★戰(zhàn)略規(guī)劃方法論-業(yè)務領先模型(BLM)理論與實踐-雙優(yōu)版

1、業(yè)務領先模型（BLM）理論與實踐二一四年八月一日“雙優(yōu)計劃”培訓班戰(zhàn)略規(guī)劃方法論1內容提要一業(yè)務領先模型概述二業(yè)務領先模型內化與應用三市場洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃課題演練2內部資料 請勿外傳領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距執(zhí)行機會市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化創(chuàng)新焦點關鍵任務依賴關系正式組織人才業(yè)務領先模型（BLM，Business Leadership Model） BLM是什么?是通過持續(xù)的市場洞察和創(chuàng)新保持業(yè)務領先是企業(yè)高層管理者須具備的基本能力和必備能力，是思維方式，是變革工具 新奧對BLM的引進是對已有的市場-戰(zhàn)略績效管理體系進行的細化和深化。3內部資料 請勿外傳4市場洞察

2、 對宏觀、行業(yè)、競爭及客戶需求進行前瞻性洞察，識別機會與風險，列示可能的業(yè)務機會 解釋市場上正在發(fā)生什么變化這些變化對我們意味著什么我們如何應對量化戰(zhàn)略意圖 產業(yè)集團、企業(yè)的方向和最終目標，應與集團的戰(zhàn)略重點相一致創(chuàng)新焦點 根據(jù)執(zhí)行差距與機會差距探索創(chuàng)新，根據(jù)資源狀況選擇聚焦 技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，業(yè)務設計 業(yè)務設計要建立在對外部環(huán)境和內部資源能力深入的理解和把握的基礎上 業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、如何盈利、競爭優(yōu)勢、主要活動和風險控制領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距執(zhí)行機會市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化創(chuàng)新焦點關鍵任務依賴關系正式組織

3、人才業(yè)務領先模型戰(zhàn)略規(guī)劃4內部資料 請勿外傳5關鍵任務滿足業(yè)務設計和它的價值主張的要求所必須的措施和行動 正式組織為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務 人才重要崗位的人員要具備相應的能力以完成出色的業(yè)績 氛圍與文化創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距執(zhí)行機會市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化創(chuàng)新

4、焦點關鍵任務依賴關系正式組織人才業(yè)務領先模型戰(zhàn)略執(zhí)行5內部資料 請勿外傳6領導力領導者的素質和風格,將對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行產生重大影響影響文化氛圍，進而影響人才團隊建設，影響市場結果價值觀決策與行動的基本準則差距分析執(zhí)行差距是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距機會差距是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距執(zhí)行機會市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化創(chuàng)新焦點關鍵任務依賴關系正式組織人才業(yè)務領先模型領導力、文化氛圍及差距分析6內部資料 請勿外傳領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距執(zhí)行機會市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略

5、意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點氛圍與文化創(chuàng)新焦點關鍵任務依賴關系正式組織人才業(yè)務領先模型整體邏輯 業(yè)務領先模型從戰(zhàn)略設計、執(zhí)行計劃，對戰(zhàn)略執(zhí)行取得的市場結果進行偏差分析，成為新一輪戰(zhàn)略設計優(yōu)化的輸入，形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。領導力是關鍵，價值觀是基礎。 戰(zhàn)略設計：通過市場洞察落實戰(zhàn)略意圖，為了彌補差距進行聚焦創(chuàng)新，業(yè)務設計是落腳點 執(zhí)行計劃：通過關鍵任務落實業(yè)務設計，組織、文化和人才是資源配置的重要內容 領導力：對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行產生重大影響，影響文化氛圍、團隊建設乃至市場結果 價值觀：是決策與行動的基本準則7IBM 戰(zhàn)略與規(guī)劃流程制訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃確定外部市場環(huán)境與市場機會制訂增長的路徑圖及增長戰(zhàn)略就各增長

6、戰(zhàn)略在各事業(yè)部達成共識制訂業(yè)務/考核目標確定戰(zhàn)略舉措的投融資計劃、人力資源配置等財務目標制訂戰(zhàn)略舉措執(zhí)行計劃確定支撐戰(zhàn)略舉措實現(xiàn)的預算指標和考核指標確定戰(zhàn)略舉措溝通、整合各產品事業(yè)部(Brand)、行業(yè)事業(yè)部（S&D）戰(zhàn)略確定每個戰(zhàn)略舉措各部門角色與職責為每個戰(zhàn)略舉措確定財務目標與里程碑春季三年規(guī)劃整合階段秋季年度規(guī)劃執(zhí)行跟蹤、審閱、考核戰(zhàn)略舉措執(zhí)行進展情況監(jiān)督投資與人力資源投資的執(zhí)行情況通過財務系統(tǒng)跟蹤戰(zhàn)略舉措的財務收益通過持續(xù)的溝通確保各事業(yè)部與公司戰(zhàn)略保持一致 戰(zhàn)略管理流程通過統(tǒng)一的流程確保戰(zhàn)略落地8MarAprMayJunJulyAugSepOctNovDec總部亞太總部各地區(qū)分公司A

7、P Strategic Growth ProcessMAP CFU & Brand Prep & WorkshopsRevenue /Signings Commitments(Client/CFU)IMT Collaboration Workshops :Initiatives, Revenue& Resources/ SkillsChairmanS&D/Brand Strategy ReviewsPrelim WW TargetsTo IOTIMT & Brand AP GM ReviewsBrand & IOT Strategy ExchangeIMTs finalize Plan Res

