實(shí)施目標(biāo)成本管理強(qiáng)化原油成本控制

1、實(shí)施目標(biāo)成本管理強(qiáng)化原油成本控制摘要:油田要進(jìn)一步降低原油生產(chǎn)成本，需要將成本細(xì)化落實(shí)，開(kāi)展全員目標(biāo)成本管理。從目標(biāo)成本分解到實(shí)施與控制、評(píng)價(jià)與考核。推行目標(biāo)成本管理是企業(yè)行之有效的一種成本管理制度，應(yīng)予推廣和應(yīng)用。關(guān)鍵詞:原油生產(chǎn)成本目標(biāo)成本管理評(píng)價(jià)控制江漢油田經(jīng)過(guò)四十余年的勘探開(kāi)發(fā)，許多開(kāi)發(fā)區(qū)塊已經(jīng)進(jìn)入了開(kāi)發(fā)的中后期，處于依靠科技穩(wěn)產(chǎn)增油階段。近年來(lái)，隨著含水率的上升和開(kāi)采難度的加大，原油生產(chǎn)成本有效控制的難度越來(lái)越大。為了實(shí)現(xiàn)股份公司下達(dá)的原油生產(chǎn)成本削減目標(biāo)，必須合理地降低原油生產(chǎn)成本,對(duì)其進(jìn)行有效的管理和控制，本文探討利用目標(biāo)成本管理方法控制原油生產(chǎn)成本的途徑。1目標(biāo)成本管理概述1.

2、1目標(biāo)成本管理的涵義目標(biāo)成本管理是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)每日、每時(shí)實(shí)際發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)的先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)方法和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)以至超過(guò)預(yù)期的成本目標(biāo)。成本工作的重點(diǎn)是加強(qiáng)成本管理的事前控制和對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的日常管理和監(jiān)督1.2目標(biāo)成本管理作用實(shí)行目標(biāo)管理就是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)，將其層層分解，落實(shí)到每個(gè)部門和職工。使每個(gè)部門和職工都有其各自明確的分目標(biāo)，從而形成一個(gè)自上而下的目標(biāo)體系，使職工的個(gè)人成就和利益都同其目標(biāo)相結(jié)合成為共同體。其指導(dǎo)思想是：企業(yè)管理人員和職工都參與目標(biāo)體系的制度，在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)行自我控制”努力完成自己的工作目標(biāo)。工作目標(biāo)完成后

3、，嚴(yán)格考核與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)其為完成更高的工作目標(biāo)而努力。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)自我管理”、自我控制”發(fā)揮激勵(lì)作用。目標(biāo)管理是一種自覺(jué)性管理，目標(biāo)的制定是自上而下、自下而上研究討論兩者結(jié)合的產(chǎn)物，全體職工既是目標(biāo)的制定者，又是目標(biāo)的執(zhí)行者，他們會(huì)積極慎重地決定自己的目標(biāo)。主動(dòng)自覺(jué)地挖掘自身的潛力，開(kāi)發(fā)出保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種措施。由于企業(yè)把目標(biāo)完成情況作為考核和評(píng)聘的依據(jù)?？梢詷O大地提高職工的工作熱情，激發(fā)職工的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)職工素質(zhì)的提高和能力的開(kāi)發(fā)。2原油生產(chǎn)目標(biāo)成本的測(cè)定與分解2.1原油生產(chǎn)成本概述原油生產(chǎn)成本及其影響因素原油生產(chǎn)成本是指為運(yùn)行和維護(hù)原油井以及相關(guān)設(shè)備和設(shè)施而發(fā)生的支出，也稱

4、作業(yè)成本，包括原油生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的材料、燃料、動(dòng)力、人員費(fèi)用等。通常認(rèn)為是油田的付現(xiàn)成本，是直接費(fèi)用的范疇。它反應(yīng)了油田單位直接發(fā)生的費(fèi)用和消耗，直接影響到油田企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。原油開(kāi)采成本主要取決于原油地質(zhì)條件、儲(chǔ)量豐度及單井產(chǎn)量但與開(kāi)發(fā)方式與采油工藝也有一定的關(guān)系。另外，還與管理環(huán)境、制度、水平有關(guān)。一般情況下，隨著原油藏開(kāi)采時(shí)間的延續(xù)，單位生產(chǎn)成本會(huì)隨著產(chǎn)量的遞減呈現(xiàn)出遞增的趨勢(shì)。造成原油開(kāi)采成本遞增性規(guī)律的主要原因有：(1)油藏產(chǎn)量的減少;(2)井下作業(yè)量的增加;(3)驅(qū)油物注入量和蒸汽量的增加；(4)由于含水率上升造成的原油處理作業(yè)物耗的增加。原油生產(chǎn)目標(biāo)成本的測(cè)定油田分公司可按照目標(biāo)

