《問題分析與解決》教材剖析-共75頁課件

1、問題分析與解決講師：劉同兵自我介紹姓名職位對于課程的期望為了確保培訓(xùn)效果最大化，你該如何做？課程背景世界500強(qiáng)企業(yè)統(tǒng)計表明部門經(jīng)理決策正確率70-80%；CEO決策正確率90% 你的成功是因為企圖心？天才？經(jīng)驗？還是知識？美國前勞動部秘書長說：“唯一可以改善美國勞動力的素質(zhì)的希望就是改善其解決問題的思維技巧培訓(xùn)完成后您將： 能夠利用團(tuán)隊方式來解決問題 識別并能正確應(yīng)用解決問題的常用工具 獲得解決問題所需的知識和技巧，明確解 決問題的六步法課程目的目 錄 解決問題的基礎(chǔ)知識 解決問題的模式與工具解決問題基礎(chǔ)知識解決問題概念六西格碼的定義：問題：實際狀況與預(yù)期之間的差距。解決問題：利用系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

2、化的方式驅(qū)動問題從最初的識別到有效的消除?？梢詧F(tuán)隊進(jìn)行，也可以個人完成。問題：誰的預(yù)期呢？ 在考慮問題解決措施前對問題有明確的定義 尋找可能的原因時，仔細(xì)的收集數(shù)據(jù) 充分的考慮了各種可能方案 制訂了良好的實施計劃 有效的監(jiān)控實施過程 富有創(chuàng)造性和革新性 合理的利用了適當(dāng)?shù)墓ぞ?團(tuán)隊成員件有良好的團(tuán)隊合作精神問題有效解決的特征 習(xí)慣性的做法 恐懼，抵制變化 太多的盲目假設(shè) 解決問題過程中省略步驟 不能分解問題 不合作，單干無效解決問題的特征問題意識有問題不一定是壞事也許有人比你更了解這個問題 管理者應(yīng)經(jīng)常抽點時間去現(xiàn)場走走 敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀解決問題不是想當(dāng)然的事情數(shù)據(jù)不僅“記住歷史”，更是發(fā)現(xiàn)問題解

3、決問題是一種技能問題意識誰發(fā)現(xiàn)問題，誰解決或處理問題誰擁有信息，誰決策或參與決策誰執(zhí)行方案，誰制定或參與制定沒有簡單的事情，只有簡單的思維行動之前先研究規(guī)則沒有完美的計劃，只有完美的控制解決問題的素質(zhì)要求經(jīng)驗判斷+專業(yè)知識+思維技能解決問題團(tuán)隊發(fā)展的過程組建干擾，混亂檢討，反省通力合作士氣成效解決問題的模式 與工具解決問題的模式一： PDCA二： 8D FORD三：解決問題的六步法MOTOROLA解決問題的模式 一：PDCAP (計劃） D（實施）C（檢查）A（改進(jìn)）識別和分析問題制訂并實施方案檢查效果成果標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步行動解決問題的模式二：8D FORD建立小組問題描述緊急圍堵原因分析臨時糾正

4、永久糾正預(yù)防措施小組承認(rèn)解決問題的模式1. 鑒別和選擇問題 鑒別問題區(qū)域，明確定義問題2. 鑒別根本原因 鑒別和評估各種可能的原因3. 發(fā)展多種解決方案 尋找并鑒別多種問題解決方案4. 篩選方案，制訂行動計劃 根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)篩選方案，制訂詳細(xì)的行動計劃（預(yù)計的效果和可測量的監(jiān)控措施等）5. 執(zhí)行解決方案 嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行方案6. 評估，標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果評估結(jié)果，確保有效；標(biāo)準(zhǔn)化和泛化三 ：解決問題的六步法MOTOROLA解決問題六步法的流程顧客輸入問題鑒別問題描述原因分析行動方案行動計劃行動執(zhí)行評估標(biāo)準(zhǔn)化步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6解決問題解決問題應(yīng)集中于顧客滿意腦力風(fēng)暴柏拉圖是不是表 魚骨

5、圖FTA 腦力風(fēng)暴腦力風(fēng)暴系統(tǒng)圖 決定矩陣行動步驟負(fù)責(zé)人甘特圖 完成行動步驟檢查表SPC控制圖 FMEA確保成功溝通泛化 問題鑒別 鑒別原因 制訂/篩選方案 制訂計劃 行動 評估標(biāo)準(zhǔn)化 步驟1：鑒別和選擇問題三項任務(wù)：認(rèn)清問題存在哪里集中和縮小問題明確定義問題目的：尋找問題所在清楚的描述問題的全面信息小組成員可以方便的查詢和理解問題總結(jié)成問題的定義認(rèn)清問題存在要使用的工具：柏拉圖檢查表調(diào)查表腦力風(fēng)暴常問的問題如何看待它？它有什么危害？我們有什么問題？例子：最近2個月，顧客抱怨次數(shù)增加20%步驟1：鑒別和選擇問題(cont.)縮小和集中問題要使用的工具：多方論證柏拉圖魚骨圖腦力風(fēng)暴常問的問題什么

