第十五章-沖突與談判(《組織行為學(xué)》中文12版)

1、第十五章-沖突與談判(組織行為學(xué)中文12版)沖突沖突的定義一種過程，當(dāng)一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，這種過程就開始了。描述了從相互作用變成相互沖突時所進行的各種活動。包括了在組織中人們經(jīng)歷的各種各樣的沖突目標(biāo)不一致對事實的解釋存在分歧對行為預(yù)期的不一致 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突觀念的變遷原因：溝通不良人們之間缺乏坦誠和信任管理者對員工的需要 和抱負缺乏敏感性傳統(tǒng)觀點沖突是有害的，是應(yīng)該避免的。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突觀念的

2、變遷人際關(guān)系觀點對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。相互作用觀點融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應(yīng)遲鈍。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.功能正常的與功能失調(diào)的沖突功能正常的沖突有利于群體目標(biāo)實現(xiàn)、提高群體績效的沖突。功能失調(diào)的沖突阻礙群體的工作績效的沖突。(消極的) (積極的) 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突的類型任務(wù)沖突 與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)。關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān)系。過程沖突 指向工作如何完成。 2007 Prentice Ha

3、ll Inc. All rights reserved.沖突的過程E X H I B I T 151 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段1：潛在的對立或失調(diào)溝通語義理解上的困難，誤解，以及溝通通道中的“噪音”。結(jié)構(gòu)群體規(guī)模、群體成員分配的任務(wù)的具體化程度管轄范圍的清晰度員工與目標(biāo)之間的匹配性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵系統(tǒng)群體間相互依賴的程度個人價值系統(tǒng)的差異人格類型 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段2：認知和人格化正面情感負面情緒沖突的定義知覺沖突一方或多方意識到產(chǎn)生沖突的條件存在。情感沖突

4、沖突中卷入了情緒，造成焦慮、緊張、挫折或敵對感。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段3：行為意向合作性：一方愿意滿足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意滿足自己愿望的程度行為意向以某種特定方式從事活動的決策。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突處理的行為意向的維度E X H I B I T 15-2Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette a

5、nd L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission. 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段3：行為意向競爭尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對另一方的影響。 協(xié)作沖突雙方均希望滿足各方利益?；乇芴颖芑蛞种?沖突。 2007 Prentice Hall In

6、c. All rights reserved.階段3：行為意向 遷就一方為了安撫對方，愿意把對方的利益放在自己的利益之上。折衷沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分享 利益。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段4：行為沖突管理運用解決方法和激勵技術(shù)使沖突達到理想水平。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突強度的連續(xù)體E X H I B I T 153Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A

7、Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 9397; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 11940. 2007 Pr

8、entice Hall Inc. All rights reserved.沖突管理技術(shù)解決沖突的技術(shù)問題解決提出一個更高目標(biāo)資源拓寬回避緩和折衷權(quán)威命令改變個人因素改變結(jié)構(gòu)因素E X H I B I T 154Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 5989 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突管

9、理技術(shù)解決沖突的技術(shù)運用溝通引進外人重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者E X H I B I T 154 (contd)Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 5989 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段5：結(jié)果功能正常的結(jié)果提高群體工作績效提高決策質(zhì)量激發(fā)革新與創(chuàng)造調(diào)動群體成員的興趣與愛好提供一種

10、渠道使問題公開化、消除緊張鼓勵自我評估和變革的環(huán)境創(chuàng)造功能正常的沖突獎勵異議與懲罰沖突回避 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.階段5：結(jié)果功能失調(diào)的結(jié)果帶來了不滿群體績效下降溝通遲滯群體凝聚力降低群體成員之間明爭暗斗 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.談判談判雙方或多方互相交換產(chǎn)品或服務(wù)，并試圖對他們之間的交換比率達成協(xié)議的過程。BATNA談判理論達成談判協(xié)議的最佳選擇方案； 某人為通過達成談判協(xié)議可接受的最低值或結(jié)果。 2007 Prentice Hall Inc. All right

11、s reserved.談判策略綜合談判尋求一種能得到雙贏結(jié)果的處理辦法。分配談判對于一份固定大小的利益誰應(yīng)分得多少進行協(xié)商，在零和條件下操作。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.分配談判與綜合談判E XHIBIT 15-5Bargaining Distributive IntegrativeCharacteristic Bargaining Bargaining Goal Get as much of pie Expand the pie as possibleMotivationWin-LoseWin-WinFocusPositionsI

12、nterests InformationLowHighSharing Duration of Short term Long termrelationships Source: Based on R. J. Lewicki and J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), p. 280. 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.談判區(qū)的標(biāo)示E X H I B I T 156 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.談判過程E X

