深化薪資改革,激活人力資源-某公司薪酬績效咨詢提案

1、深化薪資改革激活人力資源.薪酬設(shè)計(jì)及管理是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，它對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，是人們最為關(guān)切、敏感的人力資源管理活動(dòng)。.企業(yè)的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)得合理，就可以起到吸引、留住、充 分激勵(lì)一支精干的、富有競爭力的員工隊(duì)伍的作用，反之消極的影響，甚至?xí)霈F(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失的嚴(yán)重后果。.人事理念如下：高附加價(jià)值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。.能力主義；2。資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）2,管理職與專業(yè)職并重；4。工作輪調(diào)與管理職任期制3.圖素質(zhì)、局效能、局待遇經(jīng)營方針：平常心態(tài)；了解自我；創(chuàng)造親和；自我發(fā)展。經(jīng)營理念：理性

2、，效益，以市場為導(dǎo)向，合作雙贏，一切服務(wù)于客戶、精益求精，追求卓越管理理念：科學(xué)化，市場化，系統(tǒng)化，以人為本，關(guān)心人、理解人、尊重人、肯定人、欣 賞人，激勵(lì)自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)一流企業(yè)，創(chuàng)一流品牌。精度管理；人性化機(jī)制。人才理念：德為先；重悟性；專業(yè)精；韌性強(qiáng)。人才概念：海納百川，有容乃大，廣開進(jìn)賢之路，尊重知識(shí)，尊重人才，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，尊重個(gè)性發(fā)展，勝任本職工作就是人才、創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才一個(gè)公司先清自己的人事理念與人事政策之后，在各種制度訂定時(shí)，即可遵循這個(gè)大方向。四.工資總額確定原則Ao工資總額按照銷售收入的一定比例確定；B。員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；Co企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，

3、反之則越少；Do員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎(chǔ)上保持一定的穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)工資總額的確定年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額=年度銷售收入計(jì)劃*工資計(jì)提比例月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額=年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額/ 122。月度實(shí)際工資總額總額=月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+ （實(shí)際銷售收入一計(jì)劃銷售收入）*工資計(jì)提比例 工資計(jì)提比例：工資計(jì)提比例的確定方案一 根據(jù)目前情況計(jì)算計(jì)提比例。2003年員工月平均工資*2004年標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)*12/2004年計(jì)劃銷售收（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費(fèi)、衛(wèi)生費(fèi)、夜班費(fèi) ）方案二 由財(cái)務(wù)部門根據(jù)成本、收益分析，從財(cái)務(wù)的角度確定每個(gè)企業(yè)的工資計(jì)提比例。在確定企業(yè)的報(bào)酬總額時(shí)。首先要考慮企業(yè)的實(shí)際承

4、受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。提高企業(yè)的報(bào)酬承受能力可以從提高員工工作效率、 降低管理費(fèi)用、降成本費(fèi)用和提高銷售額等幾個(gè)方面進(jìn)行。如何確定合理的薪酬模式薪酬模式與企業(yè)成長階段.迅速發(fā)展階段（以投資促發(fā)展 ）員工增多，品牌知名度急劇上升，市場占有率進(jìn)入競爭者行列，制訂了一系列制度但不完善：（薪酬決定形式：介于工資制度和總經(jīng)理兩者之間 崗位職務(wù)工資制和崗位技能工資制并重.）.（薪酬管理與組合：刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利 ）.2正常發(fā)展至成熟階段（保持利潤與保護(hù)市場）公司規(guī)模達(dá)到顛峰，員工穩(wěn)定，制度完善，市場占有率處于領(lǐng)導(dǎo)者地位。（薪酬決定形式:工資發(fā)

5、放采用完全的制度決定形式。崗位技能工資制為主、崗位職務(wù)工資制為輔）.（薪酬管理與組合：獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼中等的福 利水平）1高彈性薪酬模型，特點(diǎn)：績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低；優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系；缺點(diǎn)：員工收入波動(dòng)較大，員工缺乏安全感及保障.2調(diào)和性薪酬模型，特點(diǎn)：績效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例；優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工有激勵(lì) 性也有安全感；缺點(diǎn)：須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).3高穩(wěn)定性薪酬模型，特點(diǎn)：基本薪酬所占比例很高，績效薪酬所占比例很低；優(yōu)點(diǎn)：員工收入波動(dòng)較小，員工安全感很強(qiáng)；缺點(diǎn)：缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰.無論是

6、哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同，它的最終目的都是盡可能 準(zhǔn)確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進(jìn)而促進(jìn)員工績效的提升，這一點(diǎn)是 相同的。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人（任職者）的因素，技能工資關(guān)注的是 任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。薪酬管理 模式的選擇依據(jù)是它是否可以較為準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，以使工資能更準(zhǔn)確地反映 員工的績效水平給員工一種公平感覺，提升員工滿意度，促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升。公司應(yīng)該采用什么樣的報(bào)酬形式？對(duì)于各種各樣的報(bào)酬方式，很難找出一個(gè)系統(tǒng)的模式。一個(gè)流行的趨勢是細(xì)分報(bào)酬 的組成成份，另外一個(gè)重要趨勢

