上海某公司風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與思路1課件

1、演講人簡(jiǎn)介陳少瑜先生安達(dá)信公司中國(guó)企業(yè)融資部合伙人安達(dá)信公司中國(guó)評(píng)估業(yè)務(wù)的主管合伙人中國(guó)注冊(cè)資產(chǎn)評(píng)估師 (CPV)參與制定中國(guó)資產(chǎn)評(píng)估準(zhǔn)則/指南香港會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員 (AHKSA)英國(guó)特許會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)資深會(huì)員 (FCCA)積極參與中國(guó)企業(yè)改革重組及其在國(guó)際資本市場(chǎng)上進(jìn)行的私募、股票上市和買(mǎi)殼上市等相關(guān)的項(xiàng)目在財(cái)會(huì)、審計(jì)、企業(yè)融資 、兼并收購(gòu) 及資產(chǎn)/企業(yè)價(jià)值評(píng)估方面有超過(guò)十年的工作經(jīng)驗(yàn)1主要內(nèi)容中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與思路內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)部控制實(shí)務(wù)2授課目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和思路實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)

2、部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性協(xié)助您們了解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度的框架包括3一、中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)電子商務(wù)虛擬組織數(shù)字化集成知識(shí)經(jīng)濟(jì)信息高速公路.正在改變整個(gè)商業(yè)世界合并與收購(gòu)WTO/全球化世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)表面現(xiàn)象5迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)轉(zhuǎn)變動(dòng)力6目前在中國(guó)企業(yè)里觀(guān)察到一些現(xiàn)象上級(jí)部門(mén)考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國(guó)家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭(zhēng)取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)

3、內(nèi)部管理的完善。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動(dòng)、上級(jí)會(huì)議、參觀(guān)、經(jīng)驗(yàn)介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的時(shí)間越來(lái)越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。盡管企業(yè)內(nèi)部會(huì)議眾多，但部門(mén)之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會(huì)議結(jié)束問(wèn)題照舊。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。7戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識(shí)和自身的定位，無(wú)法 組織和建立未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)力組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提 升資源業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門(mén)之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機(jī)制，無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造附

4、加價(jià)值激勵(lì)機(jī)制不足: 缺乏全面完備的績(jī)效評(píng)估制度等激勵(lì)機(jī)制，人才 的成長(zhǎng)落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成 資金運(yùn)用的低效率這些現(xiàn)象的背后原因是8中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)員工觀(guān)念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專(zhuān)業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國(guó)際接軌的管理運(yùn)作方式企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對(duì)于企業(yè)變革存在抵觸員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對(duì)打破現(xiàn)有的運(yùn)作

5、體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實(shí)施情況的及時(shí)和準(zhǔn)確反饋9中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急全方位完善運(yùn)作架構(gòu)如何擬定一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績(jī)效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來(lái)建立內(nèi)部信息共享如何有效地運(yùn)用管理信息系統(tǒng)來(lái)配合績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)立如何在轉(zhuǎn)變員工觀(guān)念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與國(guó)際水平接軌10二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行

6、整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。組織架構(gòu)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中最主要的就是人的因素。 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行12 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行企業(yè)管理以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)在面臨外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力時(shí)，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場(chǎng)的變遷。13整體解決方案以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為先導(dǎo)尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)及威脅，探討企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和方向。確定企業(yè)必須具備的競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動(dòng)計(jì)劃。將來(lái)客戶(hù)目前目前 產(chǎn)

7、 品市場(chǎng)滲透多樣化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將來(lái)現(xiàn)在14安達(dá)信價(jià)值動(dòng)態(tài)模型有形資產(chǎn)土地建筑物機(jī)器設(shè)備存貨財(cái)務(wù)資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收帳款投資權(quán)益與資金提供者的關(guān)系員工供應(yīng)商員工供應(yīng)商合作伙伴客戶(hù)資產(chǎn)顧客渠道關(guān)聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略知識(shí)管理組織架構(gòu)信息系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程 品牌 智慧財(cái)產(chǎn)15價(jià)值動(dòng)態(tài)模型啟示資產(chǎn)可以是有形的也可以是無(wú)形的資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)價(jià)值的資源資產(chǎn)可以同時(shí)為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的各類(lèi)資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力資產(chǎn)都具有生命周期資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價(jià)值的創(chuàng)造，而不是價(jià)值摧毀資產(chǎn)來(lái)自于內(nèi)部以及外部的價(jià)值16未來(lái)企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查客戶(hù)滿(mǎn)意度員工保持度收入增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際凈運(yùn)營(yíng)

