人力資源管理中薪酬管理

1、-PAGE . z.淺談人力資源管理中的薪酬管理( 班級(jí)*)容摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬的指示作用不僅可以引發(fā)員工做出企業(yè)所需要的行為，還可以強(qiáng)化這些行為，從而確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。隨著以人為本的現(xiàn)代管理思想的建立，寬帶薪酬作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，為企業(yè)帶來(lái)了更大的靈活性。從現(xiàn)有的關(guān)于寬帶薪酬理論的研究中不難發(fā)現(xiàn)，目前的學(xué)術(shù)界缺乏從寬帶薪酬人力資源管理的相互關(guān)系的視角進(jìn)行研究，文章在研究寬帶薪酬的涵及其設(shè)計(jì)過(guò)程的基礎(chǔ)上，對(duì)寬帶薪酬與人力資源管理各職能之間的相互關(guān)系進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞：寬帶薪酬績(jī)效管理薪酬管理一、寬帶薪酬的涵 寬帶薪酬又稱海氏薪酬制，是由美國(guó)薪酬設(shè)

2、計(jì)專家艾德華場(chǎng)薪酬水平，將原來(lái)較多的薪酬等級(jí)重新組合成少數(shù)幾個(gè)薪酬等級(jí)，同時(shí)拉大每個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)圍，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬以績(jī)效和能力為本質(zhì)容，弱化員工對(duì)職位名稱和等級(jí)的重視，注重員工的個(gè)人成長(zhǎng)和多種職業(yè)軌道的開(kāi)發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思想將薪酬與新技能的掌握、能力的開(kāi)發(fā)、更為寬泛職責(zé)的承擔(dān)以及最終的績(jī)效聯(lián)系在一起，在促使員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 二、寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì) 1、判斷企業(yè)是否適合進(jìn)行寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì) 企業(yè)在決定采用寬帶薪酬體系的時(shí)候，必須首先審查本企業(yè)的類型、企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化是否與寬帶薪酬設(shè)計(jì)的基本理

3、念一致。有關(guān)研究表明，寬帶薪酬只適合于那些創(chuàng)新型、技術(shù)型的企業(yè)。此外，清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、扁平化的組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)調(diào)公平、溝通、積極參與團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)又承認(rèn)員工個(gè)人之間具有能力差異的企業(yè)文化也是設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系的前提條件和實(shí)施基礎(chǔ)。 2、制定支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的橋梁。當(dāng)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定了人力資源戰(zhàn)略后，再結(jié)合外部的市場(chǎng)環(huán)境、法律環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的部情況制定符合企業(yè)需要、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的薪酬戰(zhàn)略。 3、確定采用寬帶薪酬的職位 企業(yè)在綜合考慮企業(yè)類型、組織結(jié)構(gòu)、薪酬成本、工作性質(zhì)等因素后，既可以針對(duì)其所有的職位創(chuàng)建薪酬寬帶，也可以針對(duì)*些特

4、定的職位，如管理類、專業(yè)類、技術(shù)類及事務(wù)類職位來(lái)創(chuàng)建薪酬寬帶。其中，工作性質(zhì)是企業(yè)判斷*個(gè)職位是否適合采用寬帶薪酬的重要因素。 4、進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查以保持企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性 對(duì)第三步確定采用寬帶薪酬的職位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，這樣做不僅有助于企業(yè)了解整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)行工資率和所要調(diào)查職位的市場(chǎng)行情，還有助于了解同行業(yè)企業(yè)薪酬的發(fā)放形式、時(shí)間、圍以及其他非貨幣報(bào)酬等。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)大多被用來(lái)確定基準(zhǔn)職位的價(jià)格，企業(yè)其他職位的薪酬水平都圍繞它來(lái)確定。 5、進(jìn)行工作分析、崗位評(píng)價(jià)以確定職位的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而保持企業(yè)薪酬的部公平性 企業(yè)通過(guò)工作分析形成的最終成果之一崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)每一個(gè)崗位的權(quán)限、職責(zé)、勝