8、ource Alignment &QuotaIMT Strategy Update + Brands InterlockS&D Growth ConfPrelim 2009 Tgts to IMTsAP Growth ConfStrategy Cycle 三年戰(zhàn)略規(guī)劃Integration Cycle 整合階段Execution Cycle執(zhí)行階段S&D/IOT Global ReviewsRevised TargetsTo IOTRevised 2009 Tgts to IMTsIMT Plan Reviews戰(zhàn)略管理的成功在于多層面互動并達成共識IBM流程Mktg /StrategySal

9、es OpsF&P Global Brands/S&D9三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月亞太區(qū)戰(zhàn)略性增長路徑客戶關系/客戶預算團隊-業(yè)務線初步研討簽訂承諾書(收益目標分解至客戶/客戶關系團隊)整合市場團隊聯(lián)合研討：倡議/收益/資源/能力董事長銷售部門-業(yè)務線戰(zhàn)略綜述初審全球目標至整合運營團隊整合市場團隊/業(yè)務線-亞太區(qū)管理團隊綜述業(yè)務線-整合運營團隊戰(zhàn)略溝通整合市場團隊計劃定稿資源確認與配置整合市場團隊戰(zhàn)略更新+ 產品線互鎖銷售部門增長會議初審目標至整合市場團隊亞太區(qū)增長會議Strategy Cycle 三年戰(zhàn)略規(guī)劃Integration Cycle 整合階段Execution C

10、ycle執(zhí)行階段銷售部門-整合運營團隊全球綜述修訂目標至整合運營團隊修訂目標至整合運營團隊整合市場團隊計劃綜述戰(zhàn)略管理的成功在于多層面互動并達成共識IBM流程市場/戰(zhàn)略銷售運營初審/終審 全球業(yè)務線/銷售部門各地區(qū)分公司亞太總部總部市場洞察IOT全球運營團隊大區(qū)IMT全球市場團隊分公司 10SampleIBM戰(zhàn)略管理流程通過統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理流程確保戰(zhàn)略落地11內容提要一業(yè)務領先模型概述二業(yè)務領先模型內化與應用三市場洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃課題演練12市場-戰(zhàn)略績效管理體系 市場-戰(zhàn)略績效管理體系是新奧基于企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略創(chuàng)新的要求而進行的管理創(chuàng)新，是在美國知名績效管理專家卡普蘭、諾頓的戰(zhàn)略地圖-平衡計分卡理

11、論基礎上，根據(jù)新奧迅速發(fā)展中的管理創(chuàng)新，融入世界戰(zhàn)略管理最佳實踐，形成的市場導向、戰(zhàn)略牽引、績效驅動、資源保障、能力支撐的管理體系。 市場洞察與市場規(guī)劃 戰(zhàn)略制定與目標分解 資源配置與能力提升 戰(zhàn)略執(zhí)行與執(zhí)行監(jiān)控 組織績效到個人績效 價值共建與價值共享13 市場-戰(zhàn)略績效管理體系是新奧基于企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略創(chuàng)新的要求而進行的管理創(chuàng)新，是在戰(zhàn)略地圖-平衡計分卡理論基礎上，根據(jù)新奧迅速發(fā)展中的管理創(chuàng)新，融入世界戰(zhàn)略管理最佳實踐，形成的市場導向、戰(zhàn)略牽引、績效驅動、資源保障的管理體系。 戰(zhàn)略地圖平衡計分卡是美國知名績效管理專家卡普蘭、諾頓開發(fā)的戰(zhàn)略績效管理工具。它是績效衡量工具，從財務、客戶、內部運營、

12、學習與成長四個層面衡量企業(yè)績效；它是績效管理工具，管理和描述戰(zhàn)略目標；它是戰(zhàn)略管理工具，打通戰(zhàn)略到績效的循環(huán)，化戰(zhàn)略為行動。 業(yè)務領先模型是IBM的最佳管理實踐，是變革管理的工具與方法論。對組織而言，通過持續(xù)的市場洞察和創(chuàng)新保持業(yè)務領先；對領導者個人而言，是必須具備的思維方式和基本能力。 其相同之處：是基于市場洞察，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過執(zhí)行監(jiān)控/差距分析進行持續(xù)改進和創(chuàng)新，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，獲得更好績效。 其不同之處：市場戰(zhàn)略績效體系明晰了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的主線，但缺乏細化的工具方法論支撐，特別是業(yè)務設計不夠細致；業(yè)務領先模型則明晰了通過市場洞察落實戰(zhàn)略意圖，為了彌補差距進行聚焦創(chuàng)新，通過關鍵

13、任務落實業(yè)務設計，對戰(zhàn)略執(zhí)行取得的市場結果進行偏差分析，成為新一輪戰(zhàn)略設計優(yōu)化的輸入，形成邏輯清晰的戰(zhàn)略管理循環(huán)。 其聯(lián)系之處：業(yè)務領先模型的輸出作為戰(zhàn)略地圖的輸入，為戰(zhàn)略地圖平衡計分卡的開發(fā)提供有效支撐。市場戰(zhàn)略績效體系、平衡計分卡與業(yè)務領先模型14市場-戰(zhàn)略績效管理體系持續(xù)創(chuàng)新歷程200620072008200920102011201220132014新奧與博意門合作啟動，引入平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉化為行動，確保戰(zhàn)略高效執(zhí)行新奧集團首屆戰(zhàn)略年會召開，戰(zhàn)略績效主線開始貫通員工績效管理項目全面啟動，公司戰(zhàn)略與個人目標相一致，戰(zhàn)略能力與戰(zhàn)略目標相匹配，價值共建與價值共享相結合羅伯特卡普蘭博士為新奧