8、邊際技術(shù)投資品牌認(rèn)知率市場(chǎng)份額公司在股東中的形象資產(chǎn)回報(bào)股東投資回報(bào)市盈率專(zhuān)利和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)0 20 40 60 80 100關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)17國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理及企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素18相互信任關(guān)系市 場(chǎng) 持續(xù)發(fā)展集成性的產(chǎn)品與服務(wù)高效的運(yùn)作機(jī)制電子商務(wù)客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略性采購(gòu)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略方向19戰(zhàn)略一 強(qiáng)化高效運(yùn)營(yíng)機(jī)制 明確集團(tuán)/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系建立能夠?qū)崟r(shí)提供管理和財(cái)務(wù)信息的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本20戰(zhàn)略二 建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)：建立

9、企業(yè)客戶(hù)檔案、客戶(hù)服務(wù)中心建立客戶(hù)信息的反饋體系制定客戶(hù)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)模式21戰(zhàn)略三 策略性采購(gòu)運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系22戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U(kuò)充的余地23戰(zhàn)略五 選擇目標(biāo)市場(chǎng) 在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，首先要著眼于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，側(cè)重于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求與發(fā)展；同時(shí)兼顧國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費(fèi)者的需求24戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品集成化產(chǎn)品著眼于滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)針對(duì)不同的客戶(hù)的需求持續(xù)開(kāi)發(fā)與擴(kuò)展集成化的產(chǎn)品25企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部

10、環(huán)境分析客戶(hù)滿(mǎn)意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析26企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的意義了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來(lái)明確的目標(biāo)及方向使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒(méi)有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)做到任務(wù)落實(shí)到人，并有監(jiān)控機(jī)制。27戰(zhàn)略方向設(shè)定框架主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀(guān)使命愿景企業(yè)未來(lái)的境界業(yè)務(wù)定義與范

11、圍決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向28以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來(lái)源來(lái)提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心愿景使命價(jià)值觀(guān)提升在中國(guó)行業(yè)在國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)政府關(guān)系管理健全零售及采購(gòu)體系降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神銷(xiāo)售額市場(chǎng)份額品牌知曉度存貨周期采購(gòu)成本商品結(jié)構(gòu)員工流動(dòng)率員工滿(mǎn)意度營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)銷(xiāo)售費(fèi)用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入實(shí)現(xiàn)國(guó)際化集團(tuán)公司投資收益率組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向 提供可

12、衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)29三、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與思路什么是風(fēng)險(xiǎn) 31企業(yè)目標(biāo)管理1、企業(yè)目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)（五年、十年）短期目標(biāo)（一年）2、達(dá)到上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素3、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來(lái)管理控制好 上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)32企業(yè)目標(biāo)管理企業(yè)總目標(biāo)具體目標(biāo)利 潤(rùn)增長(zhǎng)10變動(dòng)成本增長(zhǎng) 30固定成本0 增長(zhǎng)收 入增長(zhǎng) 20生產(chǎn)安排價(jià)格采購(gòu)成本核算人力資源營(yíng)銷(xiāo)物流關(guān)鍵因素33什么是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的本義是指未來(lái)事項(xiàng)的不確定性從企業(yè)管理角度來(lái)看是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有關(guān)鍵作用的因素的不確定性34經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程目的及目標(biāo)共同語(yǔ)言結(jié)構(gòu)決策資料訂立策略 避 免

13、利 用 接 受轉(zhuǎn)移減低評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)驗(yàn)明來(lái)源量度不斷的改善管理能力設(shè)計(jì)或引進(jìn)管理能力監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn)35建立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的主要困難如何比較全面的確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險(xiǎn)管理控制方法如何確信所有的風(fēng)險(xiǎn)控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行.36安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型TM競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無(wú)授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)滿(mǎn)意人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商