5、任條件、工作量等進(jìn)行了定性和定量的明確規(guī)定與要求，這為崗位評(píng)價(jià)提供了科學(xué)依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的目的在于確定職位的相對(duì)價(jià)值，具體來(lái)說(shuō)就是確定基準(zhǔn)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值，進(jìn)而根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值并圍繞第四步確定的基準(zhǔn)職位的價(jià)格來(lái)制定其他職位的薪酬水平。 6、將類似的職位歸入同一個(gè)薪酬等級(jí)并對(duì)其進(jìn)行合并 企業(yè)可以根據(jù)排序情況以及點(diǎn)值大小將難度或者重要性程度大體相當(dāng)?shù)穆毼粍澐值酵恍匠甑燃?jí)中，然后采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，將若干薪酬等級(jí)合并為一個(gè)薪酬寬帶。在每一個(gè)薪酬寬帶職位的變動(dòng)圍相對(duì)較大。 7、確定薪酬寬帶數(shù)量、薪酬級(jí)差及薪酬浮動(dòng)圍 首先，在確定薪酬寬帶數(shù)量時(shí)應(yīng)當(dāng)依據(jù)能夠給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)

6、值的不同員工的貢獻(xiàn)，合適的貢獻(xiàn)等級(jí)數(shù)量就是薪酬寬帶的數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是在工作或技能、能力要求存較大差異的地方。在企業(yè)實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4-8個(gè)薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)10-15個(gè)寬帶，有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)出兩個(gè)薪酬寬帶。其次，薪酬級(jí)差就是確定不同等級(jí)之間薪酬相差的幅度。崗位價(jià)值的差別決定了薪酬級(jí)差的差距，即崗位之間的價(jià)值差別越大，則薪酬級(jí)差的差距也就越大。最后，確定薪酬浮動(dòng)圍的一種可行做法是將寬帶最低薪酬等級(jí)的最低薪酬水平作為寬帶薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶最高等級(jí)的最高薪酬水平作為寬帶薪酬浮動(dòng)的上限。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率可能達(dá)到200%一300%，而在

7、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%一500%。 8、進(jìn)行重新競(jìng)爭(zhēng)上崗 薪酬是企業(yè)的價(jià)值分配機(jī)制，因此為了確保價(jià)值分配的公平、客觀，企業(yè)在重新制定了每一崗位的薪酬水平后，還要對(duì)全體員工進(jìn)行重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。具體做法是，首先成立企業(yè)崗位競(jìng)聘領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)。競(jìng)聘委員會(huì)在公布競(jìng)聘崗位的同時(shí)，還要公布該崗位的權(quán)限、職責(zé)要求、任職資格、崗位起薪、崗位價(jià)值系數(shù)等有關(guān)信息。其次，就地免除企業(yè)相關(guān)管理人員和員工的所有崗位職務(wù)，令其先暫時(shí)待業(yè)，然后再自由擇崗競(jìng)聘。最后，完善企業(yè)員工的選拔程序并將其制度化。 9、寬帶薪酬體系的控制和修正 寬帶薪系建立起來(lái)以后，還要根據(jù)企業(yè)外環(huán)境、主客觀因素的變化、寬帶薪酬

8、體系實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題及員工反饋的意見(jiàn)等對(duì)薪酬方案進(jìn)行及時(shí)的修正，從而確保寬帶薪酬體系能夠更好地支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 三、基于寬帶薪酬的人力資源管理 1、明確的人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略的作用就是通過(guò)協(xié)調(diào)各種人力資源管理活動(dòng)使每一種人力資源管理(如績(jī)效、薪酬)都能適應(yīng)特定的企業(yè)戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)必須在戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下制定人力資源戰(zhàn)略，然后在創(chuàng)建寬帶薪酬體系時(shí)，計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都要緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的行為，在薪酬政策上要重點(diǎn)傾斜。當(dāng)寬帶薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相匹配時(shí)才能提高企業(yè)的整體績(jī)效，否則會(huì)產(chǎn)生截然

