CFO角色定位--幫你定位自己-課件

1、普 華 永 道21世紀(jì)CFO角色定位2022/7/181新的財(cái)務(wù)模型從記帳工作 . . .從低效率 . . . . . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例世界級(jí)降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的1%報(bào)表編制管理控制決策支持經(jīng)營(yíng)上的輔助決策者10%18%50%決策支持報(bào)表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理2022/7/182財(cái)務(wù)職能的定位: 職能轉(zhuǎn)變后，財(cái)務(wù)在決策支持上更重要的地位報(bào)表與控制交易處理決策支持關(guān)帳項(xiàng)目?jī)r(jià)值分析關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)定財(cái)務(wù)計(jì)劃付款控制投融資計(jì)劃匹配業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分析預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流

2、預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告政策與程序內(nèi)部審計(jì)對(duì)帳核算結(jié)算抵銷出納目標(biāo)設(shè)定與分解2022/7/183 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)換流程跨職能部門以客戶為中心通過技術(shù)手段控制技術(shù)體系自動(dòng)化的流程，單一數(shù)據(jù)源集成應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性組織和人員業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的才智團(tuán)隊(duì)參與文化積極的負(fù)責(zé)的評(píng)論人員企業(yè)顧問簡(jiǎn)單記帳管理人員決策支持時(shí)間價(jià)值增加流程分離的側(cè)重內(nèi)部的集權(quán)的技術(shù)體系手工為主支離分割 獨(dú)立體系難以獲得信息組織和人員技術(shù)能力相互獨(dú)立文化被動(dòng)的重復(fù)性業(yè)務(wù)部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色未來財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)(續(xù))2022/7/184企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理流程優(yōu)秀的核

3、心經(jīng)營(yíng)流程 說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃流程確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及流程確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控流程嚴(yán)格的內(nèi)控流程2022/7/185財(cái)務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理流程優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)流程 說明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單

4、元發(fā)展方向的規(guī)劃流程指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃流程建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)流程保證交易安全的客戶資信管理流程保證資金安全和被有效利用的資金管理流程嚴(yán)格的內(nèi)控流程2022/7/186CFO角色轉(zhuǎn)變的六個(gè)方面CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略2022/7/187與業(yè)務(wù)的整合平衡財(cái)務(wù)能力/經(jīng)營(yíng)能力/商業(yè)精神，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的理念，適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略全面的、注重流程的通過流程與作業(yè)的分類，分解財(cái)務(wù)功能: 高效的后臺(tái)管理來自于有效的業(yè)務(wù)參與分配控制的責(zé)任與業(yè)務(wù)共同利用財(cái)務(wù)資源成本效益分析與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系，注重了解

5、、阻止和減輕風(fēng)險(xiǎn)容易理解和有用的信息公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)、衡量指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系以業(yè)務(wù)價(jià)值、假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)分析2022/7/188在CFOASIA雜志所做的調(diào)查中，有相當(dāng)一部分首席執(zhí)行官對(duì)他們的首席財(cái)務(wù)官的表現(xiàn)表示失望。首席財(cái)務(wù)官在他們眼中缺少支持決策所需的技能及戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)信息，并未能提升財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī) 提高企業(yè)內(nèi)部其他部門和外部組織的財(cái)務(wù)管理水平。CEO與CFO真的沒有共同語(yǔ)言？2022/7/189長(zhǎng)途來話接通率話務(wù)掉話率最壞小區(qū)比率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力客戶滿意度網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量改善客戶服務(wù)質(zhì)量用戶減少數(shù)老用戶數(shù)用戶增加數(shù)其他用戶增加數(shù)高價(jià)值用戶增加數(shù)離網(wǎng)率用戶凈增加數(shù)用戶數(shù)ARPU費(fèi)率MOU運(yùn)營(yíng)收