14、品定價(jià)過(guò)失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營(yíng)運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計(jì)劃生命周期企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來(lái)全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)37環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)1. 競(jìng)爭(zhēng)者 競(jìng)爭(zhēng)者令企業(yè)失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2. 敏感性 企業(yè)無(wú)法對(duì)變化的環(huán)境作出有效及時(shí)的反應(yīng)3. 股東關(guān)系直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場(chǎng)上的籌資能力4. 資本的可獲得性公司可能無(wú)法籌措到足夠的資金來(lái)支持自身發(fā)展38環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

15、（續(xù)）5. 災(zāi)難性損失 自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失6. 政策.法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 由政策.法規(guī)的不可測(cè)性及變化給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失7. 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位8. 金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 由于金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失39流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1. 客戶(hù)滿(mǎn)意 由于對(duì)客戶(hù)服務(wù)不夠重視造成營(yíng)業(yè)額下降2. 人力資源 崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品無(wú)法被市場(chǎng)接受4. 效率 企業(yè)效率底下令成本高居5. 能力 企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)?；蛘卟蛔?0流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）6. 表現(xiàn)差異 企業(yè)的運(yùn)作水平與國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存在巨大的差距7. 時(shí)間拖延 業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過(guò)多8. 存貨遺

16、失 由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)斐删薮蟮膿p失9. 符合 由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場(chǎng)的需要，無(wú)法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)41流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）10. 業(yè)務(wù)中斷 企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷.有經(jīng)驗(yàn)人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不利影響11. 采 購(gòu) 企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購(gòu)成本偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力12. 商品定價(jià) 定價(jià)的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價(jià)與客戶(hù)簽訂遠(yuǎn)期合同，由于市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)可能的損失42流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）13. 產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個(gè)形象造成影響14. 環(huán) 境 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到

17、第三方或政府的罰款15. 健康和安全 由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失16. 商標(biāo)被侵蝕 由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽(yù)受損43流程風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1. 貨幣風(fēng)險(xiǎn) 貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)2. 利率風(fēng)險(xiǎn) 利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出3. 流動(dòng)性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的使用效率44流程風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）5. 結(jié)算 企業(yè)資金在兩國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作，可能由于兩個(gè)市場(chǎng)結(jié)算時(shí)間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來(lái)影響6. 再投資 資金在短期高回報(bào)投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無(wú)法再次獲得相同回報(bào)的投資機(jī)會(huì)7

18、. 信用 客戶(hù)長(zhǎng)期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占45流程風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)1. 領(lǐng)導(dǎo)力 業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力2. 職 權(quán) 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作3. 限 制 管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利4. 表現(xiàn)激勵(lì) 由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工對(duì)工作缺乏興趣5. 溝 通 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密46流程風(fēng)險(xiǎn)信息處理 /技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1. 使用權(quán) 對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全,造成機(jī)密的泄漏2. 整合性 公司兩個(gè)實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難3. 相關(guān)性 所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無(wú)關(guān)4. 可得到性 急需的數(shù)據(jù)無(wú)法得到47流程風(fēng)險(xiǎn)廉正風(fēng)險(xiǎn)

19、1. 管理欺詐 管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者2. 雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4. 無(wú)授權(quán)使用 員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)48決策信息風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1. 定價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響2. 合同執(zhí)行 公司可能由于沒(méi)能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶(hù)3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失49決策信息風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）4.符合性 公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合5.管理報(bào)

20、告向有關(guān)不門(mén)遞交的報(bào)告不完整.不正確.不及時(shí)，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等50決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 預(yù)算和計(jì)劃不切實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行完整性和準(zhǔn)確性企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準(zhǔn)確，無(wú)法全面真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)計(jì)信息 過(guò)渡依賴(lài)于會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作出判斷，忽視其他的因素如客戶(hù)滿(mǎn)意度等51決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)（續(xù)）稅 收 由于企業(yè)沒(méi)能按時(shí)按期依法納稅，遭到稅務(wù)機(jī)關(guān)的罰款福利基金 福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性投資評(píng)估 管理層在缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評(píng)估，往往造成投資的失敗52決策信息風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)視 無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 企業(yè)沒(méi)有良好的業(yè)務(wù)組合