7、是基于績效的報(bào)酬方式多樣化。面對(duì)未來競爭激烈且快速 變遷的經(jīng)營環(huán)境，1。如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時(shí)具有誘導(dǎo)員工順從與激勵(lì)員工行為 的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計(jì)上以績效與技能等激勵(lì)性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨 企業(yè)效益上下浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制，同時(shí)改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價(jià)值的應(yīng)用，才能 發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。因?yàn)樾匠旯芾碇邪芏喑煞荩运亲罾щy和最具挑戰(zhàn) 性的人力資源管理領(lǐng)域之一，2。如何處理好既吸引人才又降低成本這對(duì)矛盾，成為企業(yè) 薪酬管理的難點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張發(fā)展機(jī)會(huì)

8、留人，有 人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動(dòng)機(jī)激勵(lì)留人。這些主張和討論大多停 留在理論的層面，在實(shí)際的操作上，少有成功的典范。對(duì)于事業(yè)留人感情留人這樣的論斷有被調(diào)查對(duì)象在調(diào)查中說， 人在待遇都沒有滿足的情況下說事業(yè)和感情是不現(xiàn)實(shí)的，當(dāng)你 的員工覺得自己的工作沒有被認(rèn)可，沒有被適當(dāng)?shù)墓べY待遇的價(jià)值認(rèn)可的時(shí)候，說事業(yè)是 牽強(qiáng)的。 綜觀多年管理咨詢經(jīng)歷，我認(rèn)為薪酬才是企業(yè)用人留人的晴雨表。正如“得到的取決于付出的”說法曾經(jīng)流行一時(shí)一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的”， 現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力 的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的

9、晴雨表。發(fā)展留人也好，動(dòng)機(jī)留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個(gè)基本的人力資源管理工具，有效整合各種激勵(lì)手段，發(fā) 揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶?！皷|家給我吃青菜，我給他干吃青菜的活；給我吃大排，我就給他干吃大排的 活?！边@是常聽到的口頭禪，話雖樸素，卻道出了薪資效應(yīng)的真諦 打工者需要的 是實(shí)實(shí)在在的“刺激”，無論你將其“粉飾”為“激勵(lì)”還是“個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)”，究其本 質(zhì)都是貨幣化方式的刺激；而且，要“大排”，不要“青菜”！既然所有的員工都在為吃 到“大排”而奮斗，那就勢必出現(xiàn)兩種情形：A.未得到“大排”者正在努力搏??；B已經(jīng)得到者則要爭取更大的“大排”。 于是，一個(gè)

10、極為現(xiàn)實(shí)的話題便擺在企業(yè)經(jīng)營者面前：如何使我的“大排”不比別人小，即如何保持企業(yè)薪資的競爭力?改革思路1、總方針：“總體設(shè)計(jì)，多維兼顧，分步實(shí)施，逐步推進(jìn)”3、薪資改革的重點(diǎn)：A。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的彈性。B。調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻(xiàn)和績效支付勞動(dòng)報(bào)酬的原則；Co增設(shè)企業(yè)和員工薪資等級(jí)和結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的作用彈性。d薪酬分配的多樣化與藝術(shù)化。4、薪酬制度設(shè)計(jì)基本設(shè)計(jì)思路（注重”兩個(gè)結(jié)合、三個(gè)步驟、四項(xiàng)原則”）A.兩個(gè)結(jié)合”是：1。注重前瞻性與可行性相結(jié)合；2。成長性與平衡性相結(jié)合?！叭齻€(gè)步驟”的目標(biāo)是： 第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新

11、機(jī)制、新框架；第2步，逐步合理地拉大差距，向貢獻(xiàn)傾斜；第3步，實(shí)現(xiàn)員工收入多元化。C.遵循的“四項(xiàng)原則”是：1）薪酬分配與業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤；2）分配向作出貢獻(xiàn)的“高知識(shí)、高管理、高營銷、高技能”人員傾斜；3）效率優(yōu)先，兼顧公平，合理拉開分配差距（上不封頂，下以最低生活保障為限）；4）短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合5、改革的原則：經(jīng)濟(jì)效益原則；按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則；配套改革原 則；總量控制、分級(jí)管理原則；公開、公正、公平原則，因此我們即考慮以下四個(gè)層面的公平：A.外部公平：即公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢。獲取外部公平的方法主要是獲取外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)

12、，去判斷公司整體薪酬水 平與外部市場相比的整體競爭力如何。B.內(nèi)部公平：所謂內(nèi)部公平就是公司的職位與職位之間的等級(jí)必須保持相對(duì)公平。獲取 內(nèi)部公平的方法是進(jìn)行職位評(píng)估，從該職位對(duì)公司的職責(zé)、貢獻(xiàn)、影響和任職資格等 方面評(píng)估各個(gè)職位在公司里的相對(duì)價(jià)值，從而建立公司內(nèi)部的職位等級(jí)體系。個(gè)人公平：所謂個(gè)人公平就是指員工薪酬的一部分應(yīng)該與公司、部門或個(gè)人績效結(jié)合起來，體現(xiàn)績效文化。獲取個(gè)人公平的方法是將員工績效和該員工的薪酬結(jié)合起來， 從而保證個(gè)人績效越好的 員工的報(bào)酬也越高。D.程序公平：所謂程序公平就是指薪酬管理的具體操作程序應(yīng)該體現(xiàn)出公平性。獲取程 序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。員