6、問題最顯著/重要？誰需要首先解決？我們對它了解多少？需要更多數(shù)據(jù)么？步驟1：鑒別和選擇問題(cont.)好的問題陳述會陳述：具體,簡潔可觀測的,可驗證的描述“現(xiàn)象”什么錯了在哪里發(fā)生什么時候發(fā)生錯的程度如何我是怎么知道錯的好的問題陳述不會陳述：以期望的結(jié)果代替問題定義以“缺乏?！遍_頭以解決方案代替問題定義以詢問的方式定義問題YesNo步驟1：鑒別和選擇問題(cont.)腦力風(fēng)暴什么時機(jī)用：尋求問題在哪里尋求原因在哪里尋求措施在哪里如何使用：結(jié)構(gòu)化的要求必須發(fā)言，有助于促使害羞的人參與自由發(fā)言，有助于發(fā)揮創(chuàng)造性，但難以控制參與度規(guī)則：一致同意問題的原則可視記錄原則不評估原則注重數(shù)量的原則問題：1

7、：如何4筆直線連接9點？2：如何3筆直線連接9點？3：如何1筆直線連接9點？腦力風(fēng)暴的練習(xí)柏拉圖它是什么？分析問題多種因素的分布狀態(tài)并展示的工具何時使用？ 當(dāng)你想分析目前問題多種因素的分布狀態(tài)，所占比例等信息時使用。如何繪制？1. 收集多種因素的的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。2 .按照數(shù)據(jù)大小排列數(shù)據(jù)。3 .畫出并標(biāo)明水平軸X和垂直軸Y。4 .計算各種因素所占的比例并表明次Y軸。5 .按照從大到小的順序畫出柱狀圖和折線圖。常見的錯誤是什么？沒有按照大小順序排列 柏拉圖的起源Pareto 圖形類似于柱狀圖，圖形按事物的類別進(jìn)行排列，圖形左邊是發(fā)生最頻密的類別，所以柱子最高，右邊是較輕微的，越往右柱子越低。在十八世

8、紀(jì)，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家， Vilfredo Pareto ，第一次為這一原理作了陳述，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時意大利80%財富集中在20%的人手里 ，即：“社會上20%的人擁有80%的財富”。 利用Pareto找尋什么?這個 80/20 的規(guī)則是解決包括質(zhì)量在內(nèi)的當(dāng)今大多數(shù)問題的基礎(chǔ). 80% 的客戶投訴是因為20%的流程問題. 80% 的商業(yè)上缺陷歸究于20%的流程步驟.80% 的庫存上金額源于20%的材料品種。找尋由于20%缺陷而導(dǎo)致的80%錯誤.留意柱狀圖中明顯不同的高度.尋找主要原因. 并利用累計百分點作為指引.后來美國質(zhì)量管理專家朱蘭博士運(yùn)用柏拉圖的統(tǒng)計圖加以延伸將其用于質(zhì)量管理。 做柏拉圖的準(zhǔn)備 （

9、1）將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以分類(例如: 產(chǎn)生缺陷的班次, 地點, 類型) 。 （2）縱軸表示被分析的數(shù)據(jù) (例如: 缺陷數(shù)據(jù))，雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強(qiáng)烈。 （3）決定搜集資料的期間，自何時至何時，作為柏拉圖資料的依據(jù)，期限間盡可能定期。 如何做柏拉圖?先在圖形上畫出一條橫軸(X)和兩條豎軸(Y). 左邊的Y軸表示頻次的多少。 把分類好的數(shù)據(jù)按頻次由高到底在圖形上自左而右排列. Y軸上柱狀圖的高度要與每一類中數(shù)據(jù)的頻次相符。如果有很多頻次很低的類別歸類為“其他”，“其他”類別將被放在圖形的最右方。畫出柱狀圖 右邊的Y軸表示百分率(%).連接累積曲線 哪里是問題所在

10、?檢查你的圖形，看它呈現(xiàn)的模式是下面兩個模式中的哪一個：顯著突出的第一根柱子至少包含了所有數(shù)據(jù)的60-80% ，這就暗示著 “問題就在這里”FEDCBA 1 2 3 92052 1.1 2.3 3.410.323.059.8100.0 98.9 96.6 93.1 82.8 59.89080706050403020100100806040200DefectCountPercentCum %PercentCount如果圖形上所有柱子高度差不多，這就暗示著 “這不是問題所在”哪里不是問題所在?M3M1M4M22522211928.725.324.121.8 28.7 54.0 78.2100.00