21、來(lái)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)的最大化價(jià)值評(píng)估 管理層沒(méi)能從戰(zhàn)略角度評(píng)估某項(xiàng)業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織衡量標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注短期業(yè)績(jī)或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致53決策信息風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略（續(xù)）組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)資源分配 資源分配無(wú)法維持企業(yè)在市場(chǎng)中的有利地位生命周期 企業(yè)沒(méi)能依照產(chǎn)品的生命周期及時(shí)調(diào)整自身的戰(zhàn)略54 警鐘長(zhǎng)鳴泰國(guó)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)出乎意料地波及整個(gè)東南亞地區(qū)，主要問(wèn)題便是東南亞國(guó)家的企業(yè)平時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有采取及時(shí)有效的措施。55 警鐘長(zhǎng)鳴（續(xù)）廣東國(guó)際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。主要原因：長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)營(yíng)管理極其混亂存在大量高息攬存.帳外經(jīng)營(yíng).亂拆借.亂投資等違規(guī)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)56我們認(rèn)為企業(yè)所面臨

22、的風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法完全避免，但風(fēng)險(xiǎn)是一定能被控制在最小范圍中的。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任。設(shè)立企業(yè)管理控制制度并非是在企業(yè)內(nèi)對(duì)權(quán)力進(jìn)行分配57我們的最佳實(shí)務(wù)企業(yè)管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，并促進(jìn)公司內(nèi)部信息的交流和共享。在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)管理控制的正確觀(guān)念和風(fēng)格。組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運(yùn)作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。58四、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組A. 內(nèi)部控制的概論什么是內(nèi)部控制注：COSO是指美國(guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)所屬的內(nèi)部控制專(zhuān)門(mén)研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)（Committee of Sponsori

23、ng Organizations of the Treadway Commission， 簡(jiǎn)稱(chēng)COSO）。它包括美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)，財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序。COSO報(bào)告指出：內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。61系 統(tǒng)檢查控制人 工檢查控制人 工預(yù)防控制系 統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的內(nèi)部控制程序的種類(lèi)62內(nèi)部控制的種

24、類(lèi)按控制的性質(zhì)分決策信息監(jiān) 督特定風(fēng)險(xiǎn)控制 業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制全面控制63內(nèi)部控制的種類(lèi)按控制內(nèi)容分 一般控制 應(yīng)用控制按控制地位分主導(dǎo)性控制補(bǔ)償性控制 按控制功能分 預(yù)防式控制 偵察式控制 按控制時(shí)序分 原因控制 過(guò)程控制 結(jié)果控制64內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則65內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工實(shí)物接觸控制內(nèi)部核查充分的書(shū)面記錄恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)66企業(yè)內(nèi)部控制要素一般運(yùn)作循環(huán)采 購(gòu)存 貨銷(xiāo) 售生 產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款投 資工 資 付款方向67一般控制點(diǎn)應(yīng)建立在盡可能接近行動(dòng)發(fā)生之處1. 授 權(quán)2. 完 整3. 準(zhǔn) 確4. 定期復(fù)核5. 評(píng) 估6.

25、 資產(chǎn)接觸68一般控制技巧1. 批 準(zhǔn)2. 配比和比較3. 序號(hào)審核和記錄4. 復(fù)核計(jì)算5. 合計(jì)控制6. 驗(yàn) 證69一般控制技巧（續(xù)）7. 分析性程序8. 實(shí)際存在性驗(yàn)證9. 函證10.控制科目與明細(xì)帳的對(duì)帳11.階段性備抵科目的確定12.接觸限制70內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營(yíng)私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問(wèn)題。對(duì)于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用。臨時(shí)控制若不及時(shí)會(huì)影響內(nèi)部控制的作用。71B. 內(nèi)控與流程重組

26、企業(yè)管理通過(guò)流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時(shí)，也需要考慮控制流程風(fēng)險(xiǎn)，使我們既進(jìn)可攻，退亦可守73業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”：損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶(hù)滿(mǎn)意程度降低新近的政府改革立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法74業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)流程需要以客戶(hù)為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更

27、好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)去?，F(xiàn)在75 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé) 風(fēng)險(xiǎn)管理和控制 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn) 降低成本 消滅官僚主義業(yè)務(wù)流程重組的利益76業(yè)務(wù)流程重組步驟77業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐營(yíng)運(yùn)流程管理支持流程13.績(jī)效評(píng)估管理10.無(wú)形資產(chǎn)管理11.環(huán)境、員工健康和安全管理12.公共關(guān)系管理9. 財(cái)務(wù)管理8. 人力資源管理2.制定愿景和戰(zhàn)略1.了解市場(chǎng)和客戶(hù)3. 設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)6.服務(wù)性機(jī)構(gòu)提供服務(wù)7.向客戶(hù)開(kāi)票收款及提供服務(wù)78 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理從：?jiǎn)渭兊匿N(xiāo)售支持發(fā)展至：具備全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能注重：市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向1.了解市場(chǎng)和客戶(hù)791.