14、頒發(fā)“2008年中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎明確了在戰(zhàn)略績效機制基礎上創(chuàng)新升級，構建市場戰(zhàn)略績效管理體系的創(chuàng)新方向董事會通過市場戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化方案，明晰市場戰(zhàn)略績效機制，保障主線高效運行與戰(zhàn)略落地新奧市場戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)化與落地作為春季干部培訓核心課程，全集團推廣落地拉開序幕集團啟動管理干部輪訓，引入業(yè)務領先模型，為市場戰(zhàn)略績效管理明晰了邏輯，提供了工具方法2006.102007.62008.42008.92010.72011.62012.22013.615市場-戰(zhàn)略績效管理體系框架資源配置機制保障戰(zhàn)略高效執(zhí)行價值分配機制保障價值共建共享組織管理機制保障快速響應市場需求能力提升機制支撐業(yè)務

15、快速發(fā)展計劃預算三一計劃績效責任書戰(zhàn)略研究市場-戰(zhàn)略績效主線12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月市場變化客戶需求市場洞察商機洞察戰(zhàn)略年會戰(zhàn)略意圖績效回顧績效回顧績效回顧績效審計績效激勵績效考核動態(tài)資源配置銷售運營管理基于快速響應的戰(zhàn)略執(zhí)行基于市場洞察的戰(zhàn)略規(guī)劃基于快速響應的戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略目標基于市場洞察可量化；業(yè)務規(guī)劃基于資源配置可執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行快速響應市場可調控；價值分配基于市場績效可預期人力組織技術資金16新奧市場-戰(zhàn)略績效管理機制業(yè)務規(guī)劃戰(zhàn)略目標市場洞察價值共建個人目標職業(yè)生涯規(guī)劃能力提升股東滿意客戶滿意價值共享員工自豪 戰(zhàn)略目標基于市場洞察可量化 業(yè)務規(guī)劃基

16、于資源配置可執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行快速響應市場可調控 價值分配基于市場績效可預期財務客戶內部運營學習成長自上而下的戰(zhàn)略分解與需求傳導自下而上的戰(zhàn)略執(zhí)行與價值實現(xiàn)客戶需求戰(zhàn)略意圖1股東價值客戶價值卓越運營2資源配置動態(tài)優(yōu)化管理思想快速響應3市場績效4股東客戶管理者員工股東客戶管理者員工17新奧市場戰(zhàn)略績效管理模型戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新焦點業(yè)務設計核心競爭力關鍵任務業(yè)務規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控資源配置宏觀行業(yè)客戶競爭組織人力技術資金執(zhí)行差距機會差距 本模型基于新奧市場戰(zhàn)略績效管理體系，融合業(yè)務領先模型，闡述從市場洞察到業(yè)務設計、從業(yè)務規(guī)劃到資源配置的戰(zhàn)略規(guī)劃全過程及各環(huán)節(jié)邏輯關系； 通過戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控進行差距分析，進行創(chuàng)

17、新聚焦，形成循環(huán)改進和戰(zhàn)略升級。 18新奧市場戰(zhàn)略績效管理模型市場洞察 了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險, 解釋市場上正在發(fā)生什么變化這些變化對我們意味著什么我們如何應對量化戰(zhàn)略意圖 組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致創(chuàng)新焦點 根據(jù)執(zhí)行差距與機會差距探索創(chuàng)新，根據(jù)資源狀況在眾多的創(chuàng)新選擇中聚焦 技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等， 彌補執(zhí)行差距通過精益管理實現(xiàn)卓越運營，彌補機會差距需要重新進行業(yè)務設計業(yè)務設計 對外部的深入理解，為利用內部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務設計提供了基礎 業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、如何盈利、

18、競爭優(yōu)勢、主要活動和風險控制19新奧市場戰(zhàn)略績效管理模型業(yè)務規(guī)劃 在業(yè)務設計基礎上深入市場洞察，確定量化的目標，明確細分市場和相應的產品/解決方案 市場規(guī)模的確定：自上而下+自下而上資源配置 與業(yè)務規(guī)模相匹配的核心資源配置規(guī)劃 組織、人力、技術、資金關鍵任務 滿足業(yè)務設計、實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃所必須的措施和行動執(zhí)行監(jiān)控 執(zhí)行過程的實時監(jiān)控 戰(zhàn)略績效回顧20新奧市場戰(zhàn)略績效管理模型執(zhí)行差距是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述對新業(yè)務來說，是與戰(zhàn)略意圖之間的差距機會差距機會差距是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估核心競爭力建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術、產品

19、、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力價值性、稀缺性、可替代性、難以模仿性21市場洞察市場洞察為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行提供支持市場洞察包括信息搜集、情報分析和洞察研究三個環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略規(guī)劃制定和戰(zhàn)略執(zhí)行過程提供支撐。22戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃信息搜集情報分析洞察研究業(yè)務組合創(chuàng)新焦點業(yè)務設計業(yè)務規(guī)劃商機洞察銷售計劃業(yè)績回顧22洞察研究通過市場洞察 優(yōu)化業(yè)務組合通過SPAN分析得出細分的目標市場，進而通過業(yè)務組合分析形成H1、H2、H3三個層面的業(yè)務劃分，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃階段的業(yè)務組合。23業(yè)務組合模型競爭地位市場吸引力SPAN分析模型H

