(5年高職)績(jī)效管理教學(xué)課件匯總完整版電子教案全書課件(最新)

1、績(jī)效管理第一章 績(jī)效管理導(dǎo)論內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要 ：績(jī)效管理，即通過(guò)人力資源管理來(lái)保證組織以最佳途徑和方法達(dá)成特定的使命和目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是應(yīng)對(duì)組織運(yùn)作中“人的問(wèn)題”。卓越組織的卓越績(jī)效來(lái)自于“以人為本”的卓越管理。志存高遠(yuǎn)，目標(biāo)導(dǎo)向，價(jià)值驅(qū)動(dòng)，動(dòng)態(tài)應(yīng)變，持續(xù)推進(jìn)，崇尚簡(jiǎn)單，剛?cè)岵?jì)，重在行動(dòng)，是任何組織卓越績(jī)效管理都應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，績(jī)效管理面臨三大整合問(wèn)題，即組織層級(jí)績(jī)效整合、組織動(dòng)態(tài)績(jī)效整合和組織關(guān)鍵績(jī)效整合，由此構(gòu)成“三層四維關(guān)鍵目標(biāo)績(jī)效”戰(zhàn)略管理框架，進(jìn)而形成一套分工清楚、責(zé)任分明、相互合作、步調(diào)一致的績(jī)效動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。學(xué)習(xí)目標(biāo) ：（1）深刻領(lǐng)會(huì)組織績(jī)效及其管理的實(shí)

2、質(zhì)意義，并能從實(shí)際出發(fā)把握組織績(jī)效整合關(guān)鍵問(wèn)題；（2）重點(diǎn)理解并清楚把握現(xiàn)代組織“三層四維關(guān)鍵目標(biāo)績(jī)效”戰(zhàn)略管理框架及其理論邏輯關(guān)系；（3）熟悉績(jī)效管理在整個(gè)人力資源管理體系中的系統(tǒng)定位、基本流程和配套建設(shè)要求。內(nèi)容框架情景實(shí)例：只有考核的績(jī)效管理背景：A公司剛走過(guò)創(chuàng)業(yè)期并逐步進(jìn)入穩(wěn)定成長(zhǎng)期，以往運(yùn)營(yíng)管理更多地是老板口頭隨意性管控，缺乏一整套系統(tǒng)、科學(xué)的運(yùn)營(yíng)管理體系。隨著公司快速發(fā)展，高管團(tuán)隊(duì)逐漸意識(shí)到運(yùn)用科學(xué)管理方法的迫切性和重要性。首先是新老員工利益協(xié)同問(wèn)題，公司創(chuàng)業(yè)期積聚的一批老員工現(xiàn)如今開(kāi)始分享成果而缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，近年新引進(jìn)的青年員工薪酬待遇偏低，在工作能力及價(jià)值認(rèn)可、個(gè)人職業(yè)發(fā)展和培

3、訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等方面缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，工作積極性不高，嚴(yán)重影響公司業(yè)績(jī)?；诖耍竟芾韺犹岢鲩_(kāi)展“全員績(jī)效管理計(jì)劃”，但實(shí)際上只是通過(guò)簡(jiǎn)單考核方式將員工工作表現(xiàn)、工作價(jià)值及其差距進(jìn)行量化評(píng)估并與后續(xù)的薪酬發(fā)放、個(gè)人晉升和培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等掛鉤。在考核前，公司HR部門及管理人員沒(méi)有跟員工做任何交流，每到月底，只是拿著一張表對(duì)員工進(jìn)行打分，之后就反映在當(dāng)月工資中，有時(shí)高有時(shí)低，員工對(duì)自己在哪些方面被考核、結(jié)果如何以及如何與工資掛鉤等都一無(wú)所知，因此對(duì)考核結(jié)果往往難以接受。這樣，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，所謂“全面績(jī)效管理計(jì)劃”就執(zhí)行不下去了。情景實(shí)例：只有考核的績(jī)效管理思考：績(jī)效管理當(dāng)屬時(shí)下人力資源管理領(lǐng)域中