28、了解市場(chǎng)和客戶(hù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃及調(diào)整根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的制定針對(duì)客戶(hù)的需求設(shè)計(jì)不同的銷(xiāo)售渠道是市場(chǎng)戰(zhàn)略制定中的重要的部分建立能滿(mǎn)足產(chǎn)品需求及其最終用戶(hù)需求的渠道市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研查明客戶(hù)的期望將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場(chǎng)研究與外包市場(chǎng)研究相結(jié)合由來(lái)自相關(guān)部門(mén)的人員共同進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研及時(shí)并以簡(jiǎn)明易懂的方式將市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調(diào)研參與者和客戶(hù)共同分享市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果信息收集與共享收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷(xiāo)售人員報(bào)告顧客滿(mǎn)意度和期望利用公告牌來(lái)傳遞信息80戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營(yíng)密切結(jié)合、實(shí)

29、時(shí)跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2.制定愿景和戰(zhàn)略81內(nèi)外部信息收集和分析任命專(zhuān)職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶(hù)掌握競(jìng)爭(zhēng)者行為，使公司保持領(lǐng)先地位參與經(jīng)營(yíng)環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn)通過(guò)不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時(shí)變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)施促進(jìn)公司員工對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準(zhǔn)備戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)選擇有實(shí)力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴評(píng)估聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)和成本改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通2.制定愿景和戰(zhàn)略8

30、2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理發(fā)展至：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨部門(mén)的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研究注重：客戶(hù)需求3.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)833.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項(xiàng)管理規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門(mén)的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，并在每個(gè)階段進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)審在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問(wèn)題新產(chǎn)品驗(yàn)證管理對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，確保市場(chǎng)適用性并能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，達(dá)到客戶(hù)的期望通過(guò)周密的計(jì)劃和監(jiān)控來(lái)協(xié)助新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

31、項(xiàng)目整體管理建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)程完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)和解決問(wèn)題的能力84 營(yíng)銷(xiāo)管理從：銷(xiāo)售員單兵作戰(zhàn)模式發(fā)展至：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)模式注重：前方銷(xiāo)售和后端支持部門(mén)的整體配合4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)85產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃產(chǎn)品線(xiàn)的規(guī)劃的源頭來(lái)自客戶(hù)的需求讓客戶(hù)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)以達(dá)到產(chǎn)品多樣性制定鼓勵(lì)員工投入的開(kāi)發(fā)政策新產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣確定市場(chǎng)和銷(xiāo)售目標(biāo)制定市場(chǎng)計(jì)劃考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊(cè)與外部專(zhuān)業(yè)公司共同合作收集客戶(hù)的反饋以備將來(lái)產(chǎn)品發(fā)展之用對(duì)新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)86銷(xiāo)售計(jì)劃管理將銷(xiāo)售計(jì)劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃相結(jié)合銷(xiāo)售計(jì)劃的制訂過(guò)程有明確的時(shí)間安排，銷(xiāo)售和其他部

32、門(mén)進(jìn)行良好溝通，及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售計(jì)劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上對(duì)銷(xiāo)售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測(cè)需求指派專(zhuān)人作為銷(xiāo)售預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測(cè)責(zé)任銷(xiāo)售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會(huì)計(jì)模型，進(jìn)行盈利能力分析根據(jù)分銷(xiāo)商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)付款方式進(jìn)行分析建立跨職能部門(mén)的合作機(jī)制，制定和完善銷(xiāo)售政策銷(xiāo)售價(jià)格管理對(duì)可能影響公司定價(jià)政策和計(jì)算方法的公司內(nèi)外部變化及時(shí)做出反應(yīng)研究公司運(yùn)作的外部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境理解公司內(nèi)部流程和定價(jià)的重要性調(diào)查產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值確定產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際單位成本嚴(yán)格執(zhí)行定價(jià)政策削減成本和改善市場(chǎng)策略以減輕價(jià)格壓力4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)87合同和訂單管理指定個(gè)人或整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)合同進(jìn)行管理進(jìn)