9、相反的效果。2、人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是制定報(bào)酬分配政策的基礎(chǔ)，而員工對(duì)薪酬的公平性感受反過(guò)來(lái)也會(huì)影響人力資源規(guī)劃的制定。人力資源規(guī)劃的前瞻性能夠降低企業(yè)未來(lái)人力成本的不確定性，把人力成本控制在合理的支付圍。由于寬帶薪酬結(jié)構(gòu)缺乏嚴(yán)格的增薪自動(dòng)控制機(jī)制，所以在實(shí)施寬帶薪酬體系之前必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的容主要包括企業(yè)未來(lái)成功需要什么樣的人才以及如何獲取這些人才。 3、工作分析 工作分析是寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施的基礎(chǔ)。首先，工作分析形成的崗位說(shuō)明書(shū)描述了每一個(gè)崗位的工作性質(zhì)、工作容、工作聯(lián)系，也明確規(guī)定了崗位的職責(zé)、任務(wù)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等，它為實(shí)施寬帶薪酬所需開(kāi)展的競(jìng)爭(zhēng)上崗和配套的員工培

10、訓(xùn)計(jì)劃提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也為進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估、確定薪酬等級(jí)和進(jìn)行薪酬等級(jí)的合并提供了依據(jù)。其次，工作分析形成的任職資格說(shuō)明書(shū)闡明了任職者為圓滿完成此職位工作所必須具備的知識(shí)、技能和能力，即任職資格要進(jìn)行員工任職能力評(píng)估和員工薪酬等級(jí)定位的基礎(chǔ)。更為重要的是，企業(yè)必須圍繞任職資格說(shuō)明書(shū)建立與寬帶薪酬相匹配的任職資格體系、工作評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，這樣做是為了抑制實(shí)施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)后可能帶來(lái)的短期人力成本大幅上升。 4、進(jìn)行員工的有效配置 寬帶薪酬有助于實(shí)現(xiàn)員工的合理配置。首先，寬帶薪酬注重按績(jī)效付酬而非按崗位付酬，所以員工并不一定要通過(guò)晉升而獲得薪酬的提高，他們只要通過(guò)努力工作達(dá)到高績(jī)效同樣可以獲得高收人

11、，從而有效地避免了波得高地”一一在一個(gè)等級(jí)制度的組織中，每個(gè)成員趨向于上升到他所不能勝任的地位一一現(xiàn)象的產(chǎn)生。其次，寬帶薪酬有利于員工的職位輪換，使其可以發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)興趣所在并且可以安心地長(zhǎng)期保持在他能夠發(fā)揮最大效用的職位上，發(fā)揮人力資源的最大效用。 5、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) (1)提供配套的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)主要是指寬帶薪酬體系實(shí)施前和實(shí)施后的培訓(xùn)。實(shí)施前的培訓(xùn)是為賽帶薪休系的設(shè)計(jì)與開(kāi)展做好員工的思想準(zhǔn)備工作，向他們宣傳、灌輸有關(guān)的理念，打消他們存在的顧慮，爭(zhēng)取獲得大多數(shù)員工的認(rèn)同。實(shí)施后的培訓(xùn)主要是針對(duì)直線經(jīng)理人員和員工開(kāi)展的。企業(yè)采用寬帶薪酬體系以后，員工的直線經(jīng)理在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力，相應(yīng)

12、的也要承擔(dān)更多的責(zé)任，因此需要對(duì)部門直線經(jīng)理人員進(jìn)行一些關(guān)于執(zhí)行力、參與管理以及薪酬決策等方面的培訓(xùn)。同時(shí)，企業(yè)還要就各職位需要具備的知識(shí)、技能和能力制定配套的培訓(xùn)方案，這樣才能使員工不斷地獲取新技能，幫助他們充分利用寬帶薪酬制度所提供的平臺(tái)。此外，培訓(xùn)在管理層與員工間建立了溝通機(jī)制，它一方面為直線經(jīng)理和員工提供他們完成工作任務(wù)所需具備的各種知識(shí)和技能，另一方面通過(guò)他們的反饋意見(jiàn)，人力資源專業(yè)人員可以發(fā)現(xiàn)寬帶薪酬體系實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足之處并加以及時(shí)修正和改進(jìn)，同時(shí)還可以為遇到問(wèn)題的直線經(jīng)理和員工提供咨詢、指導(dǎo)等幫助。 (2)重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展。寬帶薪酬為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了更大