20、1業(yè)務H2業(yè)務H3業(yè)務有吸引力的細分市場有競爭力的細分市場戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合創(chuàng)新焦點業(yè)務設計業(yè)務規(guī)劃商機洞察銷售計劃業(yè)績回顧23洞察研究情報分析通過情報分析 明確戰(zhàn)略定位（SPAN）24競爭地位市場吸引力份額品牌技術成本規(guī)模增長率進入門檻利潤水平SPAN分析模型總量/結構行業(yè)供需自上而下層層分解自下而上逐級累加五力分析價值鏈分析競爭態(tài)勢矩陣SPAN分析是市場洞察的樞紐環(huán)節(jié)，宏觀環(huán)境、行業(yè)、競爭、客戶等方面的信息情報經過分析工具的加工處理，為SPAN分析提供必要輸入。宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析客戶分析細分市場客戶需求市場細分24差距分析通過市場洞察 明晰創(chuàng)新焦點通過情報分析輸出可供參考的

21、行業(yè)供需總量、競爭對手業(yè)績評價，為差距分析提供支持，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃階段的創(chuàng)新焦點。25執(zhí)行差距機會差距外部對標分析情報分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析客戶分析內部執(zhí)行分析創(chuàng)新焦點產品服務創(chuàng)新管理手段創(chuàng)新業(yè)務模式創(chuàng)新競爭對手業(yè)績評價行業(yè)供需總量戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合創(chuàng)新焦點業(yè)務設計業(yè)務規(guī)劃商機洞察銷售計劃業(yè)績回顧25通過市場洞察 進行業(yè)務設計通過情報分析輸出市場機會和威脅、行業(yè)價值鏈演變、行業(yè)交易方式演變、競爭優(yōu)劣勢、客戶結構細分、客戶需求特點等分析結果，為戰(zhàn)略規(guī)劃階段的業(yè)務設計提供支持。26客戶結構細分客戶需求特點競爭優(yōu)劣勢行業(yè)價值鏈演變行業(yè)交易方式演變市場機會和威脅情報分析客戶分析競爭分

22、析行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析業(yè)務設計客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合創(chuàng)新焦點業(yè)務設計業(yè)務規(guī)劃商機洞察銷售計劃業(yè)績回顧26通過市場洞察 制定業(yè)務規(guī)劃通過行業(yè)分析、競爭分析、客戶分析以及SWOT分析，為業(yè)務規(guī)劃環(huán)節(jié)制定核心策略和關鍵任務、測算業(yè)務目標、分配資源提供依據(jù)。27客戶需求量預測行業(yè)標桿分析情報分析客戶分析競爭分析行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析SO/ST/WO/WT業(yè)務策略組合洞察研究SWOT分析業(yè)務組合分析SPAN分析行業(yè)供需總量預測業(yè)務規(guī)劃核心策略及關鍵任務目標測算資源分配戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合創(chuàng)新焦點業(yè)務設計業(yè)務規(guī)劃商機洞察銷售計劃業(yè)績回顧27持續(xù)市場洞察

23、支持戰(zhàn)略執(zhí)行28客戶需求特點客戶消費渠道演變競爭對手業(yè)績評價行業(yè)供需總量預測行業(yè)分析、競爭分析、客戶分析的各項輸出為戰(zhàn)略執(zhí)行階段的商機洞察、銷售計劃制定和業(yè)績回顧提供支持?？蛻艚Y構細分競爭對手策略情報分析客戶分析競爭分析行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析銷售計劃階段目標營銷組合戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合創(chuàng)新焦點業(yè)務設計業(yè)務規(guī)劃商機洞察銷售計劃業(yè)績回顧執(zhí)行差距分析機會差距分析28洞察研究根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行需求 進行洞察研究29競爭地位市場吸引力SPAN分析模型SPAN分析、業(yè)務組合分析和SWOT分析之間具有前后承接關系。通過情報分析得到的行業(yè)發(fā)展趨勢、市場機會與威脅、競爭優(yōu)劣勢以及相關分析數(shù)據(jù)為SPAN分析

24、、業(yè)務組合分析、SWOT分析提供基本輸入。業(yè)務組合模型優(yōu)勢劣勢機會挑戰(zhàn)SOWOSTWTSWOT分析模型市場選擇行業(yè)發(fā)展趨勢市場機會與威脅/競爭優(yōu)劣勢市場吸引力分析數(shù)情報分析競爭地位分析數(shù)據(jù)業(yè)務選擇業(yè)務策略輸出29根據(jù)洞察研究需要 進行情報分析宏觀環(huán)境分析經濟總量預測經濟結構調整方向行業(yè)分析行業(yè)供需總量預測行業(yè)價值鏈演變行業(yè)交易方式演變競爭分析競爭對手業(yè)績評價競爭對手策略競爭優(yōu)劣勢行業(yè)標桿分析客戶分析客戶需求量預測客戶結構細分客戶需求特點客戶消費渠道演變宏觀環(huán)境信息行業(yè)信息競爭信息30情報分析根據(jù)分析重點不同可劃分為宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析、競爭分析和客戶分析。情報分析建立在對宏觀環(huán)境信息、行業(yè)信

25、息、競爭信息和客戶信息綜合分析基礎上，其目的是明確市場發(fā)展趨勢，揭示市場機會和威脅?？蛻粜畔?0根據(jù)情報需求 開展信息搜集宏觀環(huán)境政治環(huán)境經濟環(huán)境社會環(huán)境技術環(huán)境行業(yè)行業(yè)政策行業(yè)技術產業(yè)鏈行業(yè)供需競爭現(xiàn)實競爭者替代品潛在進入者客戶客戶需求客戶上下游客戶業(yè)務動態(tài)專業(yè)信息渠道媒體信息渠道業(yè)務信息渠道31統(tǒng)計機構研究機構行業(yè)協(xié)會咨詢公司專業(yè)會議政府網(wǎng)站企業(yè)網(wǎng)站交易平臺網(wǎng)絡媒體平面媒體政府部門合作對象終端客戶現(xiàn)場考察市場調研信息搜集維度包括宏觀環(huán)境、行業(yè)、競爭、客戶四個方面。信息渠道包括專業(yè)信息渠道、媒體信息渠道和業(yè)務信息渠道三種類型。31市場洞察分析宏觀/行業(yè)/客戶/競爭模板示例趨勢機會威脅業(yè)務機會