5、成本的數(shù)學(xué)模型和倒算法，確定先進(jìn)合理的原油目標(biāo)成本。然后根據(jù)上年的成本水平(扣減專項(xiàng)支出)、本年度成本要素的增減因素及公司原油目標(biāo)成本水平測(cè)算出原油生產(chǎn)單位的目標(biāo)單位成本，再根據(jù)年度原油生產(chǎn)任務(wù)，還原成原油生產(chǎn)單位的成本控制指標(biāo)。值得提出的是，在確定各原油生產(chǎn)單位的成本控制指標(biāo)時(shí)注意上下結(jié)合和協(xié)商。采油廠是成本中心，是原油成本控制最關(guān)鍵的責(zé)任主體。因此，分公司向各原油生產(chǎn)單位采油達(dá)的成本控制指標(biāo)，即是它們的目標(biāo)成本（且可作二級(jí)目標(biāo)成本），在采油廠內(nèi)，形成以采油廠、礦（大隊(duì)）、隊(duì)（車間）和班組為主體的四級(jí)成本控制責(zé)任體系。層層分解并負(fù)責(zé)成本控制指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只要各二級(jí)目標(biāo)成本都得到有效控制，就能保

6、證一級(jí)目標(biāo)成本一一分公司原油目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。因此，以下即以原油生產(chǎn)單位采油廠為研究對(duì)象，分析二級(jí)目標(biāo)成本管理的實(shí)施步驟。原油目標(biāo)成本的可行性分析原油目標(biāo)成本的可行性分析，主要從二個(gè)方面進(jìn)行：第一，從技術(shù)角度檢驗(yàn)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)量的保證程度，這也是物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，通過(guò)對(duì)各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的測(cè)算，協(xié)調(diào)與綜合平衡，找出薄弱環(huán)節(jié)，采取措施；第二,確定原油目標(biāo)成本項(xiàng)目在本計(jì)劃年度內(nèi)各項(xiàng)增減變動(dòng)因素影響，其計(jì)算公式為：原油目標(biāo)成本二固定成本+變動(dòng)成本x目標(biāo)產(chǎn)量特別是變動(dòng)成本應(yīng)對(duì)各因素變動(dòng)及影響程度進(jìn)行預(yù)先測(cè)算，力爭(zhēng)目標(biāo)成本在實(shí)施過(guò)程中偏離不會(huì)過(guò)大，以防失控。原油生產(chǎn)目標(biāo)成本的分解原油生產(chǎn)目標(biāo)成本確定以后，必須逐層

7、落實(shí)逐級(jí)保證，實(shí)現(xiàn)一級(jí)保一級(jí)，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，要求將總體目標(biāo)按部門、科室、作業(yè)區(qū)、采油隊(duì)和班組進(jìn)行層層分解，可以從縱向和橫向兩個(gè)方面進(jìn)行。按照成本分級(jí)歸口管理的原則及彈性預(yù)算方式，各項(xiàng)成本控制指標(biāo)在縱向上由采油廠量化到每個(gè)成本責(zé)任中心，以至到每個(gè)直接生產(chǎn)崗位?？v向分解。根據(jù)各成本項(xiàng)目的性質(zhì)及特點(diǎn)，將目標(biāo)總成本在各成本項(xiàng)目之間進(jìn)行分解。如分為可控成本和不可控成本，對(duì)于不可控成本，可依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或上年度情況確定，對(duì)于可控成本項(xiàng)目?？蓪⒏黜?xiàng)目進(jìn)一步細(xì)分為可控與不可控部分，固定部分與變動(dòng)部分等，然后依據(jù)前3年支出情況，參照其變化規(guī)律，結(jié)合本年某些成本升降因素，采用相應(yīng)預(yù)測(cè)方法，分別予以確定。橫向分解。在進(jìn)

8、行目標(biāo)成本橫向分解的過(guò)程中，對(duì)于不可控成本和與整個(gè)企業(yè)有關(guān)的項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)集中控制，而其他各項(xiàng)分解到職能科室，再由職能科室分解到作業(yè)區(qū)、采油隊(duì)和班組等生產(chǎn)單位。通過(guò)目標(biāo)成本的縱橫分解形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)管理網(wǎng)，一方面便于廠領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)職能科室的管理、監(jiān)督；另一方面又可以使各作業(yè)區(qū)內(nèi)部實(shí)行自我控制，使目標(biāo)成本得以實(shí)現(xiàn)。原油生產(chǎn)目標(biāo)成本的責(zé)任主體成本預(yù)算的內(nèi)容要含蓋所有的可控成本，成本責(zé)任中心只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。成本責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的各項(xiàng)可控成本之和，即為成本責(zé)任中心的責(zé)任成本。米油廠成本控制的對(duì)象為開(kāi)米原油發(fā)生的成本，包括可控成本和不可控成本。這樣，在將目標(biāo)成本向各成本責(zé)任中心分解落實(shí)過(guò)程

