海爾多元化戰(zhàn)略階段

1、多元化戰(zhàn)略階段（1992年一1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。誰是張瑞敏多元化戰(zhàn)略的真正敵人?這是一個沒有太多懸念的問題，20年前，張瑞敏面對一個投資方的威脅，說出了一句狠話：我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海爾全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏的這個“內部敵人”也成長為一個龐然大物。這個“內部敵人”出現(xiàn)在組織能力、企業(yè)文化、價值創(chuàng)新等公司內部的各個毛細血管里，它會憑借慣性對公司的創(chuàng)新行為產(chǎn)

2、生阻撓，一些具體癥狀如大企業(yè)病、官僚主義、創(chuàng)新的惰性等，而張瑞敏的老師通用電氣、杰克韋爾奇則花費了巨大精力以對付這個“內部敵人”。事實上，既有遠見，又擁有極強危機意識的張瑞敏并沒有輕視這個所謂的“內部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關。1998年,張瑞敏提出了“內部模擬市場化”的組織革命，推行SBU策略，想把海爾的樹萬名員工，都變成一個個“小老板”；2005年，張瑞敏再次提出“海爾模式即人單合一”，強調人和市場的統(tǒng)一，速度和準確度的統(tǒng)一。2006年，張瑞敏再次號召管理層學習世界是平的一書，如何因應扁平化時代的挑戰(zhàn)。張瑞敏的擔心也是目前高科技業(yè)的噩夢。那些憑借創(chuàng)新而領先的公司，比

3、如英特爾、戴爾、柯達等，都在遭遇困境。他們的挑戰(zhàn)并非來自外部競爭，而是來自“內部敵人”，一個致命的影響就是“創(chuàng)新的惰性”。硅谷著名的管理學者杰弗里摩爾認為，惰性是創(chuàng)新的隱性伴侶，和慣性結盟，也是人們的短期自利習性造成的，如果這樣的人足夠多，就會排斥異己，走向反面。這個話題在數(shù)字商業(yè)時代第9期封面文章有過專題討論。在本刊采訪海爾期間，一些海爾員工就透露，海爾用人上就存在著不少問題。張瑞敏自己也承認“到了2006年，海爾是越做越難做?！辈⒄J為海爾進入了“高原期”。張瑞敏及其海爾能否順利度過“高原期”，最大的懸念仍在內部，至少，海爾仍有幾大內部懸念：、能否因應數(shù)字時代的速度經(jīng)營？在數(shù)字時代，對企業(yè)組

4、織能力的最大考驗是速度經(jīng)營難題，即如何以更快的速度迎合市場、顧客的變化，從而使公司內部也進入10倍速的時代。、張瑞敏能否自我顛覆？張瑞敏自己多次表示：不斷地要自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝。很多創(chuàng)新經(jīng)驗表明，領導人的光環(huán)有時也是陰影，而領導人退位往往成為組織變革的引爆點。、海爾有否建立起創(chuàng)新型的企業(yè)文化？海爾的企業(yè)文化比較有名，但是，文化是一把雙刃劍，海爾的文化似乎一直也在變化，看國外很多創(chuàng)新型企業(yè)，它的核心價值觀即使跨越百年也沒有太大的變化，關鍵是找到文化的原點。4、能否建立支撐全球化的組織能力？全球化、多元化是海爾的明確方向，在組織能力上，海爾的流程、組織架構、運營能力、供應鏈等

5、是否可以產(chǎn)生足夠的支撐，并具備數(shù)字時代靈敏的創(chuàng)新力，都是海爾這個家電老兵的新難題。大家對于海爾集團并不陌生。海爾集團總部在中國青島海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。隨著海爾集團的不斷發(fā)展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜

6、首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國金融時報評為中國十大世界級品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日報組織評選的並洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。我們從海爾的發(fā)展歷程中可以看岀，海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首，這無疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不但提高了海爾集團的整體競爭力，而

7、且為海爾集團今后的發(fā)展奠定了良好的基礎。一般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：1企業(yè)應不斷根據(jù)市場技術變化調整產(chǎn)品結構和行業(yè)結構2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢3不斷調整自身的組織結構，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略4在主要領域有效部署，發(fā)揮核心能力5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團又是怎樣在這樣的法則之上走岀了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢？首先，我們可以將海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段大致分為5個：單一產(chǎn)品電冰箱制冷家電電冰箱、電冰柜、空調白色家電一一制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等全部家電一一白色家電、黑色家電五進軍知識產(chǎn)業(yè)進退史對于海爾多元化戰(zhàn)略路徑的描述