26、宏觀環(huán)境行業(yè)競爭客戶模板注：競爭者是針對競爭者的策略，客戶須針對客戶的需求和痛點。戰(zhàn)略規(guī)劃工具-1322.1 市場洞察分析SPAN矩陣示例戰(zhàn)略規(guī)劃工具-233343434業(yè)務組合 - 三個成長的地平線愿景H2 新興業(yè)務H1 核心業(yè)務H3 探索業(yè)務特征管理重點關鍵指標核心業(yè)務收入與利潤的主要來源近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤 （收入/支出）ROIC生產效率新興業(yè)務市場增長和擴張機會的來源收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關鍵客戶獲取市場份額增長預期收益，凈現(xiàn)值探索業(yè)務產品/業(yè)務創(chuàng)新的組合未來長期增長機會回報的多少和成功的可能性項目進展關鍵里程碑機會點的數(shù)量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率34戰(zhàn)略定

27、位分析工具SPAN選保退收細分市場競爭地位（立足現(xiàn)在）企業(yè)能做什么，企業(yè)的優(yōu)勢是什么細分市場吸引力（立足未來）客戶需求是什么，最大需求是什么分析維度：獨特性、重要性、可衡量性、持久性和可識別性適合行業(yè)特點的關鍵成功要素根據(jù)細分市場特點確定權重 細分市場吸引力：市場規(guī)模：統(tǒng)計數(shù)據(jù)/預測市場增長率：銷售量/銷售額利潤潛力：價值鏈分析門檻：用波特五力競爭模型分析 細分市場上的地位：技術先進性市場份額成本品牌 高高低SPANStrategy Positioning Analysis市場吸引力時間軸概念看5年還是看10年重大投資起碼看10年競爭地位是當前的就不存在上下的移動可以左右移動不能上下移動35謹

28、慎進入 市場選擇性 成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性 補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失參考：用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征。36戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察戰(zhàn)略定位分析SPAN戰(zhàn)略定位分析低高競爭地位低高市場吸引力獲取技能

29、增長/投資避免/退出收獲/重新細分細分市場行動收收獲/重新細分保增長/投資選獲取能力退避免/退出37市場洞察分析業(yè)務組合規(guī)劃與管理要點業(yè)務H1H2H3業(yè)務特點 市場地位基本穩(wěn)固 市場容量不斷擴大 盈利模式清晰 市場容量在快速擴張 市場競爭格局還未形成 盈利模式基本清晰 技術產品尚未成熟 盈利模式處于摸索 潛在市場容量巨大管理要點 收入/ 利潤總額/ 利潤率 關注營運效率 增長率/市場份額 關注成長速度 商業(yè)模式可行性/ 技術進展 關注階段目標達成情況 控制投入風險目前1.53年35年戰(zhàn)略規(guī)劃工具-338戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖 組織機構的方向和最終目標 與企業(yè)的戰(zhàn)略重點相一致 體現(xiàn)競爭優(yōu)勢愿景戰(zhàn)略目

30、標近期目標39戰(zhàn)略意圖 可持續(xù)的、占優(yōu)勢的業(yè)務領先地位，展示了長期、可持續(xù)的獲利能力 綱領意義， 感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性 有效、合理、靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力 產品、服務、市場、客戶、技術及時機 可衡量的業(yè)績指標 利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產品愿景戰(zhàn)略目標近期目標40內部資料 請勿外傳愿景:5年的里程點 - - - 41戰(zhàn)略意圖愿景、里程點戰(zhàn)略規(guī)劃工具-441內部資料 請勿外傳舉例：戰(zhàn)略意圖的承接42集團愿景智能能源愿景做現(xiàn)代能源體系推動者，成為受人尊敬的全球生態(tài)城市服務商成為技術頂尖、品牌卓越的節(jié)能環(huán)保解決方案服務商，助力生態(tài)城市高

31、品質打造和高效運營2014年：差異化解決方案能力保持領先；泛能能效平臺二代產品出生；業(yè)務實現(xiàn)較大盈利2015年：形成泛能站解決方案大規(guī)模低成本交付能力；泛能微網(wǎng)解決方案基本成型；公司實現(xiàn)上市2016-2017年：泛能微網(wǎng)解決方案投入商用，探索區(qū)域泛能網(wǎng)商業(yè)模式并初步成熟；形成強大的泛能產業(yè)聯(lián)盟2018年：成為分布式能源產業(yè)領導者（技術頂尖、品牌卓越、規(guī)模處于第一陣營） 泛能系統(tǒng)業(yè)務五年里程碑（戰(zhàn)略控制點）42內部資料 請勿外傳20142015201620172018銷售收入年度增長率%利潤年度增長率%市場份額 %客戶滿意度戰(zhàn)略意圖主要年度指標戰(zhàn)略規(guī)劃工具-54343戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點執(zhí)行差距與

32、機會差距 戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。執(zhí)行差距是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述，彌補執(zhí)行差距常常可以通過高效的執(zhí)行，并且不需要改變業(yè)務設計；機會差距是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估，彌補機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。44內部資料 請勿外傳小練習45 甲在一條商業(yè)街上經營一家土特產，主要出售自己承包的山上的土特產，每年的凈利潤約為20萬元。去年因為選種的失誤，產品等級低，價格不如往年高，同時，由于商業(yè)街改造，店鋪的租金翻了一番，導致去年的凈利潤只有15萬元。 當甲和本地的同行學習經驗的時候，發(fā)現(xiàn)有些店凈利