9、中，應(yīng)注意各成本責(zé)任中心成本的可控性，對(duì)可控與否的界定以及通過(guò)改變激勵(lì)制度使不可控變?yōu)榭煽?，以便能夠?qū)Τ杀緦?shí)施有效的控制。采油廠目標(biāo)成本的關(guān)系式為：采油廠目標(biāo)成本二各成本中心的責(zé)任成本預(yù)算之和（扣除內(nèi)部轉(zhuǎn)移部分）+各成本中心均不可控的各項(xiàng)成本。責(zé)任成本預(yù)算二成本中心的目標(biāo)產(chǎn)量X可控單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)完全成本。3原油生產(chǎn)目標(biāo)成本的控制3.1原油生產(chǎn)目標(biāo)成本的過(guò)程控制強(qiáng)化降本措施，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算一是合理確定投入產(chǎn)出比，經(jīng)濟(jì)高效組織原油生產(chǎn)，采取有效措施,努力降低原油生產(chǎn)成本。江漢油田已進(jìn)入高采出程度、高含水開(kāi)發(fā)階段，措施工作量、總產(chǎn)液量在逐漸增加。由此造成井下作業(yè)費(fèi)、注水費(fèi)用、材料費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)用、原油處理

10、費(fèi)等費(fèi)用不斷增加。因此，在原油生產(chǎn)過(guò)程中，要依據(jù)效益情況，分別確定其開(kāi)采方式、采油速度，確定投入產(chǎn)出比。要以井下作業(yè)費(fèi)、注水費(fèi)、材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、材料費(fèi)等費(fèi)用的控制為重點(diǎn)，分別制定預(yù)算管理、控制及考核辦法，關(guān)停、轉(zhuǎn)注低效井，降低電費(fèi)、材料費(fèi)、人工費(fèi)等，加強(qiáng)油水井的日常管理，向穩(wěn)定生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、安全生產(chǎn)要效益；壓縮無(wú)效、低效工作量，提高措施作業(yè)質(zhì)量和有效效率，降低作業(yè)成本。二是建立成本預(yù)警機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)低的成本預(yù)算差異率，建立成本預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的跟蹤控制。三是嚴(yán)把合同立項(xiàng)審批關(guān)。凡5000元以上支出，必須由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。未納入預(yù)算或超預(yù)算資金堅(jiān)決不予立項(xiàng)審批。四是嚴(yán)把財(cái)務(wù)結(jié)算關(guān)。結(jié)算部門對(duì)

11、下屬生產(chǎn)單位的結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理,根據(jù)資金計(jì)劃審查各生產(chǎn)單位的成本費(fèi)用，對(duì)預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用支出,保證按時(shí)結(jié)算和轉(zhuǎn)賬，對(duì)超預(yù)算的成本費(fèi)用支出，停止結(jié)算和轉(zhuǎn)賬，保證成本費(fèi)用在預(yù)算范圍內(nèi)正常運(yùn)行。提倡異體監(jiān)督，提高會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性會(huì)計(jì)核算作為成本管理的一種手段，保證企業(yè)成本的真實(shí)性的前提下降低成本費(fèi)用。會(huì)計(jì)核算要提倡異體監(jiān)督，石油企業(yè)應(yīng)該把會(huì)計(jì)核算職能和財(cái)務(wù)管理職能分開(kāi)，原油生產(chǎn)單位的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)本單位的成本預(yù)算、分析、控制等基礎(chǔ)管理工作；會(huì)計(jì)核算部門統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)的成本核算業(yè)務(wù)，對(duì)生產(chǎn)單位提供的成本費(fèi)用開(kāi)支情況進(jìn)行核算，實(shí)施成本監(jiān)督，確保成本核算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。并借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，全面收集和反

