第四章企業(yè)組織管理ppt課件

1、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理主講人：李小明第四章 企業(yè)組織管理掌握企業(yè)組織的含義和性質(zhì)、企業(yè)組織管理的根本職能了解企業(yè)組織構(gòu)造的根本方式和特點(diǎn)、企業(yè)組織管理的內(nèi)容了解網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)組織創(chuàng)新的開展趨勢掌握企業(yè)組織再造及學(xué)習(xí)型組織的特征本章目的大雁遷徙為什么要排 V型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦。后面的鳥利用前面的“尾渦，飛行時要省力得多。由一只比較強(qiáng)健的大雁在前面開路，能協(xié)助它后面或兩邊的大雁構(gòu)成部分的真空，減少飛行的阻力。領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要落伍。當(dāng)領(lǐng)頭雁覺得疲倦無力，另外的大雁會及時補(bǔ)上。 團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神遷徙大雁排成“V型之優(yōu)化構(gòu)造系統(tǒng)優(yōu)化 科學(xué)家經(jīng)過大

2、量的調(diào)查研討發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的間隔，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后， 產(chǎn)生1+12的效果。管理活動為什么要組織?為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目的而有效地任務(wù)，就必需設(shè)計和維持一種職務(wù)構(gòu)造，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德.孔茨 假設(shè)拿走我的財富但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。 阿爾費(fèi)雷德 斯隆 第一節(jié) 企業(yè)組織管理概述一企業(yè)組織的含義和性質(zhì)簡答一企業(yè)組織的含義 從組織作為一個實(shí)體的角度調(diào)查，企業(yè)組織可以作以下界定：企業(yè)組織是由為了實(shí)現(xiàn)共同的目的的眾人建立的具有規(guī)范的次序，職權(quán)層級，溝通系統(tǒng)和成員協(xié)調(diào)系統(tǒng)的一種動態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)

3、，它在與環(huán)境發(fā)生相互作用的過程中，竭力維持本身及與環(huán)境間的動態(tài)平衡。 從職能或活動的角度來對待組織，可以將組織定義為：組織就是經(jīng)過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的構(gòu)造和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目的而有效地協(xié)調(diào)任務(wù)的過程。 (二) 企業(yè)組織的性質(zhì) 1 企業(yè)組織是根據(jù)一定的目的建立的，組織是實(shí)現(xiàn)組織目的的有效方式 2 組織需求管理 3 在組織中要確立一種規(guī)范的次序，即制度 4 組織是一種權(quán)責(zé)構(gòu)造 5 在組織的不同權(quán)責(zé)構(gòu)造之間存在著溝通和協(xié)調(diào) 6 組織的根底是活動 7 組織是一個動態(tài)的開發(fā)系統(tǒng)二企業(yè)組織的根本職能簡答 (一) 保證企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)：企業(yè)組織構(gòu)造是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功能的根底。 (二) 堅(jiān)持企業(yè)活動

4、的協(xié)調(diào)性和提高企業(yè)的效率：制度保證了企業(yè)組織系統(tǒng)的科學(xué)化和規(guī)范化，有效地提高了企業(yè)的效率 (三) 維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性和順應(yīng)性：企業(yè)的生存開展，一方面要求企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的穩(wěn)定，另一方面要求保證企業(yè)對環(huán)境具有靈敏的順應(yīng)性三企業(yè)組織管理的含義及內(nèi)容簡答 組織管理是為了有效地配置企業(yè)內(nèi)部的有限資源，為了實(shí)現(xiàn)一定的共同目的而按照一定的規(guī)那么和程序構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)構(gòu)造安排和人事安排，其目的是在于確保以最高的效率，實(shí)現(xiàn)組織目的。 組織管理的根本內(nèi)容就是設(shè)計、建立并堅(jiān)持一種組織構(gòu)造。詳細(xì)地說，組織管理的內(nèi)容包括三個方面：組織設(shè)計、組織運(yùn)作、組織調(diào)整 (一) 組織設(shè)計 1 根據(jù)組織目的設(shè)計和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職務(wù)系統(tǒng) 1