33、潤竟然達到上百萬，原來他們靠收購土特產，再利用淘寶網(wǎng)在網(wǎng)上開店，將土特產銷往全國各地?！舅伎肌?.上面的故事中，哪些是機會差距、哪些是執(zhí)行差距？2.機會差距和執(zhí)行差距分別應該怎樣彌補？45差距分析差距描述形成差距的主要原因1.車用LNG沒有按照預期的進度建站和完成銷售收入建站模式不確定和開發(fā)團隊能力不足是建站數(shù)量達不到預期的關鍵；加氣站車輛數(shù)量不足，導致難以完成銷售收入，車輛數(shù)預測過于樂觀。2.解決方案銷售沒有實質性突破自身交付能力不足；沒有建立起實質性的緊密型聯(lián)盟合作伙伴；基于關鍵能力構建的并購目標不清晰、沒有進展；市場開發(fā)策略不清晰，創(chuàng)新能力不足，開發(fā)團隊能力弱。3.市場研發(fā)與產品開發(fā)滯后

34、，難以支撐新業(yè)務的發(fā)展與戰(zhàn)略轉型缺乏市場導向的產品開發(fā)機制與流程；開發(fā)團隊能力不足，人員分散，沒有聚焦重點突破。示例執(zhí)行差距和機會差距示例46內部資料 請勿外傳差距分析執(zhí)行差距主要執(zhí)行差距根源12345戰(zhàn)略規(guī)劃工具-647內部資料 請勿外傳差距分析機會差距48戰(zhàn)略規(guī)劃工具-7主要機會差距根源1234548業(yè)務領導力模型戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點未來業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用為了彌補差距，保持業(yè)務領先地位，必須進行創(chuàng)新創(chuàng)新包括產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等創(chuàng)新必須聚焦，必須有效彌補執(zhí)行差距和機會差距，必須對核心競爭力的培育有效支撐創(chuàng)新是需要成本的，創(chuàng)新的目的是領先，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新創(chuàng)

35、新要講價值，必須考慮投入產出，不是為了標新立異49創(chuàng)新焦點類別內容業(yè)務影響關鍵成功要素模板戰(zhàn)略規(guī)劃工具-850戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計業(yè)務設計客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制 業(yè)務設計要建立在對外部環(huán)境和內部資源能力深入的理解和把握的基礎上 深入洞察客戶需求的變化，探尋比競爭者更優(yōu)越的模式，更好地創(chuàng)造價值（為客戶/企業(yè)） 把握宏觀經濟大勢，把握產業(yè)周期，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，從這角度講，業(yè)務設計必須建立在市場洞察基礎上!51戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計客戶選擇客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制誰是你的客戶？他們的關鍵痛點是什么？是否滿足客戶未被滿足的需求？52戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計價值主

36、張客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制客戶需求：產品和服務是否以客戶的最終需求為導向獨特性：我們的產品和服務是否具有差異化有影響力：客戶怎樣感受到我們的價值主張53戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計如何盈利客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制怎么比競爭對手更好的盈利？盈利模型：收入來源和成本結構交易模式54戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計競爭優(yōu)勢客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動戰(zhàn)略控制競爭優(yōu)勢的核心目的是如何贏得競爭市場領導者規(guī)則：產品領導、卓越運營、客戶親密。在其中的一項上超越非凡水準，并且獲得客戶認可55戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計主要活動客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制企業(yè)價值鏈

37、的主要環(huán)節(jié)有哪些？（研發(fā)、生產/供應、銷售等）營銷組合：產品/價格/渠道促銷56戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務設計風險控制客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制不確定性潛在風險，市場， 對手，技術全面視角 - 外部，內部不能只把風險列上去！必須有應對之策！57內部資料 請勿外傳“業(yè)務名稱”業(yè)務設計客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢（門檻）主要活動風險控制戰(zhàn)略規(guī)劃工具-9業(yè)務設計58內部資料 請勿外傳59舉例：泛能系統(tǒng)業(yè)務設計泛能系統(tǒng)業(yè)務設計客戶選擇現(xiàn)階段：符合“負荷特性好、用能密度大、運行時間長”特質的需新建或升級改造能源系統(tǒng)的客戶，包括但不限于：大型公建客戶：數(shù)據(jù)中心、醫(yī)院、交通樞紐、高端酒店、城市

38、綜合體工業(yè)客戶：醫(yī)藥、食品飲料、汽車區(qū)域客戶：城區(qū)、混合型園區(qū)、商業(yè)園區(qū)、工業(yè)園區(qū)未來：隨著技術進步、政策變化所帶來的解決方案不斷創(chuàng)新及競爭力的持續(xù)提升，拓展新的細分市場（如一般公建、家庭等）價值主張突出清潔、高效、智能，滿足客戶安全、經濟、生態(tài)的需求如何盈利方案咨詢可研、設計、項目管理、運營增值等單項服務和一體化總包服務收益泛能能效平臺、泛能微網(wǎng)解決方案等產品銷售收益投資運營收益泛能微網(wǎng)調度、交易和平臺運營服務等收益競爭優(yōu)勢以系統(tǒng)能效技術為依托的差異化解決方案能力供用能一體化的泛能能效平臺泛能微網(wǎng)解決方案主要活動持續(xù)技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，提升交付能力打造精品項目，樹立品牌創(chuàng)新投融資模式，拓展盈