4、被提及頻率最高、最被重視的職能模塊，以“高績(jī)效工作系統(tǒng)”（High Performance Working System, HPWS）為核心的理論研究和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)層出不窮，花樣翻新。然而，正如情境案例中所提及到的A公司一樣，各類組織在進(jìn)行“績(jī)效管理”變革時(shí)，往往忽略最為基礎(chǔ)的常識(shí)問(wèn)題，“績(jī)效管理是什么？”、“為什么要做績(jī)效管理？”、“績(jī)效管理在組織人力資源管理活動(dòng)中處于什么地位？”。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析組織績(jī)效及其管理要義組織效率：“正確地做事”組織效益：“做值得做的事”組織效果：“做正確的事”績(jī)效管理精要意義第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析組織績(jī)效及其管理要義組織（organization

5、）：簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織是人的一種最基本社會(huì)存在形式，其正式定義可以作如下界定，即：組織是人們?cè)谝欢ㄉ鐣?huì)環(huán)境條件下為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組成的相對(duì)穩(wěn)定性群體。在現(xiàn)實(shí)中，組織的表現(xiàn)形態(tài)多種多樣，從政治組織、學(xué)術(shù)組織、文藝組織、社團(tuán)組織和宗教組織，到生產(chǎn)組織、商業(yè)組織、消費(fèi)組織、教育組織和醫(yī)療組織；其具體實(shí)體表現(xiàn)為各種社會(huì)機(jī)構(gòu)，諸如機(jī)關(guān)、協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)、教堂、商店、工廠、醫(yī)院、學(xué)校和家庭等等。組織績(jī)效（organizational performance）：簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是組織要實(shí)現(xiàn)并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的特定目標(biāo)，可以一般地理解為特定時(shí)期組織成員個(gè)人工作成績(jī)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率或總體業(yè)績(jī)效益以及外部社會(huì)效果的總稱。第一節(jié) 績(jī)效

6、管理相關(guān)概念解析在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)組織，無(wú)論是工商企業(yè)還是其他公共機(jī)構(gòu)，都面臨三項(xiàng)最基本的任務(wù)： 1、首先，一個(gè)組織為特定使命和目的而成立，因此組織最首位、最根本的績(jī)效目標(biāo)和任務(wù)，就是實(shí)現(xiàn)特定的組織使命和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。 2、其次，一個(gè)組織要通過(guò)富有活力的群體或團(tuán)隊(duì)工作，能夠使組織成員自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)并分享收益及成功。 3、其三，組織作為“社會(huì)的器官”，都是為社會(huì)而存在的。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析組織效率：“正確地做事”一個(gè)組織的運(yùn)作，在技術(shù)上有“效率”，意味著能夠“四兩拔千斤”。其實(shí)，組織效率問(wèn)題遠(yuǎn)不是一個(gè)“技術(shù)問(wèn)題”，而是“人的問(wèn)題”，即“人如何做好工作”的問(wèn)題?！叭肆Y源是所有資源中最有生

7、產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源”；但在實(shí)際中，人力資源也是組織“所有經(jīng)濟(jì)資源中使用效率最低的資源”，因而提升組織績(jī)效具有杠桿效應(yīng)的最大潛力或契機(jī)就在于，能否充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，不斷激發(fā)員工工作激情、提升員工工作效率。從人力資源管理角度來(lái)看，員工的“行為方式”和“思想方法”是效率問(wèn)題的關(guān)鍵，高效率意味著員工能夠“正確地做事”（do the things right），或者說(shuō)“做事很到位”，即利用正確的態(tài)度、方式和方法把該做的事情做好。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析具體來(lái)看，組織要高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，須著重辯證把握三個(gè)層面的問(wèn)題。 1、首先，高效率主要來(lái)自“理性”，還是更需要“人性”。 2、其次，高效率

8、意味著“簡(jiǎn)單地工作”，它與“復(fù)雜”、“故弄玄虛”或“煩瑣哲學(xué)”往往是針?shù)h相對(duì)的。 3、其三，高效率意味著“恰當(dāng)”或“恰到好處”地做事。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析組織效益：“做值得做的事”效益是檢驗(yàn)組織績(jī)效的經(jīng)濟(jì)基準(zhǔn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，是否盈利是一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論什么組織，要可持續(xù)發(fā)展，都必須講究經(jīng)濟(jì)效益。值得注意的是，組織運(yùn)營(yíng)要講究經(jīng)濟(jì)效益，這并不等于說(shuō)，日常管理就唯利是圖，一切以低成本或多賺錢為轉(zhuǎn)移。應(yīng)該看到，即使是對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，其經(jīng)濟(jì)效益好壞，不僅表現(xiàn)在利潤(rùn)有無(wú)和多少上，而且更重要的分別在于，這個(gè)組織是短期賺小錢、短期賺大錢、長(zhǎng)期賺小錢還是長(zhǎng)期賺大錢。對(duì)于一個(gè)不