13、工一般不應(yīng)知道同級(jí)別或級(jí)的薪酬，但是應(yīng)該知道他自己的薪酬和公司的薪酬體系是怎樣制定出來的。6、改革的條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機(jī)構(gòu)改革；按公司崗位歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，重新進(jìn)行了崗位歸級(jí)；建立并實(shí)行了科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)體系，做到量化考核和動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合；實(shí)行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。（以上是為達(dá)到改革預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)公司內(nèi)部各單位的實(shí)際情況，規(guī)定在“挖人”這個(gè)問題上，我認(rèn)為：高薪是基礎(chǔ)，在其他條件上平等的前提下，人才一定會(huì)為薪水而波動(dòng)。我們經(jīng)常聽到許多求職者或跳槽者在尋找新工作時(shí)說： “給多少錢并不重要，只要有前途！ ”但是從許多對(duì)求職者或跳槽者所做的調(diào)查來看，似乎薪金又是他們的主要目的。 “對(duì)于初創(chuàng)業(yè)的員

14、工，高薪是吸引人才的重要砝碼。而對(duì)于已經(jīng)有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的員工，高薪的作用并沒有我們想像中大”。在本次調(diào)查中，一種普遍存在的觀點(diǎn)：對(duì)“高薪吸引人才、低薪影響熱情”，超過了 80 %的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對(duì)于人才的吸引無疑是第一位的，但不是絕對(duì)的。因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)人才來說，首先需要相對(duì)富足的收入來解決生活各方面之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。如何進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面對(duì)工資等級(jí)進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項(xiàng)目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基本

15、工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資項(xiàng)目組成。薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1 。體現(xiàn)了公司的管理層次；2 。就能夠降低員工的不公平感；3 。為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了依據(jù)。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容：薪資=基本薪資+職務(wù)加給+職能薪資+獎(jiǎng)金+其它1?；拘劫Y：同樣職等，擔(dān)任同樣工作；但不同學(xué)歷，其薪資差異在基本薪資；同樣學(xué)歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金，也用基本薪資計(jì)算，除了基本薪資可得到一致的水平，對(duì)外可以說得好的，3 個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，總是比1 個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽，外面的人誰知道，全薪與基本薪資有什么差異。2 職務(wù)加給：是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫Αh(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)

16、擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?。薪?jí)主要用于同一薪等的職務(wù)加給之差異化：A。同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對(duì)于久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果變此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過去。另外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。B 。未取得升等的資格前，可以通過職務(wù)加給薪級(jí)往上調(diào)整。職能薪資：是指根據(jù)員工績效來設(shè)定員工薪酬的薪酬體系。獎(jiǎng)金形式：業(yè)績（或獲利）達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金

17、等等。試行總監(jiān)級(jí)（含）以上人員年薪制。經(jīng)營者年薪制是根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位，支付核心管理層收入的一種分配形式。結(jié)合公司實(shí)際，逐步在條件成熟的單位試行核心管理層年薪制，對(duì)未試行核心管理層年薪制的總監(jiān)級(jí)（高級(jí)經(jīng)理）實(shí)行崗位貢獻(xiàn)工資制加總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)。2）提成工資。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實(shí)行提成工資。實(shí)行崗位基礎(chǔ)工資和年功工資包干使用，效益貢獻(xiàn)工資按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提取，上不封頂，下不保底；同時(shí)實(shí)行效益指標(biāo)目標(biāo)否決，鼓勵(lì)各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益多作貢獻(xiàn)。3）單項(xiàng)獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金的一種形式，是以員工完成某項(xiàng)特定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，或限期完成臨時(shí)性生產(chǎn)關(guān)鍵任務(wù)為條

18、件支付的獎(jiǎng)金。4）特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。指對(duì)在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。5）協(xié)議工資。對(duì)因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實(shí)行特殊的工資政策及“薪酬特區(qū)”，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。6）職能工資。按照崗位歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)崗位職責(zé)確定的機(jī)關(guān)單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。（7）計(jì)件工資。這是在實(shí)行定員定額組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，把定額生產(chǎn)工人個(gè)人勞動(dòng)成果、經(jīng)濟(jì)責(zé)任直接與工資分配掛鉤的多勞多得的一種分配形式，鼓勵(lì)具有先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額的單位，在定額生產(chǎn)工人中全面推行計(jì)

19、件工資。C薪 資結(jié)構(gòu)。新設(shè)計(jì)薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是月績效工資；三是綜合補(bǔ)充獎(jiǎng)金。在此基礎(chǔ)上，對(duì)開發(fā)人員、銷售人員還實(shí)施按績效考核分配的補(bǔ)充和獎(jiǎng) 勵(lì)性薪資政策。 TOC o 1-5 h z （ 1）崗位工資（津貼補(bǔ)貼）：約占整個(gè)工資體系的70。（ 2）月績效工資：工作績效及個(gè)人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)后每月發(fā)放，約占整個(gè)工資的30。（ 3）獎(jiǎng)金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個(gè)人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)后發(fā)放，每年一次，不低于整個(gè)工資的20（ 4）補(bǔ)充和獎(jiǎng)勵(lì)性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎(chǔ)上，以銷售業(yè)績超額部分按比例提成；研發(fā)人員按實(shí)現(xiàn)效果除參加個(gè)人按比例提成提成外，并參加團(tuán)隊(duì)按比