39、利模式，升級業(yè)務開發(fā)模式落實以項目為中心的新型組織模式風險控制項目交付不能有效滿足客戶需求技術及產品創(chuàng)新不能有力支撐業(yè)務發(fā)展合同履約風險59內部資料 請勿外傳交通能源整體解決方案業(yè)務設計客戶選擇自建加氣站配送客戶(含合作站)加盟客戶價值主張經濟、安全、便捷、高效、環(huán)保如何盈利自建站和配送氣費價差大型客戶聯(lián)盟的規(guī)?；找婕用斯芾?、培訓認證收益設計、建站、技術支持服務收益競爭優(yōu)勢（門檻） 新奧品牌現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡和物流系統(tǒng)最可靠的資源保障能力和低成本的全鏈條運營體系儲運一體化的智能化調度平臺加氣站建設、加盟培訓、網(wǎng)絡運營管理系統(tǒng)車船LNG改造、加注技術主要活動自建站布局和盈利示范涵蓋設計、建站、技術

40、支持、管理培訓的加盟體系建設高效、經濟的LNG配送體系建設船舶應用、移動加注、運輸?shù)募夹g整合、研發(fā)關鍵人才引進和團隊能力提升風險控制保持技術領先、成本控制、運營安全舉例：交通能源整體解決方案業(yè)務設計60資源優(yōu)勢劣勢財務技術市場地位/聲譽產品人員其他我們的核心競爭力61關鍵任務&行動計劃關鍵任務具體行動時間負責人備注到2015年完成500個LNG場站建設推動國家 LNG場站標出臺2013年底李書旺推動交通能源市場快速發(fā)展探索交通能源金融租賃模式2013年底盧勝球終端節(jié)能業(yè)務規(guī)模化1.形成行業(yè)節(jié)能實施方案2013年12月胡文喆2.燃燒技術與燃燒器改造技術研究2013年12月楊俊杰3.多品類能源燃燒

41、技術2014年6月趙偉示例注：關鍵任務可理解為關鍵舉措戰(zhàn)略規(guī)劃工具-1062戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵任務 支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn) 可將重要運營流程的設計與落實包括在內 是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點 是執(zhí)行的其它部分的基礎 年度性的、可按季度跟蹤衡量6364 內部的互相依賴關系 供應商（與交易相關的同盟者） 外包合作伙伴 顧客與渠道 興趣社區(qū)/團體 影響者考慮實現(xiàn)關鍵任務所需要的相互依賴關系 對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協(xié)同情況如何？ 在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應商的雙贏關系6465檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系協(xié)作關系同盟信任靈活性權責澄

42、清是否擁有共同目標承諾是否值得信賴各方權責是否明晰各方是否達成一致承諾是否能夠依據(jù)需求的變化而調整65市場洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃工具模板業(yè)務組合業(yè)務設計戰(zhàn)略地圖66676767戰(zhàn)略地圖開發(fā)的邏輯關系業(yè)務設計客戶選擇價值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動風險控制市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點資源配置差距分析核心競爭力目標測算關鍵任務67內容提要一業(yè)務領先模型概述二業(yè)務領先模型內化與應用三市場洞察與戰(zhàn)略規(guī)劃課題演練68新奧市場戰(zhàn)略績效主線各階段市場洞察與戰(zhàn)略研究市場洞察戰(zhàn)略年會三一計劃計劃預算戰(zhàn)略執(zhí)行（商機洞察、市場策略）戰(zhàn)略意圖市場洞察創(chuàng)新焦點業(yè)務設計核心競爭力關鍵任務業(yè)務規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控資源配置宏觀行業(yè)客戶競爭組織人

43、力技術資金執(zhí)行差距機會差距69市場洞察與戰(zhàn)略研究框架70市場影響因素根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務特征確定政策法規(guī)/宏觀經濟/社會文化/技術進步（PEST） 政策法規(guī) 政府法律、政策 政府規(guī)劃宏觀經濟 經濟增長 財政/貨幣/金融社會文化 消費結構 消費心理技術進步 前瞻性技術動向 技術產業(yè)化動態(tài)供給側競爭態(tài)勢需求側 上游資源品類 上游資源供給 上游資源價格、價格機制與價格趨勢行業(yè)競爭 行業(yè)結構分析 競爭強度 重點競爭對手 市場結構變化 客戶需求變化 市場規(guī)模與客戶需求規(guī)模 目標客戶戰(zhàn)略、客戶計劃 潛在客戶替代能源 可替代能源類型 可替代能源價格比 可替代能源技術發(fā)展?jié)撛诟偁?上中游企業(yè)垂直一體化 投資公司

44、進入 對不同行業(yè)而言，市場影響因素的確定應進一步分析，有所側重和取舍 能源化工從煤炭到甲醇再到能源側市場、化工側市場，產業(yè)鏈復雜，微觀因素關系更多 能源行業(yè)和文化旅游受政治環(huán)境影響都很大，但在社會文化和技術進步方面則各有側重 能源分銷太陽能源智能能源能源化工文化旅游71能源分銷市場影響因素分析（參考）行業(yè)政策 國家天然氣利用政策進展 天然氣價格形成機制改革進程與動向 能源資源稅從價計征改革動向 國家“十二五”能源規(guī)劃與地方“十二五”規(guī)劃，特別是新建產業(yè)園區(qū)及城鎮(zhèn)化進程供給側競爭態(tài)勢需求側 常規(guī)天然氣氣源動態(tài) 非常規(guī)天然氣開發(fā)進程 國家骨干管網(wǎng)建設進程 支線管網(wǎng)規(guī)劃及進程 LNG接收終端建設進程