6、入所得稅其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)總支出非付現(xiàn)運(yùn)營(yíng)支出付現(xiàn)運(yùn)營(yíng)支出其他運(yùn)營(yíng)成本人工成本總資產(chǎn)收入率折舊、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備員工人數(shù)凈利潤(rùn)EBITDA電信企業(yè)KPI2022/7/1810報(bào)告根據(jù)不同角色需求提供不同需求的信息信息層次及過濾 信息性質(zhì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 投資評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 全局性 管理性和 控制性全局性 戰(zhàn)略性 決策性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 經(jīng)營(yíng)信息 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 投資評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)管理局部性 操作性 過程性集團(tuán)首席執(zhí)行官及集團(tuán)總裁層集團(tuán)中層管理層 公司職能部門、子公司管理層 信息傳遞 信息傳遞 集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理:洞悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況2022/7/1811據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，90%成長(zhǎng)性企業(yè)的失敗是缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力。 財(cái)務(wù)缺

7、乏戰(zhàn)略的思維 財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)面對(duì)挑戰(zhàn),CFO必須克服的三大障礙之一? -缺乏與戰(zhàn)略的結(jié)合沒有注重財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效結(jié)合 2022/7/1812三大障礙之二? -財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的分離重財(cái)務(wù)，輕業(yè)務(wù)，僅僅從財(cái)務(wù)部門視角出發(fā)只能事后反饋,不能及時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略不能落實(shí)到具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)2022/7/1813三大障礙之三?-缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)的高效管理手段沒有解決好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)分散的財(cái)務(wù)管理體系，難以提供全面的管理信息資金管理混亂，分散，失控的資金流預(yù)算管理困難，無目標(biāo)的，被動(dòng)的事后記錄決策支持信息系統(tǒng)缺乏2022/7/1814世界一流企業(yè)的CFO是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理成

8、為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者Olin 公司強(qiáng)生福特Lawson Mardon通用電氣通過培訓(xùn)和招聘，找到那些對(duì)業(yè)務(wù)感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務(wù)過程，而不是僅僅關(guān)心匯報(bào)結(jié)果愿景報(bào)告定義為“促進(jìn)正確的業(yè)務(wù)決策”，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元通過工作培訓(xùn)和跨部門輪崗，幫助財(cái)務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，敏銳地感觸客戶需求財(cái)務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財(cái)務(wù)人員引入其中2022/7/1815戰(zhàn)略以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略對(duì)外部信息運(yùn)用的增長(zhǎng)：消費(fèi)者、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商以及技術(shù)重視橫跨價(jià)值鏈，供應(yīng)商和客戶直接對(duì)接的戰(zhàn)略規(guī)劃將價(jià)值鏈中

9、的關(guān)鍵成功要素同財(cái)務(wù)功能組的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來重視帳面及客戶利潤(rùn)率精確的假設(shè)重于會(huì)計(jì)交易的準(zhǔn)確記錄對(duì)問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要2022/7/1816據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，90%成長(zhǎng)性企業(yè)的失敗是缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力。 財(cái)務(wù)缺乏戰(zhàn)略的思維 財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)面對(duì)挑戰(zhàn),CFO必須克服的三大障礙之一? -缺乏與戰(zhàn)略的結(jié)合沒有注重財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效結(jié)合 2022/7/1817財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)Q于競(jìng)爭(zhēng)能力差異化成本領(lǐng)先快速反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)濟(jì)增加值市場(chǎng)增加值競(jìng)爭(zhēng)能力財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值為股東創(chuàng)造價(jià)值2022/7/1818我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營(yíng)

10、領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭(zhēng)?公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們?cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)新?2022/7/1819公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān) 注 點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等2022/7/1820經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)例如：如何吸引顧客如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西2022/7/1821什么是戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency

11、)。 目標(biāo)環(huán)境資源和能力 戰(zhàn)略2022/7/1822競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇有兩個(gè)中心問題構(gòu)成：產(chǎn)業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位兩者相互依存不可分離，而且都不是靜止不變的，產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位都在變化著。2022/7/1823行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來源產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng) 2022/7/1824基本競(jìng)爭(zhēng)策略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重 點(diǎn) 集 中 戰(zhàn) 略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)差異化 低成本全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)2022/7/1825競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與一般戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生極有價(jià)值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其