20、例提成提成。D 在公司新的薪資激勵(lì)體系中，我們還有一個(gè)很大的特色就是設(shè)立 薪資綠色通道 。 對(duì)此，我們立該通道的目的，主要是公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營需要，對(duì)特殊貢獻(xiàn)人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，不足以在現(xiàn)行相應(yīng)職級(jí)工資調(diào)整幅度內(nèi)采取激勵(lì)措施的，可以經(jīng)考核評(píng)定后采取更多的物質(zhì)激勵(lì)措施。但這些人員須經(jīng)薪資領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，同時(shí)由人力資源部備案，并對(duì)這些崗位人員每年進(jìn)行資格綜合考核認(rèn)定。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:功勞薪金計(jì)劃：以績效評(píng)分與薪酬增長掛鉤。營利分享計(jì)劃：以達(dá)到或超過目標(biāo)員工提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，基礎(chǔ)是員工團(tuán)隊(duì)的合作績效。利潤分享計(jì)劃：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)8、項(xiàng)目獎(jiǎng)金依據(jù)：

21、在一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評(píng)定；市場人員項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)銷售額評(píng)定；職能部門的項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)季度（或半年）專項(xiàng)工作完成情況評(píng)定。缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會(huì)產(chǎn)生不公平。9、全勤獎(jiǎng)依據(jù)：對(duì)本月度全勤的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工全勤; 特點(diǎn)：每月獎(jiǎng)勵(lì)很少的數(shù)額即可10、對(duì)公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)依據(jù)：對(duì)公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等名稱：優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、伯樂獎(jiǎng); 特點(diǎn)：針對(duì)某件具體的事情，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)11、年終獎(jiǎng)：想說愛你口難開（讓人愛又討厭）。擔(dān)心：年終獎(jiǎng)發(fā)過之后，會(huì)有員工開遛，

22、又會(huì)有多少員工“繼往開來”地與同舟共濟(jì)。痛苦：公司賺錢時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時(shí)，又不知怎么發(fā)？A。年終獎(jiǎng)：依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎(jiǎng)金；優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益；特點(diǎn)：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配。缺點(diǎn)：年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）Bo年終獎(jiǎng)公平性：人們的公平感往往來自于對(duì)規(guī)則的認(rèn)同。什么是工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，其作用：、使員工和員工之間、管理者和員工之間對(duì)薪酬的看法趨于一致和滿意

23、，各類工作與其對(duì)應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；、企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)薪酬支付系統(tǒng)；、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。二。在進(jìn)行工作評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意以下原則：、工作評(píng)價(jià)的是工作而不是工作中的員工；、讓員工積極的參與到工作評(píng)估工作中來，容易讓他們對(duì)工作評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；、崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開。進(jìn)行科學(xué)職位評(píng)價(jià)，劃分薪資職位等級(jí)職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對(duì)應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對(duì)職位和工作說明書進(jìn)行對(duì)照分析，就難以對(duì)初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬

24、的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。A.職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。B.職位工資

25、由職位等級(jí)決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位

26、的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。（ 5） 在對(duì)所有崗位的職位進(jìn)行評(píng)估、確立了職級(jí)之后，咨詢公司根據(jù)公司對(duì)薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。在此基礎(chǔ)上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準(zhǔn)，建立一個(gè)以崗位職級(jí)工資為基礎(chǔ)、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評(píng)估且具有市場競爭力的標(biāo)準(zhǔn)薪資系統(tǒng)。設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)基本框架，選擇合適薪酬模型A.薪資水平。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)了一定幅度的薪資起點(diǎn)線。E,薪資劃分。由“等、檔和級(jí)”組成。1）類 ：薪資共分9 等，分別是類。與之相

27、對(duì)應(yīng)的分別是公司高級(jí)管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。其中，在某些級(jí)別有重疊。2）檔：在每一“等”中又分為A、 B、 C。 3 檔 。3）級(jí)：在每一“檔”中再分成“6 級(jí)”。 定級(jí)”的主要依據(jù)是任職崗位的職責(zé)與要求，而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個(gè)人能力及業(yè)績表現(xiàn)。其中，公司對(duì)營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。 崗位職級(jí)是確定和調(diào)整相應(yīng)崗位員工薪資幅度的基礎(chǔ)；個(gè)人能力和績效表現(xiàn)則作為確定具體薪資水平（即薪點(diǎn)）的最主要依據(jù)。 我們認(rèn)為，新的薪資體系非常重視和強(qiáng)調(diào)員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點(diǎn)。新的薪資架構(gòu)由崗位職級(jí)工資與崗位績效工資兩部分組成。 只要職級(jí)

28、確定，薪點(diǎn)確定，每個(gè)員工每年的可預(yù)見性收入是十分公開、透明的。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，公司將所有人員按崗位進(jìn)行分類，實(shí)行不同的崗位職級(jí)基本工資與崗位績效考核工資之間的比例?？冃匠晔菍?duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。如何確定報(bào)酬因素：1 。工作的職責(zé)：依據(jù)承擔(dān)組織整體職責(zé)大小之和知識(shí)和技能差別。而要付出一定的心智，它是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一。2。知識(shí)和技能：人們?cè)诼男泄ぷ髀氊?zé)的時(shí)候，需要使用一定的知識(shí)和技能，其多樣化