8、，媒體此前有諸多片段，梳理之下，其進入醫(yī)藥行業(yè)主要分為三個階段。1996年，也就是從海爾確立多元化戰(zhàn)略的第2年開始，海爾藥業(yè)的成立標志著海爾正式進入醫(yī)藥保健品行業(yè)。當時同省的三株集團依靠三株口服液”創(chuàng)造了年銷售收入80億元的奇跡令海爾對于這個利潤豐厚且能迅速提升規(guī)模的產(chǎn)業(yè)充滿了向往，于是在生產(chǎn)、科研上都投入巨資。1996年11月，海爾藥業(yè)成立，注冊資本756萬美元，當時依靠一款名叫采力”的保健品，海爾藥業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過了1億元。但好景不長，采力”在1997年的短暫輝煌后市場出現(xiàn)疲軟并迅速衰落。同采力”類似，海爾的其他醫(yī)藥產(chǎn)品的市場表現(xiàn)同樣乏善可陳，在投入了大量資金之后，從品牌到技術建樹都不

9、大。1998年是第二個階段。海爾進一步加大了對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的投入，并轉而選擇進入終端。但在前期的嘗試不成功的情況下，這樣的選擇反映出海爾這個醫(yī)藥行業(yè)新手有些信心不足。外界的解讀則認為，這也是海爾不得已的選擇，因為如果虧損后就馬上退出，則意味著其多元化擴張的失敗，可能會影響到海爾集團向PC、金融等領域的擴張。”這一年，海爾引進了香港勇獅集團作為戰(zhàn)略投資者，后者持有海爾藥業(yè)25%的股權。同時，海爾藥業(yè)開始按照先有市場、后有工廠”的經(jīng)營理念在全球范圍內建設藥房，其中海爾還計劃發(fā)展品牌連鎖業(yè)。成立的海爾恒生堂大藥房”一度被認為是海爾在藥業(yè)領域擴張的新活力。在經(jīng)營藥房的嘗試之后，全面進入醫(yī)藥流通業(yè)標志著海爾

10、進入做藥的第三階段。這一階段，海爾布局醫(yī)藥的思路再次調整。2004年12月，青島海爾醫(yī)藥有限公司（下稱海爾醫(yī)藥）正式亮相。海爾醫(yī)藥當時的目標是，在5年內把年銷售額做到30億元。有報道稱，該公司擁有的重點銷售網(wǎng)絡曾一度涉及十幾個省、近百個城市，銷售網(wǎng)點達5000余個。按照當時的說法，海爾對醫(yī)藥的定位是海爾藥業(yè)做藥品生產(chǎn)，海爾醫(yī)藥做醫(yī)藥流通”實現(xiàn)兩條腿走路”。國產(chǎn)化的治療骨質疏松的藥物骨化三醇”則是當時海爾藥業(yè)的重磅炸彈”。然而，正如媒體形容的那樣，這一系列的努力都沒能復制海爾在家電領域的奇跡。至U2004年，海爾藥業(yè)的整體銷售額依然只有1億元，這與國內領先的醫(yī)藥集團上百億元的銷售收入相去甚遠。以

11、致都10年了，甚至有的同行根本都沒聽說過海爾藥業(yè)”。即便在海爾集團內部，醫(yī)藥業(yè)務的局面也甚為尷尬，5大事業(yè)部中，藥業(yè)的年收入幾乎只是家電事業(yè)部的零頭。于是，在海爾一系列剝離缺乏競爭力行業(yè)的思路下，2007年，海爾歷時10余年著力培育的醫(yī)藥業(yè)務也進入了剝離的行列。據(jù)悉，按照逐步退出規(guī)劃，海爾集團第一步放棄了對藥業(yè)的控股權，接下來將分步徹底退出。疑似傷實際上在海爾進軍醫(yī)藥業(yè)的早期，外界就有不看好的聲音，認為從短期來看，進軍醫(yī)藥可能會分享到藥業(yè)的部分暴利；但長期來看，海爾能否收獲預期中的利潤將是一個未知數(shù)。歸納一下這些意見，大致可以從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩方面找到缺憾。首先是戰(zhàn)略選擇上，海爾的非相關多元化被認

12、為是不合適的。世界著名戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特曾跟蹤研究了33家企業(yè)從19501986年的多元化公司戰(zhàn)略，并得出可靠結論：除非公司戰(zhàn)略將主要的注意力放在如何讓各個事業(yè)單位成功上，否則，無論公司戰(zhàn)略設計得多巧妙，都注定會失敗?！边@一論斷揭示了多元化戰(zhàn)略的難度，也是外界多不看好多元化經(jīng)營的原因所在。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。能力導向的觀點一般認為，相關性與核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施能否成功的必要條件。相關性準則是指企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)要與原產(chǎn)業(yè)在技術、市場等方面存在一定的關聯(lián)，比如海爾1997年以前采取的是相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進入