)有員工外部招聘預防跳槽業(yè)務(wù)外包主要方法：調(diào)整崗位設(shè)置加班添加任務(wù)時間進展技藝培訓利用高效率設(shè)備：設(shè)備替代人工重新設(shè)計任務(wù)流程和方法，提高產(chǎn)出主要方法： 長期雇用 暫時雇用暫時工、小時工 返聘退休人員：這是最為直接的一種方法。三、員工過剩時的決策1、擴展運營規(guī)模，或者開辟新的增長點，添加對HR的需求。2、對富余員工實施培訓3、限制雇用凍結(jié)招聘4、減少任務(wù)時間計時工資制的工人5、鼓勵提早退休6、取消加班、外包7、任務(wù)分享work sharing任務(wù)崗位分享8、減少工資或限制工資增長9、解雇非全日制工、暫時工10、末位淘汰11、裁員添加需求減少供應供需平衡的方法比較方法速度可以撤回的程度員工短缺時的調(diào)整政策 加班快高臨時雇用快高外包快高技能培訓慢高調(diào)整崗位設(shè)置慢中等長期雇用慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低方法速度員工受傷害的程度員工過剩時的調(diào)整政策 裁員快高減薪快高減少工作時間快高工作分享快中等提前退休慢低限制雇用慢低技能培訓慢低影響要素規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃供求調(diào)理業(yè)務(wù)規(guī)劃 萬順公司在短短5年之內(nèi)由一家手任務(wù)坊開展成為國