29、和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一。3。工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報(bào)酬因素。不同的工作對(duì)人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。4。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會(huì)影響活勞動(dòng)的實(shí)際支出狀況，也需要度量。a。是先進(jìn)的評(píng)估考核工具。采用世界著名的CRG平衡體系對(duì)員工的職位、能力價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級(jí)別工資；采用KPI 指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎(jiǎng)金數(shù)額。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并且在市場上也具有一定的競爭力。bo是向下看兩級(jí)的管理制度。 如設(shè)員工“進(jìn)步信箱”c,

30、是誠信公平的企業(yè)文化?！眱H僅靠一些標(biāo)準(zhǔn)和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評(píng)估工具就能迎刃而解。報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。A。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的

31、薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。Bo外在的激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。十一。薪酬構(gòu)成核心要素1。工資：是主要以員工工作崗位的性質(zhì)為依據(jù)來確定的。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級(jí)的確定，又是最為關(guān)鍵的。即工資市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)崗位工資制的含義是以崗定資，同崗?fù)?，同工同酬，個(gè)人工資的高低是與崗位性質(zhì)崗位勞動(dòng)的質(zhì)量及數(shù)量和市場工資率相聯(lián)系的。年資：以工作年限為依據(jù)，為激勵(lì)和加強(qiáng)員工對(duì)公司長久持續(xù)性貢獻(xiàn)。但其極易打擊新進(jìn)員工的積極性，也不力于個(gè)人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮

32、。依此確定為付薪對(duì)象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。獎(jiǎng)金： 薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金，薪資反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎(jiǎng)金?？冃И?jiǎng)金與效益獎(jiǎng)金的合理設(shè)置可以使員工個(gè)人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。評(píng)估時(shí)應(yīng)仔細(xì)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金的設(shè)置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風(fēng)馬牛不相及。具有明確的針對(duì)性和短期刺激性，是對(duì)員工近期績效的回報(bào)，故浮動(dòng)多變。薪資水平與企業(yè)管理的關(guān)系 TOC o 1-5 h z 高薪資水平: 工資成本負(fù)擔(dān)高; 高薪資會(huì)帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平: 工資成本負(fù)擔(dān)中; 平均薪資并不能

33、為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平: 工資成本負(fù)擔(dān)低; 低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī).企業(yè)應(yīng)具有怎樣的薪資水平才算合理？根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個(gè)變化期等具體狀況而定。但起碼：?、員工離職率低；?、員工工作滿意度高；?、員工有競爭力；?、企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。人工成本的管理的意義為企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，提供了量化的管理方法。其實(shí)質(zhì)是：通過強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學(xué)性。加強(qiáng)人工成本的管理是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的重要途徑。企業(yè)經(jīng)營成本的有效控制是決定市場競爭力的重要因

34、素。而在生產(chǎn)成本中，人工成本又具有特殊重要的地位:A 。人工成本的投入是否科學(xué)有效，決定著勞動(dòng)者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動(dòng)者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的源泉；A人工成本與物耗成本不同的特點(diǎn)是具有剛性，如果人工成本忽高忽低，容易挫傷勞動(dòng)者的積極性；C。人工成本的高低直接關(guān)系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動(dòng)者創(chuàng)造的新增價(jià)值重要組成部分即新增價(jià)值（附加價(jià)值）=v+m V是人工成本，m是利潤，m新增彳O -V 在新增價(jià)值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素。因此，加強(qiáng)人工成本的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。加強(qiáng)人工成本的管理是實(shí)現(xiàn)“三高一低”（高效率、高效益、高工

35、資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實(shí)現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。沒有高效率、低成本，就不可能實(shí)現(xiàn)高效益，從而也就不可能實(shí)現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。有利于企業(yè)進(jìn)行成本核算, 加強(qiáng)管理。A 。通過對(duì)本單位人工成本當(dāng)年與往年水平（或若干年的平均水平, 或歷史最高、最低水平）的對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。B。通過對(duì)人工成本各構(gòu)成部分的數(shù)量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向?qū)Ρ瓤梢悦鞔_人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，

36、以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。提出預(yù)算原則是：a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準(zhǔn)；b、企業(yè)薪資總額占管理成本的百分比；c 、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預(yù)算一般在年底前作出。C 。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強(qiáng)弱，找到自己的不足，從而改變?nèi)斯こ杀镜耐度敕较蚝退?，使人工成本使用得更加合理。人工成本的指?biāo)：勞動(dòng)分配率指標(biāo)=人工成本/增加值（ 增加值=利潤+人工成本+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+稅收+折舊）勞動(dòng)分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。人工成本是企業(yè)增加值的一部分，增加值是人工成本的來源。勞動(dòng)分配率指標(biāo)是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動(dòng)力和資