13、的空間。首先，企業(yè)要通過(guò)培訓(xùn)讓全體員工理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和報(bào)酬決定因素，從而有助于員工有針對(duì)性的制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)而將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。其次，寬帶薪酬體系下的績(jī)效評(píng)價(jià)，為企業(yè)根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)來(lái)審查員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)，寬帶薪酬提供的具有較大靈活性的職業(yè)發(fā)展通道和人力資源專業(yè)人員提供的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。最后，配套的員工培訓(xùn)方案也為他們指明了實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的努力方向。 6、健全完善績(jī)效管理 企業(yè)在實(shí)施寬帶薪酬時(shí)必須要健全完善績(jī)效管理，這需要從以下三方面著手:績(jī)效界定、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋?？?jī)效界定是指管

14、理人員及其下屬對(duì)于下屬的土作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，而且績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要明確清晰、客觀公正。績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程要有可觀測(cè)的準(zhǔn)則，采用可衡量的指標(biāo)，還要注意評(píng)價(jià)容的全面完善?？?jī)效反饋是為了消除或部分消除員工對(duì)寬帶薪酬體系公平性的懷疑并為其提供指導(dǎo)和幫助。值得注意的是，寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)員工積極參與團(tuán)隊(duì)合作，所以企業(yè)在對(duì)團(tuán)隊(duì)作業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，要注意找準(zhǔn)員工個(gè)人努力和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間的平衡點(diǎn)，否則會(huì)影響員工士氣、挫傷員工的工作積極性。 7、妥善處理勞工關(guān)系 人力資源專業(yè)人員在實(shí)施寬帶薪酬體系時(shí)要注意處理好勞工關(guān)系問(wèn)題。企業(yè)在進(jìn)行寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)冗員必須進(jìn)行解聘時(shí)，除了要做到有理有據(jù)外，還要保障被解雇者的各種合法權(quán)益。寬帶薪

15、酬水平、工作時(shí)間、加班工資及員工的社會(huì)保障等要符合勞動(dòng)法、工會(huì)法等法律法規(guī)。20世紀(jì)90年代以來(lái),由于信息技術(shù)的巨大進(jìn)步,人力資源管理的具體模式出現(xiàn)了一些新的發(fā)展趨勢(shì)。四、人力資源管理的轉(zhuǎn)型及新定位所謂人力資源管理,是將組織的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。換言之,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,簡(jiǎn)單地說(shuō),即為人與事配合,事得其人,人盡其才”。傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動(dòng)的人事行政角色,并沒(méi)有很清楚地與企業(yè)整體運(yùn)作績(jī)效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)以策略、文化、愿景為根基,通過(guò)人才和流程的有效管理,達(dá)到

16、服務(wù)客戶的目標(biāo)。客戶的滿意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價(jià)格上,進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)及投資回報(bào),這一流程仍屬企業(yè)的營(yíng)運(yùn)循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在促進(jìn)最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及當(dāng)時(shí)組織狀況的需求,訂立人力資源的指標(biāo),其中人力資源團(tuán)隊(duì)核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計(jì)及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等,最終一定要能加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)循環(huán)中的組織能力”,尤其是在員工忠誠(chéng)度及生產(chǎn)力上,以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo),并對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)具有附加價(jià)值。人力資源管理者的角色,要從傳統(tǒng)守門人”的角色,轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴,了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價(jià)值,在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的