13、 H I B I T 157BATNA談判理論達成談判協(xié)議的最佳選擇方案； 某人為通過達成談判協(xié)議可接受的最低值或結(jié)果。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.談判中的一些問題心境和人格特質(zhì)在談判中的作用積極心境的談判者比那些心境一般的談判者能獲得更好的談判結(jié)果人格特質(zhì)對談判過程與談判結(jié)果都沒有明顯的直接影響談判中的性別差異雖然男性進行談判時結(jié)果更好，但是男性與女性在談判時沒有差異當(dāng)女性與男性在權(quán)力基礎(chǔ)上相似時，他們的談判風(fēng)格 并沒有明顯的差異女性對于談判的態(tài)度以及自己作為談判者的態(tài)度與男性有著明顯差異 2007 Prentice Hall I

14、nc. All rights reserved.在跨文化談判中，美國管理者可能面對的困境意大利人、德國人、法國人在提出批評意見前，并不先以贊美來安撫管理者，但美國人會這樣做，因此很多歐洲人覺得這樣做好像是虛情假意。以色列習(xí)慣于快節(jié)奏的會議，對于美國人的聊天缺乏耐心。 英國管理者常常抱怨他們的美國對手閑聊太多印度管理者習(xí)慣于打斷對方。當(dāng)美國人在傾聽時并不要求對方澄清內(nèi)容或提出問題 時，印度人會覺得美國人沒有認真在聽。美國人常常把他們的生意和個人生活混在一起。例如問一個同事這樣的問題:“這個 周末過得怎么樣?”美國人會覺得沒什么，但在很多文化中，這種問題被視為冒犯了他人，因為談生意和個人生活是完全

15、不相干的兩回事。E X H I B I T 158Source: Adapted from L. Khosla, “You Say Tomato,” Forbes, May 21, 2001, p. 36. 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.第三方談判調(diào)停人 中立的第三方，他使用勸說、講道理、建議其他解決方案等方法來促成談判協(xié)議。仲裁人運用權(quán)威來達成協(xié)議的第三方。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.第三方談判顧問專業(yè)技術(shù)純熟且公正無偏的第三方，他試圖通過溝通與分析，并借助自己在沖突管理方

16、面的知識來敦促問題得以解決。和解人 是受到談判雙方信任的第三方，他在談判雙方之間提供非正式的溝通渠道。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.沖突與組織單元的績效E X H I B I T 159 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.運用競爭當(dāng)采取迅速果斷的活動極其重要時（在緊急情況下）當(dāng)需要 實施一項不受人歡迎的重大措施時（縮減開支，推行一項不受人歡迎的規(guī)章制度，懲罰）當(dāng)該問題對組織的前景極為重要，而你又知道自己是正確的時當(dāng)你知道自己是正確的時當(dāng)為了對付那些從非競爭性行為中受益的人時 200

17、7 Prentice Hall Inc. All rights reserved.運用協(xié)作當(dāng)發(fā)現(xiàn)兩個方面都十分重要并且不能進行妥協(xié)或折衷時當(dāng)你的目的是為了學(xué)習(xí)時當(dāng)你需要融合不同人的不同觀點時當(dāng)你需要把各方意見合并到一起從而獲得承諾時當(dāng)你需要調(diào)整情感，防止其影響組織關(guān)系時 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.運用回避當(dāng)問題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問題需要解決時當(dāng)你認識到不可能滿足你的要求和關(guān)心時當(dāng)問題解決后帶來的潛在破壞性將 超過它能獲得的利益時當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時當(dāng)這一問題與其他問題無關(guān)或是其他問題

18、的導(dǎo)火索時 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.運用遷就當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯的，希望傾聽、學(xué)習(xí)一個更好的觀點，并能表現(xiàn)出自己的通情達理時當(dāng)該問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時當(dāng)你為了對以后的事情建立社會信任時當(dāng)別人勝過你，造成的損失會最小時當(dāng)融洽與穩(wěn)定至關(guān)重要時當(dāng)你允許下屬從錯誤中得到學(xué)習(xí)從而發(fā)展時 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.運用折衷當(dāng)目標(biāo)十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法造成潛在的破壞性時當(dāng)對手擁有同等的權(quán)力能為共同的目標(biāo)作出承諾時；當(dāng)一個復(fù)雜問題可以達成暫時的和解時當(dāng)時間十分緊迫需要采取一個權(quán)宜之計時當(dāng)合作或競爭辦法都不成功時，它可以作為一項備用方案 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.通過站在打印機上， Tom Alexander 可能正在使用哪一種解決沖突技術(shù)? 權(quán)威命令提出一個更高目標(biāo)資源拓寬折衷本章小測：沖突由于打印機內(nèi)置強度超額使得組織競爭力受到威脅， Tom Alexander通過將會議的焦點轉(zhuǎn)移到整個組織的競爭力上，指示與會者把方向?qū)?zhǔn)保持組織競爭力這一最高目標(biāo)上。 2007 Prentice Hall Inc. All rights