33、行專(zhuān)業(yè)化合同管理需求定義和匯報(bào)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的表格記錄客戶(hù)的訂單，對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分析在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷(xiāo)售、生產(chǎn)和物流部門(mén)進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個(gè)全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)與所有運(yùn)輸人員保持及時(shí)聯(lián)系進(jìn)行銷(xiāo)售退貨管理注重銷(xiāo)售利潤(rùn)4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)88銷(xiāo)售結(jié)算管理整合收付款流程根據(jù)信用評(píng)估采取收款政策日常銷(xiāo)售管理對(duì)銷(xiāo)售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷(xiāo)售目標(biāo)及銷(xiāo)售員職責(zé)的培訓(xùn)對(duì)銷(xiāo)售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)銷(xiāo)售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷(xiāo)售傭金管理量化銷(xiāo)售員傭金確定的指標(biāo)制定獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工計(jì)劃銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)分析管理及時(shí)向管理

34、層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報(bào)告和數(shù)據(jù)4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)89 采購(gòu)管理從：簡(jiǎn)單的物料需求響應(yīng)和訂單處理發(fā)展至：參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)決策注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管 來(lái)進(jìn)行事前成本和質(zhì)量的控制5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)905.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)供應(yīng)商的選擇和管理建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購(gòu)架構(gòu)和職能優(yōu)先級(jí)合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購(gòu)物料的質(zhì)量并降低成本建立最簡(jiǎn)明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)及功能將采購(gòu)整合進(jìn)公司的整個(gè)工作流程集中化的采購(gòu)組織建立跨部門(mén)的采購(gòu)小組實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)使采購(gòu)人員成為知識(shí)專(zhuān)家辦公用品的采購(gòu)?fù)患?/p>

35、雜項(xiàng)物料的供應(yīng)商簽訂購(gòu)買(mǎi)合約91 客戶(hù)服務(wù)管理 從：以為銷(xiāo)售提供售后支持為主發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開(kāi)拓服務(wù)市場(chǎng)注重：服務(wù)效益的最大化7.向客戶(hù)開(kāi)票收款及提供服務(wù)927.向客戶(hù)開(kāi)票收款及提供服務(wù)客戶(hù)服務(wù)管理計(jì)劃管理制定集成和明晰的客戶(hù)服務(wù)管理計(jì)劃，規(guī)范完善程序綜合全面地考慮影響客戶(hù)服務(wù)管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶(hù)服務(wù)計(jì)劃投訴和投訴跟蹤管理在客戶(hù)投訴過(guò)程中改善客戶(hù)滿(mǎn)意度運(yùn)用關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過(guò)程簡(jiǎn)化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴客戶(hù)咨詢(xún)服務(wù)和需求調(diào)查管理建立以客戶(hù)為中心的服務(wù)體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會(huì)使客戶(hù)服務(wù)代表成為

36、客戶(hù)關(guān)系管理的專(zhuān)家使服務(wù)質(zhì)量符合客戶(hù)的需求維修網(wǎng)點(diǎn)管理強(qiáng)化維修網(wǎng)點(diǎn)管理建立維修網(wǎng)點(diǎn)管理體制938.人力資源管理 人力資源管理從：?jiǎn)渭兊娜耸率掷m(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)948.人力資源管理創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個(gè)集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊(duì)以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門(mén)需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響鼓勵(lì)員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識(shí)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型對(duì)具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來(lái)發(fā)展方向的機(jī)會(huì)為員工建立能力素質(zhì)模型人員招聘預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求并

37、基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計(jì)劃在制定招聘計(jì)劃時(shí)，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者958.人力資源管理發(fā)展和培訓(xùn)員工優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)的目的是為了短時(shí)間內(nèi)提高員工的工作績(jī)效，給員工實(shí)踐的機(jī)會(huì)運(yùn)用培訓(xùn)中的知識(shí)，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能激勵(lì)和保留員工保證員工留存率提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工跟蹤員工變動(dòng)情況建立基于績(jī)效考評(píng)體系的薪酬體系建立具有公平性、競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系建立管理層與員工公開(kāi)交流的溝通渠道969. 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)、預(yù)算管理從：以事后