5、建立目的體系2設(shè)計流程，進(jìn)展分工3實(shí)現(xiàn)部門化 2 確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)絡(luò)起來 職權(quán)是組織成員為了完成所承當(dāng)?shù)牧x務(wù)所必需具有的做出決策和采取行動的權(quán)益。 3 與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織構(gòu)造有效地運(yùn)轉(zhuǎn) 企業(yè)的管理職能除了組織管理職能外，還有人力資源管理，戰(zhàn)略管理，指點(diǎn)管理，財務(wù)管理和文化管理等。 組織管理是企業(yè)管理職能實(shí)現(xiàn)的根底，它的實(shí)現(xiàn)還要其他管理職能的配合。 (二) 組織運(yùn)作 (三) 組織調(diào)整第二節(jié) 企業(yè)組織構(gòu)造的方式一直線制構(gòu)造直線制構(gòu)造選擇： 組織中的每一個管理層級都具有直線職權(quán)，可以管理下屬人員，同時又受上級管理人員指揮。 優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)單不斷線傳送，

6、管理權(quán)益高度集中，實(shí)行一元化管理，因此決策迅速，指揮靈敏；組織構(gòu)造簡單，管理費(fèi)用較低。 缺陷：要求管理者要知曉多種專業(yè)知識；組織的層次較多，不利于信息由下向上傳送。二、職能制構(gòu)造職能制構(gòu)造 選擇：在組織中設(shè)置假設(shè)干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在本人的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點(diǎn)：可以充分發(fā)揚(yáng)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析任務(wù)。 缺陷：多頭指點(diǎn)，極大地違背了一致指揮原那么。三、直線職能制直線職能制構(gòu)造選擇：職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的管理和助手，它們不具有對下面直接進(jìn)展指揮的權(quán)益。 優(yōu)點(diǎn)：堅(jiān)持了直線制集中一致指揮又具有職能分工專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。 缺陷

7、：存在著職能部門之間橫向聯(lián)絡(luò)較差，信息傳送道路較長，順應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。四、事業(yè)部制構(gòu)造 事業(yè)部制構(gòu)造選擇：組織按地域或所運(yùn)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自傲盈虧，順應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心努力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和自動性，并且有利于企業(yè)對各事業(yè)部的績效進(jìn)展考評。 缺陷：資源反復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。五、矩陣型構(gòu)造矩陣型構(gòu)造選擇：這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品，效力或工程工程劃分的部門結(jié)合起來的組織方式。 優(yōu)點(diǎn)：靈敏性和順應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新

8、技術(shù)，新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的發(fā)明性。 缺陷：組織構(gòu)造穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還能夠?qū)е鹿こ探?jīng)理過多，機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。六、控股型構(gòu)造 選擇母企業(yè)與子企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)之間不是上下級的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)組織的創(chuàng)新 在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)組織變革的總體趨勢是：抑制傳統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造中的層級制度的弊端，經(jīng)過重新整合組織要素，提高組織對環(huán)境的順應(yīng)性。 選擇 組織構(gòu)造變革的特點(diǎn)：組織構(gòu)造扁平化、組織構(gòu)造柔性化、組織構(gòu)造虛擬化、企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化。一組織構(gòu)造扁平化 (選擇)是指減少管理層次而擴(kuò)展企業(yè)管理幅度，組織構(gòu)造形狀由規(guī)范的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。(

9、一) 金字塔式的層級制組織構(gòu)造的弊端 傳統(tǒng)的金字塔式層級制組織是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代最成熟、最有影響力的組織構(gòu)造方式。 1 對外部環(huán)境反響愚鈍，調(diào)整緩慢 2 減緩信息的流動速度，呵斥信息失真 3 組織內(nèi)部難以協(xié)調(diào)，不利于創(chuàng)新 (二) 組織構(gòu)造扁平化的含義 所謂組織構(gòu)造扁平化是指組織構(gòu)造減少管理層次，擴(kuò)展管理幅度的趨勢。 優(yōu)點(diǎn)：1 由于管理環(huán)節(jié)和層次的減少，可以帶來信息傳送，處置的速度加快，從而減少了決策與行動之間的時間延遲，加快了對市場和競爭動態(tài)變化的反響，使組織的反響更加靈敏；上一管理層便于對下一管理層的監(jiān)視，從而必將帶來管理效率的大幅提高。 2 由于管理層次減少，管理跨度的添加，使管理層次之間的矛