12、生產(chǎn)成本的價(jià)值利益。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本類型：成本領(lǐng)先的公司能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本創(chuàng)造同等的價(jià)值。 擁有特色的公司以獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值足以抵消高成本的不利因素CB成本領(lǐng)先CB差異化CB行業(yè)平均價(jià)格2022/7/1826競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的推動(dòng)因素產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍 業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過范圍、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利潤(rùn) P - C顧客價(jià)值B - P成本C價(jià)值成本2022/7/1827競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源植根于公司價(jià)值鏈并形成優(yōu)良的客戶價(jià)值或/和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本資源 人員 財(cái)務(wù) 供應(yīng)商 信息 外部支持資產(chǎn) 操作設(shè)施 信息技術(shù) 品牌能力 技術(shù)與管理知識(shí) 能力 職能 相關(guān)的質(zhì)量 時(shí)間

13、 成本 定制 覆蓋面 認(rèn)知形象 創(chuàng)新 .研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷綜合管理顧客價(jià)值2022/7/1828關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素而制定找出潛在的驅(qū)動(dòng)因素影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)參照比較參數(shù)如，外部成本參照毛利率趨勢(shì)如，產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率投資資 本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵流程的結(jié)果2022/7/1829世界一流企業(yè)的CFO是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔(dān)任重要角色財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查制定新的方法來檢測(cè)業(yè)務(wù)部門對(duì)公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)計(jì)劃模型以反映價(jià)值鏈及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下

14、的經(jīng)濟(jì)影響 設(shè)計(jì)計(jì)劃模型來反映價(jià)值鏈與價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，設(shè)計(jì)新的方法來計(jì)算各業(yè)務(wù)部門對(duì)公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的貢獻(xiàn)西屋電氣通用電器BASS2022/7/1830資金以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略人工/電子錄入銀行對(duì)帳單，實(shí)時(shí)提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關(guān)數(shù)據(jù)手工入帳自動(dòng)化，比如支票入帳功能長(zhǎng)期資金流動(dòng)性的預(yù)測(cè)資金的集中管理成為趨勢(shì)資金預(yù)算管理/財(cái)務(wù)預(yù)算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的流動(dòng)性危機(jī)或預(yù)算超支，考慮獲利性和流動(dòng)性來控制付款關(guān)注貨幣市場(chǎng)的利息條款2022/7/1831集團(tuán)公司資金管理體系設(shè)計(jì)資金集中管理體制的特征集中存儲(chǔ)、統(tǒng)一調(diào)度資金集中管理體制的優(yōu)點(diǎn)資金集中

15、管理的操作程序集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)度方法2022/7/1832寶鋼的自動(dòng)劃款零余額管理銀行每日上午將資金自動(dòng)劃入各部門的支出帳戶供其使用當(dāng)日營(yíng)業(yè)結(jié)束后將收入帳戶的余額和支出帳戶中未用完的余額劃回資金管理部門的總帳戶各部門的收入、支出帳戶余額均為零只由資金管理部門的總帳戶有余額 2022/7/1833中化集團(tuán)的資金集中管理2022/7/1834 中化集團(tuán)的資金集中管理2022/7/1835 中化集團(tuán)的資金集中管理 2022/7/1836 中化集團(tuán)的資金集中管理2022/7/1837基于Internet 的集團(tuán)資金（集中）管理模式長(zhǎng)期投資融資戰(zhàn)略短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略網(wǎng)上銀行服務(wù)融資投資管理策略日計(jì)劃資金計(jì)劃

16、預(yù)算內(nèi)外結(jié)算策略調(diào)劑信息策略監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理:保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的前提2022/7/1838價(jià)值管理提供平衡的業(yè)績(jī)指標(biāo)和增值分析，引導(dǎo)管理者的正確決策CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略衡量指標(biāo)及報(bào)酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)情況、產(chǎn)品生命周期等情況而定同時(shí)使用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)：平衡計(jì)分卡在計(jì)劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預(yù)算一致化計(jì)劃和預(yù)算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域、著重行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃流程將運(yùn)用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù)以及信息管理系統(tǒng)將報(bào)酬同經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加額相聯(lián)系 2022/7/1839銷售收入人民幣億元資料來源：年度報(bào)告13818510119931994199

17、5年遞增率=35%稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)人民幣億元233523199319941995年遞增率=23%2022/7/1840傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值凈利潤(rùn)銷售回報(bào)率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn)忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長(zhǎng)忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用2022/7/1841最高管理層對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任研究開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量企業(yè)投資資本回報(bào)(ROIC)