38、核算管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險(xiǎn)979.財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的程序?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系明確預(yù)算編制周期現(xiàn)金流管理建立精確的現(xiàn)金預(yù)測(cè)模型定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理財(cái)務(wù)部門(mén)保持對(duì)收入，收現(xiàn)和其他會(huì)計(jì)調(diào)整的跟蹤分析收集相關(guān)的客戶(hù)會(huì)計(jì)信息提供內(nèi)部財(cái)務(wù)信息提供主要績(jī)效考核指標(biāo)的管理報(bào)告內(nèi)審管理與管理者協(xié)商共同確定整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)98業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（C-21-002-002）規(guī)定了付款申請(qǐng)審批單需經(jīng)由部門(mén)總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然

39、后經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方才會(huì)支付，以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制最佳實(shí)踐基本原理實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶(hù)間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來(lái)阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實(shí)，最有效的治愈方法是在問(wèn)題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生99業(yè)務(wù)流程圖舉例右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門(mén)和步驟，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程涉及的部門(mén)工

40、作內(nèi)容及步驟部門(mén)間的相互關(guān)系業(yè)務(wù)文件工作步驟業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容100業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊(cè)舉例右圖是操作手冊(cè)的樣本，明確了各部門(mén)職責(zé)，減少了部門(mén)間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程范圍控制目標(biāo)涉及部門(mén)特定政策流程說(shuō)明表格填制方法職責(zé)分工時(shí)間要求系統(tǒng)操作說(shuō)明101 企業(yè)管理的其他重要方面信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估組織架構(gòu)企業(yè)管理信息技術(shù)支持和提高流程效率 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，手工核算已不能滿(mǎn)足商情瞬息萬(wàn)變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來(lái)支持業(yè)務(wù)流程的“自動(dòng)化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時(shí)的反映。103信息技術(shù)應(yīng)

41、用要素根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來(lái)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶(hù)中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢(xún)系統(tǒng)在線(xiàn)分析流程 OLAP知識(shí)管理系統(tǒng)銷(xiāo)售和分銷(xiāo)跟蹤系統(tǒng)客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)104各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM供應(yīng)商管理物流庫(kù)存管理結(jié)算支付管理客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶(hù)界面(呼叫中心等)客戶(hù)銷(xiāo)售渠道管理客戶(hù)市場(chǎng)銷(xiāo)售分析辦公自動(dòng)化知識(shí)管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享

42、發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線(xiàn)分析和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSS企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP人力資源財(cái)務(wù)制造分銷(xiāo)系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺(tái) Enterprise Information Platform企業(yè)信息總線(xiàn)Enterprise Information Bus105企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬(wàn)能的企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬(wàn)能的106企業(yè)管理系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理觀(guān)念的根本轉(zhuǎn)變信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參

43、與者企業(yè)最高決策層對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題有客觀(guān)的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 企業(yè)管理系統(tǒng)項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非純IT項(xiàng)目107企業(yè)管理績(jī)效評(píng)估推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn) 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、部門(mén)及員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，以推動(dòng)員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績(jī)效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較，以進(jìn)一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)108企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力

44、資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績(jī)效管理109應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡:第一級(jí): 企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí): 部門(mén)業(yè)績(jī)第三級(jí): 個(gè)人業(yè)績(jī)每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級(jí) 企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí) 分(子)公司業(yè)績(jī)第三級(jí) 車(chē)間/小組業(yè)績(jī)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程 企業(yè)級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasu

45、rePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門(mén)級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerforman

46、ceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門(mén)級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePe

47、rformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePe

48、rformanceMeasure企業(yè)管理最佳實(shí)踐設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估體系平衡分?jǐn)?shù)卡110設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期 長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明 客戶(hù) 營(yíng)運(yùn) 服務(wù)需要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估表現(xiàn) 表?yè)P(yáng) 承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識(shí)分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績(jī)效管理循環(huán)通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)111績(jī)效指標(biāo)(案例)Y：滿(mǎn)足此特性 N

49、：不滿(mǎn)足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤(pán)活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實(shí)施性簡(jiǎn)明性可信性整合性可衡量性指標(biāo)分類(lèi)人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要工作本年度重大專(zhuān)項(xiàng)工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N