37、本參與分配企業(yè)增加值的比例關(guān)系，而勞動(dòng)分配率+資本分配率=100%。但是勞動(dòng)分配率指標(biāo)一般只能在同行業(yè)不同企業(yè)之間進(jìn)行分析比較，或?qū)ν黄髽I(yè)的不同時(shí)期進(jìn)行比較。勞動(dòng)分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動(dòng)力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計(jì)算出來的勞動(dòng)分配率要低于一般水平。要確定企業(yè)適宜的勞動(dòng)分配率，既要把企業(yè)報(bào)告期的分配率與上一時(shí)期相比，也要與同一時(shí)期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。企業(yè)報(bào)告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當(dāng)，即可視為合理適當(dāng)?shù)姆峙渎?。?dāng)企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時(shí)，就要采取措施降低

38、分配率。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關(guān)系。人事費(fèi)用率指標(biāo)=人工成本/銷售收入（或總產(chǎn)值）人事費(fèi)用率是企業(yè)人工成本占企業(yè)銷售收入的比重，也是衡量企業(yè)人工成本能力支付的重要尺度之一，是分析企業(yè)人工成本支付能力的最簡單、最基本方法之一。人均人工成本指標(biāo)=人工成本總量/在崗平均人數(shù)（ 1）企業(yè)員工實(shí)際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費(fèi)用水平；（3）企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力水平。但是，如果僅看某一點(diǎn)的人均人工成本指標(biāo)很不夠的，還要看它的增長變動(dòng)情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數(shù)=（ 本期人均

39、人工成本- 上期人均人工成本）/ 上期人均人工成本總成本人工成本比重指標(biāo)=人工成本/ 總成本 這個(gè)指標(biāo)反映了企業(yè)人工成本在總成本的比重。人工成本利潤率指標(biāo)=一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工成本總額這個(gè)指標(biāo)反映了企業(yè)員工收入與效益的關(guān)系。人工成本管理就是為強(qiáng)化企業(yè)人工成本的控制，在保持人工成本適度增長的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得更大的增長?？?cè)斯こ杀竟べY含量指標(biāo)=工資總額/ 人工成本總額人工成本工資含量是人工成本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，它說明工資成本占人工成本的比例。四、適度的人工成本控制標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對(duì)手。企業(yè)人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率小于或等于競爭對(duì)手。如何預(yù)測和計(jì)算人力資本？ TO

40、C o 1-5 h z 1、取得成本：招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）；?2、替代成本：更換員工、更換崗位再培訓(xùn)費(fèi)、離職者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等；?3、薪資成本：薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)偣芾沓杀?、各種貨幣福利。?人力成本預(yù)算的方法1。歷史數(shù)據(jù)推算法A依歷史（不低三年）數(shù)據(jù)求出“人力成本率”=人力總成本+銷售額=A%B依企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“人力成本”預(yù)算。人力成本 =銷售額X人力成本率 2。損益臨界推算法A由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn)=固定成本+臨界利益率臨界利益率=臨界利益+銷售額；臨界利益 =銷售額-變動(dòng)成本B 統(tǒng)計(jì)出在臨界點(diǎn)時(shí)的人力成本C人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本+臨界點(diǎn)的

41、銷售額3。勞動(dòng)分配率推算法勞動(dòng)分配率=人力成本+附加值；附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費(fèi)） 附加值率=附加值+ （銷售額-附加值）；人力成本率=附加價(jià)值率X勞動(dòng)分配率=人力成本+銷售額現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的幾個(gè)類型1 、以崗位、職位為基礎(chǔ)的工資制度；2、以個(gè)人為基礎(chǔ)的工資制度3 、以崗位和個(gè)人結(jié)合為基礎(chǔ)的工資制度；4、以績效為基礎(chǔ)的工資制度5 、以績效為基礎(chǔ)，兼顧其他的工資制度三。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制”四。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎(jiǎng)金制度；福利制度；長期激勵(lì)政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A.合理

42、薪酬以合乎社會(huì)行情的薪酬調(diào)查，進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的；薪酬與員工自己辛苦及時(shí)出相等、效率、能力；比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資；薪酬依職務(wù)（工作）來劃分、考量；解決了各部門獎(jiǎng)金差異過大的情形；薪資調(diào)整的規(guī)則透明化；進(jìn)行個(gè)人定薪。 影響個(gè)人定薪的因素A 。面試評(píng)估時(shí)的全面、正確與否；Bo人才市場的供求關(guān)系；C 。個(gè)人感情因素；D 。對(duì)方求職心態(tài)；定薪注意事項(xiàng)A 工作職等和個(gè)人職等薪資必須如實(shí)給予；B 績效薪資等級(jí)應(yīng)定中偏低的水平，留有員工發(fā)展余地和減少錯(cuò)誤定薪的風(fēng)險(xiǎn)；C 不要給員工造成消極心態(tài)；D 避免對(duì)其他同級(jí)人員制造不公平；二。確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)因素：。員工生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持

43、基本的正常生活，員工可定會(huì)另謀出路；。是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，則會(huì)增大招聘難度；。新員工實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個(gè)條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。外部均衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使

44、員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時(shí)，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請(qǐng)加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會(huì)加大企業(yè)的人力資源成本。2、低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是它會(huì)使員失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會(huì)增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水

45、平持平。薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對(duì)薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1 、差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿。2、差距過小：差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對(duì)員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì)，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適

