第五章基于標桿管理的績效考核ppt課件

1、第五章 基于標桿管理的績效考核.第一節(jié) 標桿管理的構成和演化一、標桿管理的定義與內涵 標桿管理實際產生于企業(yè)的管理實際，但是目前在實際界沒有關于標桿管理實際的一致的定義。在國際上目前有以下幾個定義較為盛行。.美國消費與質量中心APQC對標桿管理的定義：“標桿管理是一項有系統(tǒng)、繼續(xù)性的評價過程，經過不斷將組織流程與全球企業(yè)指點者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。Camp指出“標桿管理是組織尋求杰出績效行業(yè)最正確實際的過程。.綜上我們可以將標桿管理的定義概括為：標桿管理是企業(yè)將本人的產品、效力以及其他業(yè)務活動與行業(yè)內外一流企業(yè)進展比較分析，評價本身并研討其他的企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)最正確理念和實際，將這

2、些理念和實際作為本人的目的，從而提出相應的改良措施使本人企業(yè)不斷實現(xiàn)目的的過程。.二、標桿管理的產生標桿管理來源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。.1976年以后，不斷堅持著世界復印機市場壟斷位置的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的本錢價銷售產品且可以獲利，產品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。.面對競爭要挾，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深化的標桿管理。經過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了運營戰(zhàn)

3、略、戰(zhàn)術，改良了業(yè)務流程，很快收到了效果，把失去的市場份額重新奪了回來。.在提高交付定貨的任務程度和處置低值貨品浪費大的問題上，同樣運用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個運營同類產品的公司逐一調查，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲本錢下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美圓。.從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內繼續(xù)改良、質量控制、流程再造和變革推進的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一同并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理是一種能引發(fā)新觀念、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用 .三、標桿管理的開展標桿管理的開展，迄今為

4、止，共閱歷了以下六個階段：1.實際預備階段：20世紀初，泰勒在其科學管理實際中提出規(guī)范化和制度化管理，成為標桿管理的實際根底。.2.產品比較復制階段：20世紀70年代初，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的產品質量、性能、本錢均優(yōu)于本人，于是開展以產品比較為中心的對標活動。.3.工藝流程的標桿學習階段：施樂公司于1976年為應付日本的競爭開場對標，并于1979年正式提出benchmark的概念，被以為是標桿管理的來源。該階段，施樂公司把目光從簡單的產品模擬上升到以學習日本企業(yè)的工藝流程為主，一舉改動市場位置下滑的頹勢，重新奪回市場指點者位置。.4.標桿管理的最正確實際階段：20世紀80年代初，美國企業(yè)認識到

5、簡單的模擬和學習只能使產品和效力同質化，使企業(yè)墮入同質化競爭的陷井。.為此，他們開場經過跨行業(yè)學習，尋求突破之道。其中以美孚石油為代表，他們成立了速度、淺笑和安撫三個小組，分別以潘斯克F1加油效力機構、麗嘉-卡爾頓酒店全美最溫馨的酒店、家庭倉庫公司全美公認的回頭客大王為標桿，學習他們的理念和方法，方案實施后，年收入提升10%60多億。.5.全球戰(zhàn)略性標桿管理階段：即在全球層面、全方位地開展對標。1984年里根總統(tǒng)設立美國國家質量獎和1992年歐洲質量獎的設立對于標桿管理的推行起到了重要的推進作用。.世界500強企業(yè)紛紛導入標桿管理，在公司運作的不同環(huán)節(jié)開展對標任務，而且對標對象不再僅僅局限于國

6、內，而是在全球范圍內尋覓最正確實際。.與此同時，美國、歐洲、日本、加拿大、墨西哥等國家建立了政府性質或準政府性質的標桿管理專門機構，來組織協(xié)調標桿管理任務，全方位的開展對標任務。.6.全面標桿管理階段：21世紀初，大多組織不再滿足于僅以工程的方式來推行標桿管理，而是希望將標桿管理融入到組織的日常運營管理任務中，經過全面標桿管理，快速尋求突破，繼續(xù)提升組織績效與競爭力。.2004年，美國標桿管理專家詹姆斯哈里頓提出全面標桿管理概念，企業(yè)逐漸從零散的開展對標工程到全面開展對標活動時代。2021年，國內標桿管理專家楊天河結合國內組織現(xiàn)狀研發(fā)了一套可以促進組織“快速突破、繼續(xù)提升的全面標桿管理方式，該

7、方式正在被越來越多的組織導入。.第二節(jié) 標桿管理的分類一、按標桿管理的對象分類1、內部標桿管理(InternalBenehmarking)內部標桿管理以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的規(guī)范，即確立內部標桿管理的主要目的，可以做到企業(yè)內信息共享。.辨識企業(yè)內部最正確職能或流程及其實際，然后推行到組織的其它部門，不失為企業(yè)績效提高最便利的方法之一。.除非用作外部標桿管理的基準，單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產生封鎖思想。因此在實際中內部標桿管理應該與外部標桿管理結合起來運用。.2、競爭標桿管理(CompetitiveBeneh

8、marking)競爭標桿管理以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目的是與有著一樣市場的企業(yè)在產品、效力和任務流程等方面的績效與實際進展比較，直接面對競爭者。.這類標桿管理的實施較困難，緣由在于除了公共領域的信息容易接近外，其他關于競爭企業(yè)的信息不易獲得。.3、功能標桿管理(FunetionalBeneMarking)功能標桿管理以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進展的標桿管理。這類標桿管理的協(xié)作者經常能相互分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務虛踐。由于沒有直接的競爭者，因此協(xié)作者往往較情愿提供和分享技術與市場信息。.4、通用標桿管理(Gener