10、盾減少，同時，同級管理層次設(shè)置數(shù)量的添加，可以使同級管理者沒有誰可以具有較大的控制權(quán)，從而可以減少權(quán)益集中所帶來的風(fēng)險。 3 由于絕對權(quán)威的減少，可以使各部門之間關(guān)系融洽，便于協(xié)作(三) 組織構(gòu)造扁平化的條件 1 現(xiàn)代信息技術(shù)的宏大提高 2 組織成員的獨(dú)立任務(wù)才干大幅提高二組織構(gòu)造柔性化 (一) 組織構(gòu)造柔性化的含義 選擇 是指組織構(gòu)造上不設(shè)置固定的和非正式的組織機(jī)構(gòu)，而代之以一些暫時性的，以義務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織構(gòu)造柔性化表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)： 1 表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的一致； 2 表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的一致 (二) 組織構(gòu)造柔性化的組織方式 選擇柔性化的典型組織方式是暫時團(tuán)隊(duì)；柔性化的另一種方

11、式是重新設(shè)計 柔性化的組織構(gòu)造經(jīng)過集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，穩(wěn)定性與變化性相一致，靈敏性與多樣性相協(xié)調(diào)，保證了企業(yè)充分地利用資源，為企業(yè)提供了對所面臨的內(nèi)外部變化的順應(yīng)才干，從而提高了市場競爭力。三企業(yè)組織虛擬化 選擇企業(yè)組織的虛擬化包括兩個方面的含義，一是企業(yè)組織內(nèi)部的虛擬化，另一個是企業(yè)組織之間的虛擬化。 選擇企業(yè)組織內(nèi)部虛擬化是指將企業(yè)組織傳統(tǒng)的運(yùn)作方式改為以IT網(wǎng)絡(luò)為根底來運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的虛擬化。 選擇企業(yè)組織間的關(guān)系虛擬化是指具有不同功能的多個企業(yè)組織為了實(shí)現(xiàn)共同的目的，圍繞一個中心組織，以信任和契約為根底，經(jīng)過IT網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，構(gòu)成一種暫時協(xié)作的組織。詳細(xì)方式：外包，戰(zhàn)略聯(lián)盟，特許

12、運(yùn)營，合資企業(yè)，虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)等。選擇 (一) 外包：是把企業(yè)不擅長的一部分任務(wù)交給外部企業(yè)去做。 (二) 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指由兩個或兩個以上的企業(yè)，為到達(dá)共同擁有市場，共同運(yùn)用資源等戰(zhàn)略目的，經(jīng)過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)，風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。 (三) 特許運(yùn)營：一種在特許人與被特許人之間達(dá)成的協(xié)議關(guān)系，在這一關(guān)系中特許人情愿或有義務(wù)對被特許人的運(yùn)營在技術(shù)援助和人員培訓(xùn)等方面給予支持；而被特許人本人擁有或自行投資企業(yè)的相當(dāng)一部分。 (四) 合資企業(yè)：兩家或兩家以上企業(yè)出于對技術(shù)嚴(yán)密或本錢節(jié)約的思索而不情愿將一些業(yè)務(wù)外包的情況下，采用成立合資企業(yè)的方式處理這一問題。 (五)

13、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)總部允許下屬銷售網(wǎng)絡(luò)成為擁有獨(dú)立法人資歷的銷售企業(yè)，銷售企業(yè)與企業(yè)總部之間是市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系。四企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化 選擇是指用一種新的組織方式替代實(shí)行傳統(tǒng)組織方式。 (一) 網(wǎng)絡(luò)型組織的概念選擇 是由多個獨(dú)立的個人，部門和企業(yè)為了共同的義務(wù)而組成的結(jié)合體，它的運(yùn)轉(zhuǎn)不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自義務(wù)的根底上經(jīng)過密集的多邊聯(lián)絡(luò)，互利和交互式的協(xié)作來完成共同追求的目的。(二) 網(wǎng)絡(luò)型組織的特性簡答 1 網(wǎng)絡(luò)的根本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系 2 密集的多邊聯(lián)絡(luò)和充分的協(xié)作是網(wǎng)絡(luò)型組織最重要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織方式的最大區(qū)別所在 3 網(wǎng)絡(luò)型組織是將快速重