11、102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for LinesSupplier ASupplier B493856.343.7 56.3100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Supplier這里有沒有問題呢?某車間目前正檢查一批產(chǎn)品的質(zhì)量狀況。 QC小組決定對問題的類型作研究分析。小組構(gòu)建了以下表格以記錄數(shù)據(jù):X: 數(shù)量不符O: 破裂C: 裂縫#:

12、 尺寸不良F: 外觀不良以下是數(shù)據(jù)收集結(jié)果: 柏拉圖練習(xí) 柏拉圖練習(xí)根據(jù)以下的信息，各小組在白紙上做出一張柏拉圖：小組 1: 以“班次”為分類依據(jù)小組 2: 以星期的天數(shù)為分類依據(jù)小組 3: 以投訴的類型為分類依據(jù)每個小組回答以下問題： 看到哪一種柏拉圖模式?（是不是問題所在？）為了進(jìn)一步分析，你將會如何做?練習(xí)時間為15分鐘提供了我們在沒法面面俱到的狀況下，去抓重要的事情，關(guān)鍵的事情，而這些重要的事情又不是靠直覺判斷得來的，而是有數(shù)據(jù)依據(jù)的，并用圖形來加強(qiáng)表示。 柏拉圖要注意的兩點：大蘿卜和白蘿卜有多少是“其它”？ 柏拉圖小結(jié)問題的描述問題的描述觀察到的事實比較的事實線索差異是什么（what

13、）？在何地（where）？在何時（when）？程度如何（how much）？什么人（who）？問題陳述的練習(xí)根據(jù)本公司的實際質(zhì)量問題，各小組起草一份問題陳述：問題是什么在哪里發(fā)生的在哪段時間內(nèi)程度如何我是怎么知道錯的完成后各小組派代表項目課堂匯報練習(xí)：10mins匯報：15mins步驟1：鑒別和選擇問題(cont.)步驟2：鑒別根本原因任務(wù)：分析問題產(chǎn)生的可種可能的原因鑒別根本原因目的：深入透徹的分析問題通過找出問題的根本原因而簡化問題鑒別根本原因要使用的工具：控制圖魚骨圖FTA檢查表常問的問題我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負(fù)責(zé)收集？如何有效的展示信息？小組如何分析信息？步驟2：鑒別根本原因(con

14、t.)魚骨圖是一個非定量的工具，它可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因確認(rèn)和解釋某項結(jié)果或問題 判斷有關(guān)結(jié)果或問題的原因 確定過程中發(fā)生變化的原因它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生它可以由項目小組或者和那些實際上關(guān)心項目流程的人員一起完成.石川圖因果圖或魚骨圖將結(jié)果(或問題描述)寫在紙的右方中半部；在紙上畫一條橫線，箭頭指向結(jié)果。判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫線連接起來。找出主要原因并列入主要類別中。嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。 評估圖表。如何構(gòu)建魚骨圖1. 把結(jié)果(或問題描述),即“為什么問題會發(fā)生”作為魚頭2. 選擇主分支傳統(tǒng)上的主分支人員/Man機(jī)器/Machine

15、方法/Method物料/Materials測量/Measurement環(huán)境/Environment使用主要的流程步驟構(gòu)建魚骨圖 (續(xù))構(gòu)建魚骨圖 (續(xù))3. 找出主要原因并列入主要類別中。4. 嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。對于每一個主分支問5次 “為什么” 找出潛在的根本原因使魚骨豐潤起來關(guān)注實際發(fā)生的事情 & 不要想當(dāng)然.采用頭腦風(fēng)暴法(先不要評論！）繼續(xù)挖掘魚骨圖分支直到得到可驗證的，特定的，可對之采取行動的根本原因為止，同時用圓圈把它圈起來.避免如下這些非特定的原因:缺乏培訓(xùn)溝通不良緊急情況構(gòu)建魚骨圖 (續(xù))5. 評估圖表5.1 檢查邏輯從 魚頭到主分支再到末分支 來問“為什么

16、？”符合情理嗎?是否完全?從 末分支到主分支再到魚頭 來說 “.引起.”符合情理嗎?是否完全?5.2 檢查以下情況:足夠的豐潤 (不要漏掉潛在的根本原因?。┓种诰虻阶銐蛟敿?xì)了嗎?魚骨圖是否不均勻?qū)ΨQ?分支是否都在同一個層次上停止?避免 “措施” 和 “癥狀”!魚骨圖示例 作業(yè)員問題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖 2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運(yùn)費(fèi)力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費(fèi)時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達(dá)座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)魚骨圖練習(xí) 以公司實際問題為例，做魚骨圖分析我們找到根本原因了么？問題是否得到了解決？F