18、 加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 零2022/7/1842稅賦人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報(bào)率百分比232335稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142息稅前利潤(rùn)人民幣億元營(yíng)運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營(yíng)成本人民幣億元/2022/7/1843資料來源：年度報(bào)告經(jīng)濟(jì)增加值人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)百分比10%

19、5.06.6加權(quán)平均資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%15152022/7/1844價(jià)值評(píng)估不同于資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值評(píng)估用折現(xiàn)現(xiàn)金流量方法使用來自損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的信息較長(zhǎng)期的時(shí)間范疇預(yù)測(cè)今后發(fā)展使用加權(quán)平均資本成本對(duì)資產(chǎn)的現(xiàn)價(jià)進(jìn)行估算2022/7/1845息稅前利潤(rùn)(EBIT)稅賦順延稅款變化稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPLAT)折舊總現(xiàn)金流(Gross Cash flow)凈資本開支(流動(dòng)資本、固定資本)自由現(xiàn)金流(Free Cash flow)什么是一個(gè)公司或企業(yè)的價(jià)值定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場(chǎng)信息或企

20、業(yè)內(nèi)部信息，對(duì)某一個(gè)企業(yè)今后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流2022/7/1846為什么重視價(jià)值？管理者階層：事業(yè)成就感更大的責(zé)任及榮譽(yù)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬職工：事業(yè)成就感工作的穩(wěn)定性與歸屬感經(jīng)濟(jì)報(bào)酬消費(fèi)者：滿意的產(chǎn)品/服務(wù)加權(quán)平均的資本成本W(wǎng)ACC債務(wù)提供者：高于市場(chǎng)上同類風(fēng)險(xiǎn)的金融產(chǎn)品的回報(bào)股權(quán)擁有者：高于市場(chǎng)上同類風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品回報(bào)股息在市場(chǎng)機(jī)制下，利用規(guī)范、公正的產(chǎn)品和資本市場(chǎng)，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩個(gè)角度推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展，創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值，造成動(dòng)態(tài)的企業(yè)形式，這樣有利于企業(yè)發(fā)展，又有益于生產(chǎn)力和國(guó)民經(jīng)濟(jì)綜合能力的發(fā)展供應(yīng)單位：事業(yè)上的成功經(jīng)濟(jì)回報(bào)投資資本回報(bào)ROIC

21、2022/7/1847價(jià)值管理是一個(gè)綜合性的管理工具將整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造與一線工作小組和員工的日常工作聯(lián)系起來指導(dǎo)戰(zhàn)略、資源配置及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的決策提供共同的價(jià)值觀和針對(duì)公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的迅速發(fā)展2022/7/1848價(jià)值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估股價(jià)增長(zhǎng)及股息支付(RTS)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)長(zhǎng)期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評(píng)估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目股東價(jià)值生產(chǎn)周期時(shí)間銷售收入單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，例如公司各級(jí)用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)2022/7/1849公司的各個(gè)層面都可以在價(jià)

22、值管理中扮演重要的角色設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略以使整個(gè)公司價(jià)值最大化評(píng)估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：兼并、收購(gòu)及剝離等)公司總部經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員量化并比較經(jīng)營(yíng)單位不同戰(zhàn)略方案的價(jià)值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達(dá)到具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色2022/7/1850但是各層面對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)側(cè)重點(diǎn)不一樣業(yè)績(jī)指標(biāo)個(gè)人經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素選取關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，從而將各級(jí)職能部門的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率單位成本息稅前

23、利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報(bào)經(jīng)濟(jì)增加值股東回報(bào)股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量2022/7/1851公司目標(biāo)股東總收益(股利資本利得)估價(jià)因素經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量貼現(xiàn)率負(fù)債公司價(jià)值的凈變化 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素收入現(xiàn)金利潤(rùn)加權(quán)資本成本營(yíng)運(yùn)資本資本投資現(xiàn)金稅率持續(xù)期(宏觀層次價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素) 平衡記分卡 戰(zhàn)略 微觀層次經(jīng)營(yíng)性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素界定一套與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及企業(yè)戰(zhàn)略相連的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，有助與在企業(yè)組織內(nèi)部推行價(jià)值管理這個(gè)問題也可以理解為：哪個(gè)產(chǎn)品組、部門或顧客群在創(chuàng)造或消耗公司價(jià)值?股東價(jià)值分析框架2022/7/1852實(shí)例價(jià)值圖分析價(jià)值消耗價(jià)值的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)價(jià)值投入資本總部投入資本如何理解價(jià)值是在何處被創(chuàng)造或破壞20