9、iCBenehmarking)通用標桿管理以最正確任務流程為基準進展的標桿管理。標桿管理是類似的任務流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或實際。這類標桿管理可以跨不同類組織進展。它普通要求企業(yè)對整個任務流程和操作有很詳細的了解。.二、按標桿管理的重點分類根據(jù)標桿管理的重點，標桿管理可以分為：品標桿管理、過程標桿管理、管理標桿管理、戰(zhàn)略標桿管理四種。.1、產品標桿管理產品標桿管理的重點是產品，它首先確定以競爭對手或相關企業(yè)的某種產品作為基準，然后進展分解、測繪、研討，找出本人所不具備的優(yōu)點。.經過這種對產品的反求工程，不僅可以對原產品進展仿制或在原有的根底上加以改良，還可以估算出競爭對手的本錢。與本人

10、的產品進展比較，可以估計出不同設計方案在如今和未來的優(yōu)點和缺乏。.產品標桿管理是一種采用最早、運用最廣泛的標桿管理。如前所述，1979年，美國施樂公司就在世界上率先勝利地進展了產品標桿管理?？逻_公司的格里。.安吉利先生以為好多人都把對產品的標桿管理視為初等生物學，即僅僅是解剖青蛙看看內臟，這是不正確的。他以為產品標桿管理更象考古學，由于要經過文物的發(fā)掘來確定它的文化價值。.也就是說，工程師們在對競爭產品察看、拆裝和研討之后，不僅應該指出產品的設計特點和裝配工藝，還要能以此了解顧客對產品的新需求，以及競爭對手滿足顧客要求的新方法。.2、過程標桿管理即經過對某一過程的比較，發(fā)現(xiàn)領先企業(yè)賴以獲得優(yōu)秀

11、績效的關鍵要素，諸如在某個領域內獨特的運轉過程、管理方法和竅門等，經過學習模擬、改良交融使企業(yè)在該領域趕上或超越競爭對手的標桿管理。.3、管理標桿管理即經過對領先企業(yè)的管理系統(tǒng)、管理績效進展對比衡量，發(fā)現(xiàn)它們勝利的關鍵要素，進而學習趕超它們的標桿管理。.這種標桿管理超越了過程或職能，擴展到了整個的管理任務，比如對全公司的獎酬制度進展標桿管理，它涉及到如何勝利地對不同層次、各個部門的員工進展獎酬的問題。.4、戰(zhàn)略標桿管理這種標桿管理比較的是本企業(yè)與基準企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，分析確定勝利的關鍵戰(zhàn)略要素以及戰(zhàn)略管理的勝利閱歷，為企業(yè)高層管理者正確制定和實施戰(zhàn)略提供效力。.這種標桿管理的優(yōu)點在于開場就留意到

12、要到達的“目的，而過程標桿管理和管理標桿管理是先比較各種“手段，然后再確定哪個能更好地到達某種目的。.第三節(jié) 標桿管理的實施. 一、標桿管理的要素 1、標桿管理實施者。即發(fā)起和實施標桿管理的組織。 2、標桿同伴，也稱標桿對象。即定為“標桿被學習自創(chuàng)的組織，是任何樂于經過與規(guī)范管理實施者進展信息和資料交換，而開展協(xié)作的內外部組織或單位。 3、標桿管理工程，也稱標桿管理內容。即存在缺乏，經過標桿管理向他人學習自創(chuàng)以謀求提高的領域。 .二、標桿管理的實施步驟 詳細說來，一個完好的內外部綜合標桿管理的程序通常分五步： .1、方案(1)組建工程小組； (2)明確標桿管理的目的； (3)確定標桿工程； (

13、4)選擇標桿同伴； (5)制定數(shù)據(jù)搜集方案，如設置調查詢卷，安排觀賞訪問； (6)開發(fā)測評方案。 .2、內部數(shù)據(jù)搜集與分析(1)搜集并分析內部公開發(fā)表的信息； (2)遴選內部標桿管理協(xié)作同伴； (3)經過內部訪談和調查，搜集內部一手研討資料； (4)經過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和根底 。.3、外部數(shù)據(jù)搜集與分析(1)搜集外部公開發(fā)表的信息； (2)經過調查和實地訪問搜集外部一手研討資料； (3)分析搜集的有關最正確實際的數(shù)據(jù)，與本身績效相比較，提出最終標桿管理報告。 .4、實施與調整根據(jù)標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施方案，在組織內部實施最正確實際，并不斷對實施結果進展監(jiān)控和評價，及時作出調整，以最終到達加強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。 .5、繼續(xù)改良標桿管理是繼續(xù)的管理過程，不是一次性行為，企業(yè)應維護好標桿管理數(shù)據(jù)庫，實施繼續(xù)的績效改良方案，不斷學習和提高。 . 案例：寶鋼標桿管理的分析寶鋼是我國最大的現(xiàn)代化鋼鐵結合企業(yè)，在多年的建立與開展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，一直堅持技術創(chuàng)新，構成了本人的鮮明特征和優(yōu)勢。.為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術創(chuàng)新管理工