12、饋成本控制信息，使成本控制步入現(xiàn)代化、科學(xué)化軌道。目標(biāo)成本的過(guò)程控制是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。而資金預(yù)算、財(cái)務(wù)結(jié)算、會(huì)計(jì)核算是加強(qiáng)成本控制的3個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這3個(gè)相互制約的環(huán)節(jié)建立起相應(yīng)的成本控制制度，制定相應(yīng)的成本控制措施是石油企業(yè)提高成本控制效果的有力手段，也是推行目標(biāo)成本管理的切入點(diǎn)。目標(biāo)成本的評(píng)價(jià)與考核目標(biāo)評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括目標(biāo)成本完成程度，對(duì)各單位之間的協(xié)作情況的評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施手段的評(píng)價(jià)等。對(duì)于協(xié)作情況的評(píng)價(jià)，主要是考慮部門的工作是否對(duì)下道工序或其他部門產(chǎn)生不良影響。對(duì)于目標(biāo)成本完成程序及措施手段的評(píng)價(jià)，主要是考慮在目標(biāo)成本實(shí)施過(guò)程中采取的措施及期末目標(biāo)值完成情況。目標(biāo)成本的考核以

13、目標(biāo)評(píng)價(jià)的內(nèi)容為依據(jù)，以月度保季度,季度保全年”為原則，月度考核在季度末從目標(biāo)責(zé)任部門獎(jiǎng)金或工資中兌現(xiàn)，再由責(zé)任部門根據(jù)每個(gè)職工貢獻(xiàn)的大小，采用適當(dāng)?shù)姆峙浞绞竭M(jìn)行內(nèi)部分配。建立成本考核和分析制度，按月或按季進(jìn)行成本計(jì)劃（指標(biāo)）完成情況的考核和分析，剖析成本升降原因，為有關(guān)部門做好信息的定期反饋，以便及時(shí)采取有效措施，改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算考核目標(biāo)成本層層分解，為各級(jí)成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，層層下達(dá)責(zé)任成本指標(biāo)，它不僅是各成本中心實(shí)施成本過(guò)程控制的標(biāo)準(zhǔn)，而且也是考核各成本中心的依據(jù)。預(yù)算分析。預(yù)算分析的主要內(nèi)容是以下幾點(diǎn)。生產(chǎn)任務(wù)完成情況的分析：分析生產(chǎn)任務(wù)完成情況與預(yù)算及上年同

14、期相比，影響固定費(fèi)用相對(duì)額的升降。直接材料消耗對(duì)成本的分析。工資及福利費(fèi)對(duì)成本的分析：分析工資支出，一是員工人數(shù)增減變動(dòng)情況;二是工資性支出總額增減變化原因。制造費(fèi)用的影響：制造費(fèi)用支出的絕對(duì)額要與預(yù)算和上年同期進(jìn)行對(duì)比分析，一是查明費(fèi)用結(jié)構(gòu)的變化情況；二是分析各明細(xì)項(xiàng)目增減變動(dòng)的主要原因，對(duì)占制造費(fèi)用較大的項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)分析。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)是目標(biāo)成本管理成功與否的關(guān)鍵。成本中心業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與考核，主要是通過(guò)一定時(shí)期實(shí)際責(zé)任成本與其預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比來(lái)實(shí)現(xiàn)的，由于各成本中心是逐級(jí)設(shè)置的，所以業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與考核，也要逐級(jí)進(jìn)行。要根據(jù)預(yù)算考核獎(jiǎng)懲辦法，每季度在全廠成本預(yù)算考核分析的基礎(chǔ)上，確定獎(jiǎng)懲

15、對(duì)象。對(duì)預(yù)算差異率超過(guò)規(guī)定限額（一般為5%）的成本責(zé)任單位和部門，等比扣減浮動(dòng)工資或獎(jiǎng)金，若年終考核完成預(yù)算指標(biāo)的，予以補(bǔ)發(fā)。若年底考核未完成預(yù)算指標(biāo)（即預(yù)算差異率超過(guò)規(guī)定限額）的，以年底考核為準(zhǔn)，等額扣減所在單位或部門的工資或獎(jiǎng)金。同時(shí)，也要對(duì)單項(xiàng)重點(diǎn)資金如材料費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、電費(fèi)、通訊費(fèi)等預(yù)算的完成情況實(shí)行單項(xiàng)考核，并按照單項(xiàng)資金的預(yù)算考核獎(jiǎng)懲辦法對(duì)責(zé)任單位和部門進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。4結(jié)語(yǔ)油田要提高經(jīng)濟(jì)效益，必須以成本為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以科學(xué)的生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)方法為基礎(chǔ)，以有效的成本控制措施為依據(jù)，這樣才能使油田在降低成本和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。通過(guò)研究得出以下幾個(gè)結(jié)論。（1）應(yīng)用目標(biāo)成本管理是企業(yè)行之有效的一種成本管理制度，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種手段。（2）實(shí)旋目標(biāo)成本管理，應(yīng)健全企業(yè)財(cái)務(wù)成本機(jī)構(gòu)，二級(jí)核算單位要配備稱職的成本管理人員。采油廠、作業(yè)區(qū)（車間）、采油隊(duì)及班組也