24、22/7/1853即使一線工作小組的日常工作，也可以通過關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值聯(lián)系起來經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時(shí)間交貨成本/時(shí)間應(yīng)收/應(yīng)付帳款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動(dòng)生產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)增值2022/7/1854關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素而制定找出潛在的驅(qū)動(dòng)因素影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)參照比較參數(shù)外部成本參照毛利率趨勢(shì)如，產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率投資資 本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動(dòng)

25、公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵流程的結(jié)果2022/7/1855總經(jīng)理部門總經(jīng)理選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的三大步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位1經(jīng)理 業(yè)務(wù)單位2經(jīng)理一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)2022/7/1856世界一流企業(yè)的CFO是如何做的？從傳統(tǒng)的管理控制流程轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)、預(yù)測(cè)公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素FMCChampion Intl聯(lián)邦快遞ChampionInternational重

26、構(gòu)公司戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)，大量依據(jù)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)來衡量公司業(yè)績(jī)，設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)來保證經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)的一致性 以每天對(duì)服務(wù)質(zhì)量的檢審來代替財(cái)務(wù)檢查，連接 MBO 計(jì)分系統(tǒng)，建議團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目改進(jìn)和相關(guān)報(bào)酬制定各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，反映競(jìng)爭(zhēng)力以及成本結(jié)構(gòu)，制定公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)分卡2022/7/1857成本管理不只是降低成本，而是長(zhǎng)期的流程改進(jìn)和相關(guān)成本控制CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略運(yùn)用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費(fèi)用運(yùn)用目標(biāo)成本管理運(yùn)用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況運(yùn)用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié)改進(jìn)業(yè)務(wù)

27、拓展及推廣的部門分析2022/7/1858公司目標(biāo)及愿景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)基礎(chǔ)工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導(dǎo)向公司價(jià)值鏈研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)行銷配送顧客服務(wù)作業(yè)管理及分析成本管理信息成本管理各項(xiàng)技術(shù)作業(yè)流程優(yōu)化分析平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面顧客面內(nèi)部流程面戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)2022/7/1859產(chǎn)品收入、成本及盈利分析顧客收入、成本及盈利分析彈性品質(zhì)成本產(chǎn)品組合分析5.質(zhì)量成本時(shí)間周轉(zhuǎn)時(shí)間良好率等生命周期1.作業(yè)成本及管理4.目標(biāo)成本3.生命周期成本2.產(chǎn)能成本及管理7.績(jī)效評(píng)估制度價(jià)值6.價(jià)值鏈分析成本管理信息層面成本管理各項(xiàng)技術(shù)8. 獎(jiǎng)酬制度評(píng)價(jià)什么，就得到什么2

28、022/7/18601.公司目標(biāo)及願(yuàn)景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計(jì)分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理及分析：(1)發(fā)展遠(yuǎn)景(2)明訂作業(yè)(3)員工認(rèn)知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進(jìn)：附加價(jià)值VS無附加價(jià)值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績(jī)效評(píng)估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理3.SWOT 分析顧客服務(wù)行銷配送生產(chǎn)設(shè)計(jì)9.整合性策略成本管理資訊構(gòu)面競(jìng)爭(zhēng)(3)內(nèi)部程序面:內(nèi)部營(yíng)運(yùn)觀點(diǎn)(4)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面:員工觀點(diǎn)人力資源功能6.價(jià)值鏈:公司全部功能會(huì)計(jì)及財(cái)管功能行銷功能2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析(9)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(Economic Valued-Added)(8)獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)品收入、成本及獲利分