9、太精明但有逐利意圖的商人來(lái)說(shuō)，短期賺小錢不是什么難事；在一個(gè)比較正常規(guī)范的市場(chǎng)秩序環(huán)境中，再精明的商人要短期賺大錢成為“暴發(fā)戶”幾乎是不可能的；經(jīng)過(guò)自己持之以恒的努力，長(zhǎng)期賺小錢的商戶或企業(yè)也比較普遍；但是，如果一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家能夠志存高遠(yuǎn)，能夠堅(jiān)持操守恒久不變的核心價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬(wàn)變，超越利潤(rùn)、高瞻遠(yuǎn)矚，以宗教般的狂熱通過(guò)市場(chǎng)“為人民服務(wù)”，那他們就可以創(chuàng)造“長(zhǎng)期賺大錢”的卓越業(yè)績(jī)。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析20世紀(jì)80年代末、90年代初，美國(guó)學(xué)者柯林斯（J.C. Collins）等人，對(duì)諸如3M、美國(guó)運(yùn)通、波音、花旗銀行、福特汽車、通用電氣、惠普、IBM、強(qiáng)生、摩托羅拉、寶潔、索尼、沃

10、爾瑪、迪斯尼、諾世全、默克制藥、馬利奧特以及菲利普莫里斯等18家處于“冠軍”級(jí)的高瞻遠(yuǎn)矚公司（visionary company）長(zhǎng)達(dá)6年的實(shí)證研究表明：凡是真正卓越的公司都能夠做到“長(zhǎng)期賺大錢。正如生命需要氧氣、食品和水分，而這些要素本身不是生命的目的和意義，同樣道理，利潤(rùn)也不是根本和目的，不是公司存在的理由，而是為了達(dá)成更重要目的的手段，只是企業(yè)組織發(fā)揮社會(huì)職能的自然回報(bào)，是為了應(yīng)付未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)、繼續(xù)維持經(jīng)營(yíng)并更有效地發(fā)揮組織社會(huì)經(jīng)濟(jì)職能的基本條件。柯林斯的研究也表明，卓越公司的追求是超越利潤(rùn)的，真正成功的公司并不是以追求最大利潤(rùn)為首要目標(biāo)，而是由自己恒久不變的核心價(jià)值觀長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)的。第一節(jié) 績(jī)

11、效管理相關(guān)概念解析組織效果：“做正確的事”效益是檢驗(yàn)組織績(jī)效的經(jīng)濟(jì)基準(zhǔn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，是否盈利是一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論什么組織，要可持續(xù)發(fā)展，都必須講究經(jīng)濟(jì)效益。值得注意的是，組織運(yùn)營(yíng)要講究經(jīng)濟(jì)效益，這并不等于說(shuō)，日常管理就唯利是圖，一切以低成本或多賺錢為轉(zhuǎn)移。應(yīng)該看到，即使是對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，其經(jīng)濟(jì)效益好壞，不僅表現(xiàn)在利潤(rùn)有無(wú)和多少上，而且更重要的分別在于，這個(gè)組織是短期賺小錢、短期賺大錢、長(zhǎng)期賺小錢還是長(zhǎng)期賺大錢。對(duì)于一個(gè)不太精明但有逐利意圖的商人來(lái)說(shuō)，短期賺小錢不是什么難事；在一個(gè)比較正常規(guī)范的市場(chǎng)秩序環(huán)境中，再精明的商人要短期賺大錢成為“暴發(fā)戶”幾乎是不可能的；經(jīng)