17、觀念,提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng);在組織變革管理方面,要扮演變革推動(dòng)的角色,甚至在員工關(guān)系方面,由被動(dòng)的福利行政,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者的角色,協(xié)助員工提高附加價(jià)值,并有效建立員工溝通機(jī)制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位,已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態(tài)及新的技能,加強(qiáng)設(shè)計(jì)、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價(jià)值的業(yè)務(wù),而以自動(dòng)化或流程改造,來(lái)減少一般行政等低附加價(jià)值的事務(wù)。五、信息技術(shù)的全面滲透21世紀(jì)是個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的時(shí)代。由于資訊的流通,消費(fèi)者得以輕易取得信息,使得所有商業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向?yàn)橹饕V求,隨著各種法令規(guī)的松綁,區(qū)域性或國(guó)際性經(jīng)濟(jì)合作模式的建立,使得國(guó)與國(guó)之間

18、的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢(shì),過(guò)去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國(guó)外的人力資源信息化已經(jīng)在中國(guó)大陸經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段,人力資源信息化,帶來(lái)了我國(guó)人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。所謂人力資源信息化,從狹義上說(shuō),是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等;從廣義上說(shuō),人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司部網(wǎng)絡(luò)及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。人力資源信息化,帶來(lái)了我國(guó)人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。信息技術(shù)正不

19、斷滲透到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié),人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動(dòng)中事務(wù)性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。在采用了人力資源信息化的企業(yè)中,其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓(xùn)招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護(hù)的事務(wù)性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來(lái)成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理信息化的實(shí)行和信息準(zhǔn)確性需求的增加,這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃、繼任計(jì)劃、個(gè)人

20、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績(jī)效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進(jìn)的重點(diǎn)。六、量人定崗企業(yè)如何通過(guò)人力資源管理,從人力資源部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營(yíng),來(lái)有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ),簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國(guó)有企業(yè)因?yàn)闅v史原因常常是一種粗放型的配置,大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思:一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠,工作開(kāi)展不起來(lái),配置的人員過(guò)多,勢(shì)必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預(yù)測(cè)崗位數(shù)量,要按崗配人,不能按人設(shè)崗;第二,通

21、過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)現(xiàn)合理配置。國(guó)有企業(yè)要走出僵化模式,優(yōu)勝劣汰,這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置;第三,機(jī)構(gòu)設(shè)置還需合理,企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,對(duì)機(jī)構(gòu)科學(xué)設(shè)置,做到精簡(jiǎn)高效。七、物質(zhì)激勵(lì)與人性激勵(lì)結(jié)合 建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對(duì)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國(guó)有企業(yè)的工資分配制度這些年也進(jìn)行了多次改革,究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度怎樣的工資分配制度的激勵(lì)效果最佳筆者認(rèn)為,相對(duì)合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績(jī)效工資制度,包括崗位條件差別、個(gè)人資格條件、工作績(jī)效三個(gè)部分的容。員工的工資決定于個(gè)人任職崗位的薪級(jí)、個(gè)人

22、的資格條件以及績(jī)效情況。這種工資制度是較符合市場(chǎng)規(guī)則的一種分配方式,透明度高,便于監(jiān)督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級(jí)工資相對(duì)固定,崗位薪級(jí)數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動(dòng)差異;個(gè)人的資格條件(個(gè)人技術(shù)等級(jí)、職稱等)體現(xiàn)了對(duì)員工經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)積累的補(bǔ)償,一年一變或分段計(jì)算,是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn);業(yè)績(jī)工資隨企業(yè)效益、個(gè)人業(yè)績(jī)考核進(jìn)行分配,這部分比例應(yīng)該大一些。采用績(jī)效工資就必然牽扯到績(jī)效考核的問(wèn)題。績(jī)效考核是績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù),制定績(jī)效考核制度是物質(zhì)激勵(lì)里一個(gè)重要部分,對(duì)于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵(lì)就是人性面激勵(lì)。重視人性面的激勵(lì),最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán),讓他有參與和說(shuō)話的機(jī)會(huì),讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認(rèn)為,員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo),希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此,創(chuàng)造一個(gè)員工成長(zhǎng)的空間,