29、析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質(zhì)成本產(chǎn)品多樣化及組合分析(5)品質(zhì)成本時(shí)間循環(huán)時(shí)間良好率等其他(1)作業(yè)制成本及管理制度產(chǎn)品目標(biāo)成本管理(4)目標(biāo)成本產(chǎn)品及顧客生命週期成本管理(2)產(chǎn)能成本及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能成本及績(jī)效管理產(chǎn)品成本降低管理(7)績(jī)效評(píng)估制度價(jià)值(6)價(jià)值鏈分析(1)財(cái)務(wù)面：股東觀點(diǎn)(2)顧客面：顧客觀點(diǎn)(3)生命週期成本4.策略資源動(dòng)因資源耗費(fèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）成本對(duì)象（流程、產(chǎn)品、客戶)成本動(dòng)因績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動(dòng)因ABM成本視角流程視角作業(yè)分析成本動(dòng)因分析業(yè)績(jī)分析2022/7/1862ABC工作原理復(fù)核編碼支票服務(wù)儲(chǔ)蓄貨幣市場(chǎng)A分行B分行J.SmithXYZ公司公

30、司信托住房信貸服務(wù)流程作業(yè)產(chǎn)品部門客戶2022/7/1863ABC的作用1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題2022/7/1864ABC的作用2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善ABM2022/7/1865ABC的作用作業(yè)管理降低成本的思路：消除非增值作業(yè)優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈（全程優(yōu)化設(shè)計(jì)）改進(jìn)增值作業(yè)效率提高增值作業(yè)效率據(jù)此提高顧客價(jià)值2022/7/1866ABC的作用3. 有效支持市場(chǎng)定位決策市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問題：

31、應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？用ABC信息進(jìn)行盈利能力分析2022/7/1867作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)品成本計(jì)算客戶的盈利能力經(jīng)營(yíng)成本管理戰(zhàn) 略規(guī) 劃資 源管 理績(jī)效管理作 業(yè)管 理成 本降 低作 業(yè)預(yù) 算2022/7/1868全面成本管理1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會(huì)很高？ 審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 改進(jìn)機(jī)會(huì)、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ 績(jī)效評(píng)價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)成本削減績(jī)效評(píng)價(jià)全面成

32、本管理2022/7/1869世界一流企業(yè)的CFO是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析Lever克萊斯勒HJ HeinzChampionInternational提供及時(shí)、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā)利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進(jìn)流程，接受作業(yè)成本核算理念分類成本管理2022/7/1870流程與系統(tǒng)以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程CFO角色價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)資金與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)交易流程和公司分析分離非核心財(cái)務(wù)流程外包數(shù)據(jù)流暢通更注重客戶價(jià)值和降低隨意性減少的財(cái)務(wù)操作成本專門化的應(yīng)用軟件2022/7/1871財(cái)務(wù)戰(zhàn)略/決策支持稅收/財(cái)政/成本管理交易流程知識(shí)

33、管理 (如，通過數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行管理)與公司價(jià)值有關(guān)聯(lián)的資本投資通過成本管理增加利潤(rùn)與公司價(jià)值有關(guān)聯(lián)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估產(chǎn)品成本降低以及成本基準(zhǔn)分析整合的計(jì)劃和成本管理短期和長(zhǎng)期的現(xiàn)金預(yù)測(cè)戰(zhàn)略化的稅收計(jì)劃和管理世界一流的交易處理廣泛地實(shí)施共享服務(wù)集成的信息系統(tǒng)流程與 系統(tǒng)組織/技能75% 的時(shí)間用于決策支持，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，稅收，資金和成本管理變革管理基于作業(yè)的管理業(yè)績(jī)管理技術(shù)/系統(tǒng)分析流程管理文化 財(cái)務(wù)人員技能增長(zhǎng)全球化遠(yuǎn)景均衡的人員配備和專業(yè)周期世界一流的財(cái)務(wù)管理：世界一流的財(cái)務(wù)組織具有以下顯著的特征2022/7/1872決策支持目標(biāo)強(qiáng)有力的控制及時(shí)/準(zhǔn)確的信息高效的運(yùn)作要求財(cái)務(wù)管理的要點(diǎn)流程與信息系統(tǒng)計(jì)劃與

34、考核 內(nèi)部審計(jì)制度豐富的管理報(bào)表高度的信息共享集成的信息系統(tǒng)靈活的信息獲取統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的信息系統(tǒng)共享與外包服務(wù)2022/7/1873產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與全球化供應(yīng)商/客戶IPO？新技術(shù)市場(chǎng) / WTO財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變XX集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)能對(duì)變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng)2022/7/1874風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)控制環(huán)境和政策業(yè)績(jī)監(jiān)控信息交流控制程序分公司1分公司2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)報(bào)告法律、法規(guī)集成的控制框架2022/7/1875集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)組織管理模式和核心功能12345多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)