12、過(guò)自己持之以恒的努力，長(zhǎng)期賺小錢的商戶或企業(yè)也比較普遍；但是，如果一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家能夠志存高遠(yuǎn)，能夠堅(jiān)持操守恒久不變的核心價(jià)值觀，以不變應(yīng)萬(wàn)變，超越利潤(rùn)、高瞻遠(yuǎn)矚，以宗教般的狂熱通過(guò)市場(chǎng)“為人民服務(wù)”，那他們就可以創(chuàng)造“長(zhǎng)期賺大錢”的卓越業(yè)績(jī)。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析核心價(jià)值觀，就是組織長(zhǎng)盛不衰的根本信念，是指導(dǎo)組織成員工作的基本立場(chǎng)，是任何時(shí)候都不能因?yàn)樨?cái)務(wù)或短期利益而放棄的行為準(zhǔn)則。效果導(dǎo)向或價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理，其實(shí)質(zhì)意義就是：基于核心價(jià)值觀，指引、激發(fā)員工探索性地“做正確的事”（do the right things）。在實(shí)際工作中，組織價(jià)值觀與工作績(jī)效之間不是天然一致的，而且往往會(huì)

13、陷于難以兩全、顧此失彼的策略困境。在實(shí)際HR管理策略上，可以借鑒韋爾奇的做法，“以核心價(jià)值觀看人下菜碟”，推行以價(jià)值觀為基準(zhǔn)的績(jī)效管理原則：對(duì)于認(rèn)同價(jià)值觀并能高績(jī)效完成工作的，鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔晉升；對(duì)于認(rèn)同價(jià)值觀而不能高績(jī)效完成工作的，給他機(jī)會(huì)；對(duì)于不認(rèn)同價(jià)值觀又不能高績(jī)效完成工作的，堅(jiān)決辭去；對(duì)于不認(rèn)同價(jià)值觀但能高績(jī)效完成工作的，做艱苦斗爭(zhēng)。第一節(jié) 績(jī)效管理相關(guān)概念解析績(jī)效管理精要意義績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)不是技術(shù)性問(wèn)題，而在于解決“人的問(wèn)題”?？?jī)效管理的主體素質(zhì)要求：志存高遠(yuǎn)，追求卓越?？?jī)效管理的基本目標(biāo)和任務(wù)：為組織持續(xù)發(fā)展建立高績(jī)效的工作系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制?？?jī)效管理的戰(zhàn)略理念：以人為本，目標(biāo)導(dǎo)向，

14、價(jià)值驅(qū)動(dòng)?？?jī)效管理的策略原則：崇尚簡(jiǎn)單，剛?cè)岵?jì)，重在行動(dòng)。績(jī)效管理的運(yùn)作特性：一種連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程?？?jī)效管理的理想模式：“萬(wàn)變不離其宗”。第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題績(jī)效管理的戰(zhàn)略性激勵(lì)焦點(diǎn)意義績(jī)效目標(biāo)三層級(jí)貫通整合管理問(wèn)題績(jī)效內(nèi)容動(dòng)態(tài)協(xié)同平衡問(wèn)題組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢核問(wèn)題第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題“戰(zhàn)略性激勵(lì)”是現(xiàn)代人力資源管理的根本特性或核心理念,而績(jī)效管理可以看作是戰(zhàn)略性激勵(lì)的焦點(diǎn)之一。所謂“戰(zhàn)略性激勵(lì)”，概括地說(shuō)，就是樹(shù)立“以人為本”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，為“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”而確定戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)“全員參與”的民主管理，運(yùn)用系統(tǒng)化的科學(xué)方法和人文藝術(shù)，最大限度地激發(fā)員工工作熱情、積極性和創(chuàng)造力，

15、以獲得組織的持續(xù)發(fā)展和輝煌業(yè)績(jī)。為此，一個(gè)組織的HR系統(tǒng)必須在組織層次、動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)和結(jié)果導(dǎo)向等三個(gè)方面做好績(jī)效整合管理工作。績(jī)效管理的戰(zhàn)略性激勵(lì)焦點(diǎn)意義任何組織都是由人組成的。一些各有目標(biāo)和行為動(dòng)機(jī)的個(gè)人，最初可能“來(lái)自五湖四?！?，只因“為了一個(gè)共同目標(biāo)走到一起來(lái)了”。他們之所以要加入組織，成為組織一員去干事，就是因?yàn)橄敫赡切┧麄冏约簡(jiǎn)蝹€(gè)干不了的事情，這種“共同目標(biāo)”就構(gòu)成了一個(gè)組織的基本宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)；但是，就個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，加入組織的各個(gè)成員其最初動(dòng)機(jī)和最終目標(biāo)可能并不就是要為達(dá)成“組織目標(biāo)”而干事情，他們可能各有各的“打算”，各有各的“特殊”利益和目標(biāo)，因此在實(shí)際干事中就表現(xiàn)出種種各異的個(gè)人