14、組的單元構(gòu)成扁平化的組織構(gòu)造，以充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)任務(wù)替代金字塔式的層級制管理 4 網(wǎng)絡(luò)型組織在運(yùn)營管理活動中，強(qiáng)調(diào)加盟企業(yè)各方都必需隨時預(yù)備對市場和其他加盟同伴的變化做出反響 5 網(wǎng)絡(luò)型組織的協(xié)調(diào)管理作用加強(qiáng)，由垂直控制轉(zhuǎn)向橫向協(xié)調(diào)，這是網(wǎng)絡(luò)型組織和傳統(tǒng)企業(yè)管理方式相比在管理方式上的重要區(qū)別 (三) 網(wǎng)絡(luò)型組織的根本類型簡答 1 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 2 垂直網(wǎng)絡(luò) 3 市場間網(wǎng)絡(luò) 4 時機(jī)網(wǎng)絡(luò) (四) 網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)點(diǎn)簡答 1 網(wǎng)絡(luò)型組織促進(jìn)了分工和專業(yè)化的開展 2 網(wǎng)絡(luò)型組織可以實(shí)現(xiàn)中心競爭力的銜接 3 網(wǎng)絡(luò)型組織降低了買賣本錢 4 網(wǎng)絡(luò)型組織有助于優(yōu)化資源配置案例分析案例分析步驟： 1、分析問題是什么。

15、 仔細(xì)看原文！從原文上尋求答案！ 2、實(shí)際是應(yīng)該是什么。 實(shí)際對照標(biāo)題的問題，復(fù)述相關(guān)的實(shí)際是必要的步驟！ 3、處理方式。 從實(shí)際上分析有什么方式可以處理問題。 某地方消費(fèi)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸開展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的缺乏200人添加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織構(gòu)造，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管消費(fèi)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。 其一：消費(fèi)根本是按定單消費(fèi)，根本由廠長傳達(dá)消費(fèi)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一同挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品

16、被退回，并被要求索賠； 其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決議了。如今每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。 其三：過去總是王廠長暫時抓人去做后勤等任務(wù)，如今這方面任務(wù)太多，暫時抓人去做，曾經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法曾經(jīng)失去作用了。 問題：請從組織任務(wù)的角度闡明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 分析： 1從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織構(gòu)造方式，這種組織構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)是： 優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造比較簡單，一切的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因此作出決議能夠比較容易和迅速。

17、 缺陷：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，一切管理職能都集中由一個人承當(dāng)，是比較困難的。 2顯然當(dāng)企業(yè)曾經(jīng)開展成為2000多人時，直線型組織構(gòu)造制約企業(yè)的正常開展。好像案例中王廠長面臨的姿態(tài)，要一個人管一切的事情，曾經(jīng)沒有效果和效率了。 3企業(yè)需求采用適宜企業(yè)開展的組織構(gòu)造方式，例如管理進(jìn)展專業(yè)化分工的直線-顧問型組織構(gòu)造，思索設(shè)立消費(fèi)方案部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揚(yáng)直線-顧問型組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為顧問和助手，因此可以對本部進(jìn)展有效管理，以順應(yīng)現(xiàn)代管理任務(wù)比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員一致指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活

18、動需求一致指揮和實(shí)行嚴(yán)厲的責(zé)任制度的要求。第四節(jié) 企業(yè)組織再造一、企業(yè)再造實(shí)際產(chǎn)生的背景簡答3C實(shí)際 (一) 顧客Customer：企業(yè)為顧客發(fā)明價值成為企業(yè)追求的目的 (二) 競爭Competition：自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化向全球化演化的趨勢日益明顯。 (三) 變化Change：市場需求日益多變，信息技術(shù)的開展促使這種變化的節(jié)拍不斷加快。二、企業(yè)再造的含義及特點(diǎn)簡答 哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵目的上獲得顯著改善，從根本上重新思索，徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵目的包括產(chǎn)品和效力質(zhì)量，顧客稱心度，本錢，員工任務(wù)效率等。企業(yè)再造具有以下幾方面的含義及特點(diǎn)：