45、及現(xiàn)有接收終端運行情況行業(yè)競爭 主要競爭者戰(zhàn)略動向 主要競爭者目標市場 主要競爭者策略與舉措 目標客戶戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃 目標客戶需求變化（需求內容及需求規(guī)模的變化） 經營區(qū)域周邊潛在市場與潛在客戶 可能并購重組或進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標城市替代能源 各區(qū)域市場能源比價及變化趨勢 替代能源運營商策略與舉措潛在競爭 潛在競爭者，特別是LNG加氣站、重大供應商、客戶垂直一體化能源分銷太陽能源智能能源能源化工文化旅游72能源貿易市場影響因素分析政策法規(guī)/宏觀經濟/社會文化/技術進步（PEST） 政策法規(guī) 政府法律、政策 政府規(guī)劃宏觀經濟 經濟增長 財政/貨幣/金融社會文化 消費結構 消費心理技術進步 前瞻性技

46、術動向 技術產業(yè)化動態(tài)供給側競爭態(tài)勢需求側行業(yè)競爭替代能源潛在競爭 影響能源貿易業(yè)務的因素有哪些？ 只有下游是客戶？ 理解雙邊市場 能源分銷太陽能源智能能源能源化工文化旅游7374項目計劃示例：交通能源整體解決方案宏觀/行業(yè)75項目計劃示例：交通能源整體解決方案客戶76項目計劃示例：交通能源整體解決方案競爭77THANKS78IBM市場洞察的運作市場洞察部門整合了多種市場洞察能力，并通過市場細分專員與業(yè)務部門進行更加有效的合作如何運作: 市場細分通過和業(yè)務部門的各種合作與各業(yè)務部門主管建立了良好的關系，這些工作包括采用一些新的方法和能力對客戶需求、競爭者和市場動態(tài)提供戰(zhàn)略洞察市場洞察力市場分析

47、客戶分析競爭分析知識共享最佳實踐市場洞察部門整合多種專業(yè)洞察能力市場洞察細分專員協(xié)作點業(yè)務需求各類角色根據(jù)業(yè)務需要提出市場洞察需求 高級管理層 戰(zhàn)略規(guī)劃 市場策略 銷售執(zhí)行 銷售管理 整合傳播 財務管理 法律事務 研究開發(fā)運作模式主要內容主要成果組織架構返回79IBM市場洞察回答的問題業(yè)務經濟市場競爭渠道客戶全球經濟萎縮的影響是什么，新興市場采取了哪些刺激經濟的政策？哪些國家的經濟復蘇最快?一個國家GDP結構的變化將給IBM帶來什么樣的啟示和商機?我們的競爭對手在哪里？他們如何贏？為什么能贏?一些區(qū)域的競爭者是否比傳統(tǒng)的競爭者更強?哪些競爭者的業(yè)務模型在獲取市場份額的時候比較成功？我們是否選擇

48、了合適的業(yè)務合作伙伴？我們的競爭者是否給業(yè)務合作伙伴提供更好的利潤分成？當前的渠道戰(zhàn)略是否最優(yōu)？有哪些新的國家/城市與IBM簽訂了新的商機？有哪些行業(yè)需要對IT進行更多的投資？新興市場的云計算、業(yè)務分析和智慧地球方面有哪些新的商機？客戶最高優(yōu)先級的業(yè)務或者IT需求是什么？在經濟衰退的過程中政府扮演了什么樣角色影響了客戶的購買行為?客戶對IBM的期望是什么?運作模式主要內容主要成果組織架構返回80IBM市場洞察的重點市場洞察需求特征市場機會業(yè)務/客戶分析競爭分析公司總部 未來5年市場 整體市場 市場增長情況 市場份額 業(yè)務增長變化 潛在并購 新進入市場產品線/區(qū)域 未來1-3年 服務的市場 客戶

49、需求 優(yōu)先級 面對競爭的增長城市/分公司 當前季度 當前服務的細分市場 客戶級別 客戶需求和優(yōu)先級 上季度競爭對手的業(yè)績表現(xiàn)運作模式主要內容主要成果組織架構返回81IBM市場洞察關鍵的成功要素市場機會分析市場機會分析是市場洞察能力的關鍵！分析變化關注對市場變化的分析，而不止是具體的數(shù)據(jù)點本身！重在行動將市場洞察的結果與決策行動鏈接起來，真正可以幫助決策！運作模式主要內容主要成果組織架構返回82Bluemine設計Bluemine時的關鍵特征簡單和友好的界面根據(jù)IBM人員查找和使用信息的習慣，我們按照國家、品牌、行業(yè)和競爭者等來分類存放信息；高級的搜索引擎可靠的保密控制IBM 員工可以直接訪問市

50、場洞察.內部內容外部內容市場洞察分析員提供的專家意見和分析結果從一些領先的供應商中獲得的IT分析報告（IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup，一般是靠訂閱的方式）其他IBM團隊編寫的有競爭力的報告最近的新聞，全球的業(yè)務和行業(yè)出版物IBM通用的博客、維基和社團可以通過第三方的工具比如OneSource, Hoovers and First Research來獲得詳細的信息，IBM競爭者的動態(tài)以及對IBM的影響服務器、存儲和軟件對比和價格分析工具運作模式主要內容主要成果組織架構返回83IBM市場洞察成果市場機會分析交付報告他們回答的關鍵問題1、全球市場概覽（GMV）戰(zhàn)略問題：總體市場趨勢是什么？哪個區(qū)域擁有最大的長期收入機會？2、季度市場概覽（QMV）策略問題：最近發(fā)生的事件怎么影響IT支出？/或者對IT支出的影響多大？3、概覽摘要報告（SOV）什么是驅動當前的GMV/QMV的關鍵因素？除了關鍵因素還有什么影響當前的G