16、行為狀態(tài)。這些行為有些與組織目標(biāo)相一致、相吻合，有些可能與組織目標(biāo)不一致、不協(xié)調(diào)，有的甚至相矛盾、相對(duì)立。概括地說(shuō)，組織激勵(lì)管理的基本任務(wù)，就是要強(qiáng)化、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)那些與組織目標(biāo)相契合的行為，弱化、調(diào)和、協(xié)同那些與組織目標(biāo)不一致的行為，矯正、規(guī)制、懲戒那些與組織目標(biāo)相矛盾、相對(duì)立的行為，使每個(gè)組織成員的個(gè)人行為與組織目標(biāo)契合在一起。第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題在組織激勵(lì)系統(tǒng)（見(jiàn)圖1-2）中，“績(jī)效”代表的是組織運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)，而“薪酬”代表的是個(gè)人行為動(dòng)機(jī)或目標(biāo)，因此，績(jī)效與薪酬實(shí)際上就是組織激勵(lì)管理基本矛盾的兩個(gè)方面，是分析研究組織激勵(lì)機(jī)制及其有效性的兩個(gè)基本變量、標(biāo)志和指標(biāo)，也是組織運(yùn)營(yíng)管理的兩

17、個(gè)焦點(diǎn)、調(diào)控器和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在組織戰(zhàn)略性激勵(lì)管理系統(tǒng)中，績(jī)效管理，作為與薪酬管理相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)之一，為員工個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)合作精神乃至組織協(xié)同發(fā)展提供重要的目標(biāo)導(dǎo)向、奠基石和驅(qū)動(dòng)力。第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題績(jī)效目標(biāo)三層級(jí)貫通整合管理問(wèn)題從戰(zhàn)略性激勵(lì)系統(tǒng)的事前狀態(tài)來(lái)看，績(jī)效是組織成員所要完成的工作“任務(wù)”（Tasks），群體、部門或團(tuán)隊(duì)的“職責(zé)”（Responsibilities），和組織所要實(shí)現(xiàn)的“目標(biāo)”（Objectives /Goals /Targets）。依照組織內(nèi)不同的層次，績(jī)效可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、群體或團(tuán)隊(duì)績(jī)效及組織總體績(jī)效等三個(gè)層次來(lái)量度。個(gè)人績(jī)效，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如

18、個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。組織群體或團(tuán)隊(duì)績(jī)效，除了與個(gè)人績(jī)效有關(guān)的因素直接有關(guān)而外，組織結(jié)構(gòu)、工作設(shè)計(jì)以及相應(yīng)的戰(zhàn)略管理模式都有重要影響。第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題績(jī)效內(nèi)容動(dòng)態(tài)協(xié)同平衡問(wèn)題組織績(jī)效是由人的個(gè)體行為在特定情境下互動(dòng)形成的?？?jī)效管理是一個(gè)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過(guò)程?？?jī)效是一種“狀態(tài)變量”，從特定“動(dòng)因”經(jīng)由一定的工作或生產(chǎn)“流程”產(chǎn)生某種“結(jié)果”，其具體表現(xiàn)形態(tài)是不斷變化和有機(jī)來(lái)聯(lián)動(dòng)的。第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢核問(wèn)題從組織戰(zhàn)略性激勵(lì)系統(tǒng)的事后狀態(tài)來(lái)看，績(jī)效還可以看作是員工的工作“成績(jī)”（achievements），是群體、部門或團(tuán)隊(duì)的“產(chǎn)出”（outpu