35、劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)2022/7/1876集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在-常見的三種集團(tuán)管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的

36、集團(tuán)功能各不相同2022/7/1877不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向(運(yùn)營(yíng)管理控股)服務(wù)中央部門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)2022/7/1878集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營(yíng)高

37、集權(quán)2022/7/1879關(guān)鍵問題優(yōu)點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略更好的實(shí)施、控制與協(xié)調(diào)各分部能獲得低成本的資金減少投資盲目性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低便于衡量分部的經(jīng)營(yíng)狀況財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一一貫缺點(diǎn)總部 分部/子公司（強(qiáng)受控）預(yù)算控制資金集中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)計(jì)控制審計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，分部缺少參予分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復(fù)雜總部管理費(fèi)用高各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)？總部的管理控制能力是否夠強(qiáng)？典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)2022/7/1880關(guān)鍵問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)分部/子公司（弱受控）部門戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃上報(bào)預(yù)算上交利潤(rùn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)計(jì)報(bào)告審計(jì)資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和

38、低成本地利用難以很好控制分部對(duì)外投資，風(fēng)險(xiǎn)大易形成小而全，資源利用效率低各分部缺乏協(xié)同分部靈活性強(qiáng)，便于及時(shí)把握投資機(jī)會(huì)分部管理人員積極性高總部管理費(fèi)用低分部經(jīng)營(yíng)者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者與財(cái)務(wù)管理人員，從而保證所有分部的需要？典型的放權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)2022/7/1881關(guān)鍵問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總部集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃分部/子公司（強(qiáng)受控）分部/子公司（弱受控）戰(zhàn)略計(jì)劃投融資資金集中會(huì)計(jì)報(bào)告預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估審計(jì)利潤(rùn)上交會(huì)計(jì)控制預(yù)算控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估審計(jì)是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？是否同時(shí)滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團(tuán)的條件？對(duì)不同分

39、部的管理更靈活、更有針對(duì)性集團(tuán)不同目標(biāo)可分別體現(xiàn)總部針對(duì)不同類型分部的同一種職能在實(shí)務(wù)中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率對(duì)各分部的分類與責(zé)權(quán)劃分困難總部管理費(fèi)用最高典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)2022/7/1882業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部2022/7/1883組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免考核薪酬/福利行政管理主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)主線管理部門直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定

40、費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門人員編制屬于主線管理部門輔線具有對(duì)人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對(duì)人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公2022/7/1884三星電子財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制對(duì)其全球范圍的公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制下屬公司的總經(jīng)理對(duì)其財(cái)務(wù)總監(jiān)只有用人權(quán)，沒有任免權(quán)。財(cái)務(wù)部是公司的最核心部門之一，各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)由經(jīng)營(yíng)支援

41、社來委派各地公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)在當(dāng)?shù)卣惺肇?cái)務(wù)人員（本土化）。2022/7/1885三星電子財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制對(duì)各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行雙向工作匯報(bào)制度：向經(jīng)營(yíng)支援社社長(zhǎng)（財(cái)務(wù)總監(jiān)）匯報(bào)向總經(jīng)理匯報(bào)對(duì)各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行雙向考核制度：總部的經(jīng)營(yíng)支援社各下屬企業(yè)的總經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行考核。2022/7/1886管理控制整合的計(jì)劃管理報(bào)表內(nèi)部審計(jì)資金管理2022/7/1887這個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)兩大部分組成戰(zhàn)略活動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略形成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refres

42、hed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動(dòng)要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品政府顧客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產(chǎn)銷售計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃MarketingBusiness ProfitCapExR&DHeadcount經(jīng)營(yíng)目標(biāo)營(yíng)銷業(yè)務(wù)利潤(rùn)資本支出研發(fā)人力資源分配目標(biāo)編制預(yù)算OperatingExpense

43、BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算Develop制訂匯總審核 / 推行整合的計(jì)劃流程框架2022/7/1888戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)

44、單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃2. 對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.