46、當(dāng)時(shí)會(huì)降低員工的工作效率。 啞鈴型 薪資結(jié)構(gòu)和 三線 晉升渠道所謂 啞鈴型 薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。 兩頭 指研發(fā)和市場， 中間 指管理。這種薪資結(jié)構(gòu)比較符合公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。把工作重點(diǎn)放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛發(fā)展的市場機(jī)遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。同時(shí)兼顧管理，保證整體發(fā)展方向正確，細(xì)節(jié)管理不予深究。這種薪資結(jié)構(gòu)較為符合公司發(fā)展時(shí)期的需要。所謂 三線晉升渠道 是指員工要以選擇市場、研發(fā)和管理三線發(fā)展，表現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)上即為一線工資、二線工資和三線工資。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設(shè)計(jì)師、技術(shù)板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級(jí)；二線工資是指直接

47、服務(wù)一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項(xiàng)目組管理人員等；三線工資是指間接服務(wù)于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財(cái)物管理部門、后勤服務(wù)部門等管理人員。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。第二，崗級(jí)年薪制工資體系公司在當(dāng)時(shí)規(guī)模的基礎(chǔ)上，按照公司的中期發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)按照我們以前薪酬設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，將薪資體系設(shè)定為9 等 8 級(jí)。由于實(shí)行年薪制，平時(shí)薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責(zé)任的大小發(fā)放比例不一。另外，月薪的發(fā)放還要參照定期考核情況。崗級(jí)劃分雖然缺乏細(xì)致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實(shí)際情況。年薪制與公司董事會(huì)提出的年底考核領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于

48、企業(yè)管理，同時(shí)將員工利益、領(lǐng)導(dǎo)班子利益和公司利益焦集在一點(diǎn)，使全體員工向同一方向努力?？己伺c薪資掛鉤公司基本實(shí)行360 度考核方法，即上級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)等多方位評(píng)估，中高級(jí)以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。詳見 TZM 考核管理制度。市場人員的比例提成為了激勵(lì)市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實(shí)行低薪加提成的制度（詳見營銷系統(tǒng)管理考核制度）。特別保險(xiǎn)和福利：為了穩(wěn)定高級(jí)管理和研發(fā)人員隊(duì)伍，特別增加了免費(fèi)住房和專車待遇兩項(xiàng)福利. 。E.建立工資正常增長機(jī)制（ 1）崗位基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)和職能工資標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)所在地物價(jià)指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)及勞動(dòng)力市場價(jià)位等情況，適時(shí)調(diào)整

49、。（2）效益貢獻(xiàn)工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當(dāng)年利潤目標(biāo)時(shí)，可發(fā)一次性效益獎(jiǎng)。（3）。年資獎(jiǎng)每年1 月 1 日自然增長。（4）考試考核晉級(jí)。由于崗位基礎(chǔ)工資設(shè) 一崗數(shù)級(jí)、以能定級(jí) 并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，因此要求各單位要對(duì)員工進(jìn)行考試考核。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級(jí)，鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動(dòng)技能；不合格的，要降級(jí)或轉(zhuǎn)崗。薪酬“公平和公正”的基本原則：組織外的公平：對(duì)比整個(gè)市場和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r，公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平（數(shù)據(jù)來源可以參考權(quán)威的顧問公司對(duì)市場整體水平的薪酬福利調(diào)查報(bào)告）。組織內(nèi)的公平：不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映了崗

50、位責(zé)任和個(gè)人能力的大小，也就是工資差別合理。公司內(nèi)部薪酬的不合理，造成不同部門之間以及相同部門之間個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等，使部分職員進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡。一種是橫向比較，即部門之間比較。因工作性質(zhì)、責(zé)任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。其差距應(yīng)為多少，應(yīng)從市場水平、工作范圍以及工作責(zé)任三方面仔細(xì)評(píng)定。一種是縱向比較，即上下級(jí)之間的比較。相鄰上下級(jí)之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細(xì)評(píng)定的。. 還有一種比較是相同崗位不同人之間的比較。根據(jù)崗位責(zé)任以及個(gè)人完成工作的能力進(jìn)行評(píng)估，差距一般不宜過大?！熬裥劫Y”（花多少錢來留我們并不重

51、要，關(guān)鍵是要給創(chuàng)造的空間和成長的機(jī)會(huì)）。一分鐘贊美；2 生日祝福；3 。共進(jìn)晚餐；4 。盛待來客；5 。傾聽建議；6 。年度體檢；7 。當(dāng)好紅娘；8 。親屬年會(huì)；9 。門戶開放；薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)：勞有所獲，多勞多得1、從公司角度：A 。降低了人員流動(dòng)率：B 。特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)C 。吸引高級(jí)人才：D 。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級(jí)人才E 。減少內(nèi)部矛盾F 。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。2、從員工角度：A。短期激勵(lì)：滿足自己生存的需要；B。長期激勵(lì)：滿足員工的發(fā)展需要二、薪酬的管理困難性在于：薪酬管理本質(zhì)意義就在于它只是一系列能夠樹立或減弱奉獻(xiàn)精神