17、ailure Tree Analysis是什么？ 這一工具揭示了產(chǎn)生某一結(jié)果所涉及的各種因素，以及各種因素與現(xiàn)狀之間的關(guān)系。它有助于使你的思路條理化并明確問題發(fā)生的根源在哪里。何時使用？ 在解決問題過程中遇到任何狀況時，你都可以并且應(yīng)該繪制FTA圖。如何繪制？ 1、建立在魚骨圖的基礎(chǔ)之上 2、明確要素的控制點和控制要求 3、追溯問題發(fā)生的現(xiàn)狀并與控制要求相比較，以決定問題的根源常見的錯誤是什么？難以追溯現(xiàn)狀Failure Tree Analysis問題描述要素控制點指標(biāo)現(xiàn)狀結(jié)論人機(jī)料法環(huán)測步驟3：制定/篩選解決方案任務(wù)：定義解決問題的目標(biāo)（SMART原則）定義問題解決方案的具體標(biāo)準(zhǔn)（成本，時間

18、，人力，顧客影響。）制訂多種可選擇性的方案做出科學(xué)決定目的：最大可能尋求問題解決之道就問題解決的目標(biāo)和方法達(dá)成一致發(fā)展多種方案要使用的工具：腦力風(fēng)暴系統(tǒng)圖常問的問題可以接受方案的特性是什么？目前的時間，人力，成本。對于方案的影響？解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的方案都考慮了么？步驟3：制定/篩選解決方案系 統(tǒng) 圖 一、系 統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。二、適用范圍：v新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進(jìn)行展開；v可與魚骨圖結(jié)合使用；v目標(biāo)、方針、實施事項的展開；v明確部門職

19、能、管理職能；v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當(dāng)物品擺放不當(dāng)器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機(jī)器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)系統(tǒng)圖練習(xí) 以公司實際問題為例，做系統(tǒng)圖分析我們找到解決問題的措施了么？問題是否得到了解決？篩選方案，制訂行動計劃要使用的工具：柏拉圖決定矩陣甘特圖常問的問題每種方案的優(yōu)點，缺點是什么？每種方案是如何滿足我們的

20、指標(biāo)的？有其他組合的方案么？有可執(zhí)行性么？步驟3：制定/篩選解決方案決定矩陣是什么？決定矩陣是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。何時使用？在腦力風(fēng)暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時候。如何繪制？ 由壞到好進(jìn)行分?jǐn)?shù)量化010；總分越大越好問題可能的原因建議的措施成本周期質(zhì)量可靠性總計決定加工周期長刀具的角度偏大重新設(shè)計刀具3288384臨時使用其他的刀具58782240OK減小材料硬度8532240減少進(jìn)刀量7145140決定矩陣圖練習(xí) 以公司實際問題為例，做決定矩陣我們找到解決問題的最優(yōu)措施了么？下一步該干什么？步驟4：制定計劃任務(wù)：選擇并決定解決方案建立時間控制限安排負(fù)責(zé)人決定如何測量方案

21、的成果 甘特圖行動計劃它是什么？ 安排行動方案和計劃。工作計劃練習(xí) 以公司實際問題為例，做工作計劃我們問題解決了么？下一步該干什么？步驟5：執(zhí)行行動方案任務(wù)：確保小組成員嚴(yán)格遵守步驟4的行動計劃開始跟蹤行動結(jié)果篩選方案，制訂行動計劃要使用的工具：檢查表趨勢圖控制圖核查表是什么？核查表是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯誤的種類，人員或其他你所有指的標(biāo)準(zhǔn) 去跟蹤錯誤。何時使用？當(dāng)用人工方式進(jìn)行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯誤根源時，核查表特別有用。如何繪制？、列出你進(jìn)行統(tǒng)計的標(biāo)準(zhǔn)（錯誤類型、時間等）。、在每個指標(biāo)旁留下打記號的地方（適用時）。、設(shè)置每一結(jié)果的總和欄。、分類信息區(qū)域欄（檢查

22、人姓名、日期、抽樣、樣本大小等）常見錯誤是什么？.沒有反映時間變化的情況.如果每一單元有不止一種錯誤，則可能引起誤解。 核查人產(chǎn)品日期缺陷類型時間（月份）總計123重量108927粒度2439硬度43411外徑65314厚度3137抽樣方案片劑不良情況檢查表檢查表示例子直方圖v用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標(biāo)準(zhǔn)值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個范圍時期收集至少50-100個；確定極差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表； 直方圖2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖示例 控制圖它是什么？分析和監(jiān)控過程的變異波動是否穩(wěn)定的工具。何時使用？ 生產(chǎn)實際過程監(jiān)控。好處？由一線員工使用來及時控制生產(chǎn)過程有助于預(yù)見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生提高質(zhì)量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能提供了一種通用的指標(biāo)來衡量過程表現(xiàn)區(qū)