45、 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)2022/7/1889業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本公司比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5

46、. 本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 公司五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)2022/7/1890戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品市場(chǎng)及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會(huì)政府主管部門訪談主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)

47、表國(guó)際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專家訪談國(guó)際趨勢(shì)及案例分析行業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率行業(yè)協(xié)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)表舉例2022/7/1891經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的:戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠緊密相連。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)：選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距通過建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo))，將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來2

48、022/7/1892經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)果:為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了一個(gè)有效的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)的指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進(jìn)展審閱與回顧，通過關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)(里程碑)、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險(xiǎn)的比較與分析，評(píng)估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況。監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)群建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計(jì)劃任務(wù)分配到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元。在業(yè)務(wù)群的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后，各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)(具體到足以控制更低一層次)只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行。2022/7/1893經(jīng)營(yíng)規(guī)劃程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)

49、劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作4.質(zhì)詢/修改經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃5. 審批公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃3. 完善經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單

50、元負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)季度業(yè)績(jī)考核包括對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人及資源需求4.現(xiàn)計(jì)劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃2022/7/1894業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度銷售計(jì)劃3. 為達(dá)到

51、戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求市場(chǎng)及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負(fù)債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費(fèi)用預(yù)算(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算2022/7/1895全面預(yù)算與制定部門工作計(jì)劃？?jī)r(jià)值導(dǎo)向部門年度工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃資源配置考核激勵(lì)公司年度目標(biāo)是什么?怎么做?誰來做？需要什么樣的資源？如何獎(jiǎng)勵(lì)和處罰？本部門哪幾件事是最重要的？本部

52、門需要做哪些事去推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵因素行動(dòng)計(jì)劃部門人力資源需求部門費(fèi)用預(yù)算其它部門支持部門關(guān)鍵因素部門績(jī)效提升部門職責(zé)定位財(cái)務(wù)指標(biāo)分解關(guān)鍵因素及管理目標(biāo)分解2022/7/1896業(yè)績(jī)管理：通過平衡記分卡等手段進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。業(yè)績(jī)管理是各管理層理解與貫徹集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要保證，確保各業(yè)務(wù)群和各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)與總部協(xié)調(diào)一致。合適的綜合指標(biāo)是完整的、聯(lián)接個(gè)人努力和集體成就(最終反映到集團(tuán)全體)的目標(biāo)體系。以平衡記分卡為代表的評(píng)估體系通過引入其他視角(例如顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等)來反映業(yè)績(jī)的綜合指標(biāo)，有效地補(bǔ)充了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的片面性。策略績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)結(jié)果業(yè)績(jī)管理 戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活

53、動(dòng)之間的粘合劑2022/7/1897平衡計(jì)分機(jī)制業(yè)績(jī)表現(xiàn) 業(yè)績(jī)分析 決策支持 風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)收/支出 產(chǎn)品利潤(rùn) 預(yù)測(cè) 資產(chǎn)/負(fù)債邊際貢獻(xiàn) 客戶利潤(rùn) 戰(zhàn)略規(guī)劃 信用風(fēng)險(xiǎn)凈收入 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 股東價(jià)值分析 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)RAROC/EV 投資回報(bào)率 資本需求銷售 服務(wù) 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 質(zhì)量銷量 效率 業(yè)務(wù)活動(dòng) 生長(zhǎng)周期銷售組合 質(zhì)量 生產(chǎn) 錯(cuò)誤量成本 成本 投資 反映比例產(chǎn)能 自動(dòng)化持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)份額增長(zhǎng)率發(fā)展?jié)摿?jīng)濟(jì)指標(biāo)客戶關(guān)系銷量收入交叉銷售聯(lián)系保持能力競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格增長(zhǎng)率保持能力保持力 離職率員工在職時(shí)間培訓(xùn)人天數(shù)工作的肯定薪酬福利其他團(tuán)隊(duì)精神跨部門銷售財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)&創(chuàng)新客戶&市場(chǎng)業(yè)務(wù)流程注重這里的管理依靠現(xiàn)有的評(píng)估手段什么是平衡計(jì)分機(jī)制？2022/7/1898聯(lián)合利華公司VBM框架圖內(nèi)部流程公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)顧客財(cái)務(wù)EVA運(yùn)營(yíng)資本銷售量利潤(rùn)固定資產(chǎn)利用率資本支出應(yīng)付帳款天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