19、(一) 企業(yè)再造需求從根本上重新思索業(yè)已構(gòu)成的根本信心 (二) 以顧客為中心是企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn) (三) 企業(yè)再造是一次徹底的變革 (四) 企業(yè)經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造可望獲得顯著的提高 (五) 企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手 企業(yè)再造的中心是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展再設(shè)計。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)從輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)發(fā)明出對顧客有價值的產(chǎn)品或效力為終點(diǎn)的一系列活動。 (六) 企業(yè)再造本質(zhì)上是管理和組織的創(chuàng)新 (七) 企業(yè)再造實(shí)施人本管理 (八) 企業(yè)再造注重信息技術(shù)的運(yùn)用三企業(yè)再造的實(shí)施 (一) 構(gòu)建企業(yè)再造的團(tuán)隊(duì) (二) 對現(xiàn)有流程進(jìn)展全面分析 (三) 業(yè)務(wù)流程再造 選擇業(yè)務(wù)流程再造BPR,Bus

20、iness Process Reengineering是企業(yè)再造的中心。業(yè)務(wù)流程再造的中心是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本性的再思索和徹底性的再設(shè)計，進(jìn)而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價值。 (四) 組織實(shí)施與繼續(xù)改善四企業(yè)再造的根底任務(wù)簡答 (一) 建立有效的組織保證 (二) 建立流程管理信息系統(tǒng) (三) 重塑企業(yè)文化 (四) 培育復(fù)合型人才案例分析 不斷改革企業(yè)管理體制，是順應(yīng)不同產(chǎn)品構(gòu)造、人才構(gòu)造和科技構(gòu)造，發(fā)揚(yáng)企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 1.逐漸推行事業(yè)部制。為了順應(yīng)快速多變的市場需求，提高企業(yè)的應(yīng)變才干與管理效率已勢在必行。D公司精心研討和謀劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的

21、改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決議，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，緊縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各運(yùn)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的任務(wù)那么著重于制定企業(yè)的開展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各運(yùn)營分廠的運(yùn)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 2.消費(fèi)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為中心的消費(fèi)組織方式，但經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：(1)該種消費(fèi)組織是跨行政部門的，在各消費(fèi)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)消費(fèi)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)； (2)由于原料種類多，能夠會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料景象，影響消費(fèi)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的消費(fèi)組

22、織進(jìn)展仔細(xì)研討后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品根本上是相對獨(dú)立的，沒有必要按照消費(fèi)工藝劃分車間，于是突破了原來低效率的工藝專業(yè)化消費(fèi)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動消費(fèi)率提高了50%。 3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研討所集中于總廠，擔(dān)任全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場認(rèn)識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與種類均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研討所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的運(yùn)營分廠。這一措施獲得了很好的效果，表如今：(1)技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與消費(fèi)、銷售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)

23、中的不合理費(fèi)用得以減少。 4.引進(jìn)多種運(yùn)營機(jī)制，實(shí)行一廠多制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種一切制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種運(yùn)營機(jī)制、提高本身活力是一種新的嘗試，D公司對此進(jìn)展了初步的探求。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向結(jié)合方式進(jìn)展消費(fèi)運(yùn)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，處理了產(chǎn)業(yè)開展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛華達(dá)，消費(fèi)具有當(dāng)今國際先進(jìn)程度的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題1.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是： A.減少決策層次 B.精簡人員 C.運(yùn)營自主權(quán)下放 D.提高決策效率 2.把科技人員推向市場，最能夠出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： A.企業(yè)科技人員位置下降 B.企業(yè)科技人員收入下降 C.企業(yè)科技人員義務(wù)不豐滿 D.企業(yè)長久科研工程停頓 3.對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： A.帶來了經(jīng)濟(jì)活力 B.無顯著經(jīng)濟(jì)效益 C.帶來了人事變卦 D.獲得了新的管理方式