50、Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒(méi)有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購(gòu)明確，無(wú)法量化非被考核部門(mén)可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化112通過(guò)KPI的設(shè)計(jì)和執(zhí)行把部門(mén)的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門(mén)間的合作最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門(mén)的監(jiān)控職能提高管理支持部門(mén)的服務(wù)意識(shí)推動(dòng)部門(mén)改善經(jīng)營(yíng)和日常業(yè)務(wù)上所面對(duì)的問(wèn)題鼓勵(lì)部

51、門(mén)節(jié)省開(kāi)支引導(dǎo)所有部門(mén)關(guān)注管理方面的基本問(wèn)題KPI體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)113企業(yè)管理組織架構(gòu)不是因，而是果 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行它是會(huì)因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核的變化而轉(zhuǎn)變的114了解市場(chǎng)和客戶(hù)需求樹(shù)立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)原材料采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)管理拓展人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)送貨行政目前未來(lái) ?組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門(mén)的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆客戶(hù)115機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，

52、運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績(jī)效考核，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷機(jī)構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性過(guò)程116中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理董事會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)通過(guò)設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度 發(fā)揮董事會(huì)的作用 117企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中中介媒體制作增值財(cái)務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1 價(jià)值鏈6 資產(chǎn)小組5 矩陣式4 產(chǎn)品劃分3 功能劃分2 地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京118五、內(nèi)部控制實(shí)務(wù)（一）如何防范常見(jiàn)的舞弊虛報(bào)冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報(bào)費(fèi)

53、用、冒領(lǐng)物資。陰陽(yáng)發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫(xiě)不同的數(shù)字，以達(dá)到隱瞞貪污收入、擴(kuò)大虛報(bào)支出的目的。無(wú)中生有：憑空捏造收、付款項(xiàng)目，進(jìn)行貪污作弊的行為。侵吞不報(bào)：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營(yíng)收入采取少計(jì)價(jià)款、不開(kāi)發(fā)票（或開(kāi)假發(fā)票）、不入帳等方式直接進(jìn)行侵吞。模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以達(dá)到蒙混過(guò)關(guān)、竊取公有財(cái)產(chǎn)物資的目的。假公濟(jì)私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。瞞天過(guò)海：將舞弊的事實(shí)真相隱藏在日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，使人不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，以達(dá)到貪污的目的。120（一）如何防范常見(jiàn)的舞弊（續(xù)）里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)人員之間利用各自的“方

54、便”條件，躲避企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān)督，合伙作弊，共同竊取企業(yè)資財(cái)?shù)男袨椤０刀申悅}(cāng)：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財(cái)?shù)男袨椤；焖~(yú)：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。張冠李戴：故意混淆會(huì)計(jì)帳戶(hù)對(duì)應(yīng)關(guān)系的行為。監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財(cái)產(chǎn)物資的職務(wù)之便進(jìn)行貪污盜竊的行為。121（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟： 確定控制目標(biāo) 整合控制流程 鑒別控制環(huán)節(jié) 確定控制措施122（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示采購(gòu)和付款控制流程圖總經(jīng)理配送中心主管采購(gòu)員1.1 采購(gòu)政策采購(gòu)政策2.2 選擇供應(yīng)商2.5 供應(yīng)商檔案修改權(quán)2.4建立供應(yīng)商檔案2.3質(zhì)檢員參與123（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（續(xù)）請(qǐng)購(gòu)人配送中心主管采購(gòu)員4.1 填制采購(gòu)申請(qǐng)單事業(yè)部經(jīng)理總經(jīng)理3.1 簽訂合同的要求3.2 合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限簽訂的合同4.2 批準(zhǔn)采購(gòu)申請(qǐng)單4.2 核準(zhǔn)采購(gòu)申請(qǐng)單4.6 存檔4.4 登記4.3 選定供應(yīng)商4.8 取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9 審核124（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（續(xù)）采購(gòu)控制說(shuō)明1、采購(gòu)政策控制目標(biāo)：明確采購(gòu)的職責(zé)和范圍控制要求：125（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（續(xù)）2、選擇供應(yīng)商控制目標(biāo)：選擇可靠的供應(yīng)商，以最合理的價(jià)格購(gòu)得質(zhì)量合格的產(chǎn)品控制要求：126（二）內(nèi)控制度的