52、、團(tuán)隊(duì)精神和工作績效的管理活動(dòng)之一。薪酬管理活動(dòng)是與其他管理活動(dòng)一致的，薪酬管理活動(dòng)要加強(qiáng)而不是要抵消其他管理活動(dòng)的作用。所以在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。1。員工對(duì)薪酬的極大關(guān)注和挑剔；2。薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。合理的薪金、福利起到以下作用：能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)?？捎行У匾龑?dǎo)人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用?？梢哉{(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性?？梢耘嘤龁T工對(duì)單位的歸屬感?？梢杂行У亟档凸芾砩系碾y度。在具體的薪酬制度設(shè)計(jì)中，重點(diǎn)掌握了以下原則：1 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的原則（如動(dòng)

53、態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等）。2直接與間接相結(jié)合的原則（直接：工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)等；間接：住房、班車、休假、福利等）。顯性與隱性相結(jié)合（顯性：現(xiàn)金部分；隱性：投保、福利部分）。整體與部門、部門與個(gè)人相結(jié)合原則（按效益計(jì)算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個(gè)人）。品行與技能相結(jié)合的原則（處理問題的觀念與效果）。主要與次要相結(jié)合的原則（主指標(biāo)與輔指標(biāo)）。定性與定量相結(jié)合的原則。薪酬設(shè)計(jì)原則：1. 公平原則；2. 競爭原則3. 激勵(lì)原則；4. 經(jīng)濟(jì)原則；5. 合法原則；1。公平原則：A外部公平；Bo內(nèi)部公平；C。個(gè)人公平；D。過程公平；E。結(jié)果公平;A 。員工對(duì)薪酬系統(tǒng)公平性的感受：a 。當(dāng)

54、員工感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)，并保持旺盛的斗志和工作積極性。b 。當(dāng)員工感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對(duì)措施 （如：減低對(duì)工作的投入 感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對(duì)企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對(duì)象以 求暫時(shí)的心理平衡、辭職等）。Bo員工對(duì)薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a.差距不合理不公平：差 距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。案例：有一位采購主任，平時(shí)拿著一份不錯(cuò)薪水，倒也工作蹋實(shí)。但是自從一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個(gè)“二傳手”，有什么事都“P a s s”給他干，使他再也不能忍受憤 而“立誓”跳

55、槽。b .模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。許多 企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時(shí)性、一次性或年度性的獎(jiǎng)金。其初衷有不少 正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工又會(huì)對(duì)“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。 原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。c.談判工資不公平：通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。但較為 合理的做法是企業(yè)本身有一個(gè)已制定薪酬范圍，而針對(duì)應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這 個(gè)范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會(huì) 擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。都是薪酬與

56、職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。目前較流行人力資源管理模型3P模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個(gè)因素。按崗位付薪，是一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包含了 職責(zé)澄清、職位評(píng)估和職位薪資三個(gè)部分。2。競爭原則：A。薪資結(jié)不多元；Bo薪資水平領(lǐng)先；C。薪酬價(jià)值取向。主要體現(xiàn)：知識(shí)資本價(jià)值，說明本企業(yè)有良好的發(fā)展前景和競爭實(shí)力。3。激勵(lì)原則：A個(gè)人能力激勵(lì)；Bo團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)；C。企業(yè)業(yè)績激勵(lì)。主要體現(xiàn)：不同崗位之間薪酬有差別、不同職務(wù)之間薪酬有差別。4。經(jīng)濟(jì)原則：A薪酬總額控制；Bo利潤合理積累；C 。勞動(dòng)力價(jià)值平衡（勞動(dòng)力資源過?；蚺渲眠^高，導(dǎo)致企業(yè)薪酬浪

57、費(fèi)）。 主要體現(xiàn)：最少的錢辦最多的事，企業(yè)的實(shí)際承受能力、合理薪酬模式。5。合法原則：A。法律法規(guī)；Bo企業(yè)制度；最基本設(shè)計(jì)原則1 。與企業(yè)的組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)。2。 具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。3 。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)成本。4。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。開展薪酬調(diào)查，掌握同行同業(yè)同區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)資料薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。綜合方面因素特別是行業(yè)與行業(yè)的競爭、人才供應(yīng)狀況，都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支

58、付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、高端人才（產(chǎn)品設(shè)計(jì)師）稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。我們的薪酬整體思路是視崗位性質(zhì)設(shè)高同行業(yè)最高水平 5%左右 。薪酬調(diào)查的概念：為設(shè)計(jì)合理薪酬制度而對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行的調(diào)查。二。薪酬調(diào)查的目的：1 、建立合理的薪資架構(gòu)； 2 、維持勞動(dòng)市場競爭力；3 、吸引及維持所需人才；4 、藉市場的薪資給付水準(zhǔn)探討組織的定位所在；薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個(gè)步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。1、確定調(diào)查

59、目的人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計(jì)劃一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：1）需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？;（ 2）需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？;（ 4）調(diào)查的起止時(shí)間。如何設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度只有將激勵(lì)的重點(diǎn)放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候，人的滿足感是會(huì)逐漸遞減的，激勵(lì)的

60、作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工。二。薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則分配形式：團(tuán)隊(duì)的奮斗創(chuàng)造企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的 企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作, 自己也才能獲益。盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán) 隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平 衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往 占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定清楚并保證團(tuán)隊(duì) 成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納