19、ts），是一定時(shí)期組織內(nèi)外在多種因素綜合耦合作用的“結(jié)果”（results）。這是實(shí)際中人們最為普遍關(guān)注的績(jī)效維度，也是績(jī)效管理中權(quán)重最大、評(píng)估最多的維度。事實(shí)上，績(jī)效管理如果缺乏“刺猬理念”，“眉毛胡子一把抓”，評(píng)估指標(biāo)面面俱到、沒(méi)有重點(diǎn)，或者將績(jī)效管理作為一種“客觀準(zhǔn)確”、“科學(xué)合理”的專業(yè)技術(shù)工作去搞，想當(dāng)然地以為將有關(guān)評(píng)估工具、技術(shù)或方法在實(shí)際工作中“拿來(lái)主義”地一運(yùn)用，就什么問(wèn)題都解決了如果這樣，那就“大錯(cuò)特錯(cuò)”了，這必將使績(jī)效管理誤入歧途，其結(jié)果不僅徒勞無(wú)益而且往往適得其反。第二節(jié) 績(jī)效管理核心問(wèn)題第三節(jié) 績(jī)效管理整合運(yùn)作框架三層四維關(guān)鍵績(jī)效整合管理框架基于目標(biāo)管理思想的三層次績(jī)效

20、貫通基于綜合平衡思想的四維度動(dòng)態(tài)績(jī)效協(xié)同基于綱舉目張思想的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢核三層四維關(guān)鍵績(jī)效整合管理框架績(jī)效管理總體框架（如圖1-3所示）涉及三個(gè)維度：一是在組織層級(jí)上將績(jī)效在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)（或群體）與總體績(jī)效上下貫通起來(lái)；二是在組織運(yùn)作上將績(jī)效在財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)以及內(nèi)部與外部之間做好平衡；三是在組織動(dòng)力上將績(jī)效在關(guān)鍵成功要素上有機(jī)整合驅(qū)動(dòng)起來(lái)。第三節(jié) 績(jī)效管理整合運(yùn)作框架第三節(jié) 績(jī)效管理整合運(yùn)作框架從動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)層面來(lái)看，大致有如下三個(gè)步驟：首先，基于組織核心價(jià)值觀形成共同愿景，并以此為指引確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)；然后，進(jìn)一步在組織層級(jí)上將目標(biāo)由群體、部門或團(tuán)隊(duì)層層分解到每位員工，同時(shí)，在動(dòng)態(tài)上將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、

21、內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制、外部營(yíng)銷地位和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況四個(gè)基本維度有機(jī)協(xié)同起來(lái)；最后，通過(guò)戰(zhàn)略綜合平衡來(lái)檢核有利于實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期價(jià)值目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，進(jìn)而設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，由此展開(kāi)日?？?jī)效管理工作，以有效應(yīng)對(duì)和解決現(xiàn)實(shí)中三大績(jī)效整合難題。基于目標(biāo)管理思想的三層次績(jī)效貫通任何組織都是由“命令鏈”（chain of command）連接起來(lái)的科層體系。從組織層次上來(lái)看，一個(gè)組織的績(jī)效可以劃分為基層的員工個(gè)人績(jī)效，中層的群體、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以及高層的總體績(jī)效等三個(gè)基本層次來(lái)量度。為了彌補(bǔ)縱向職能制部門的缺陷，很多現(xiàn)代化的大公司，如GE、摩托羅拉、豐田等，都紛紛大刀闊斧地進(jìn)行組織改革。一般的做法和變革過(guò)

22、程為：先是借助跨職能的信息系統(tǒng)，或設(shè)置專職聯(lián)絡(luò)員或整合員，沿橫向設(shè)置“事業(yè)”部，以疊加、改善原來(lái)的工作流程和結(jié)構(gòu)；進(jìn)而，圍繞問(wèn)題、項(xiàng)目或任務(wù)等組成“工作團(tuán)隊(duì)”(work team)，以徹底重組原來(lái)的工作流程和結(jié)構(gòu)，從而增強(qiáng)組織橫向聯(lián)系和對(duì)外部不確定性的應(yīng)變能力。工作團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)縱向部門中的工作群體不同之處在于，它是圍繞特定問(wèn)題、項(xiàng)目或任務(wù)等而組成的目標(biāo)導(dǎo)向群體，需要有凝聚成員協(xié)作、協(xié)同或合作的“集體主義”精神，通過(guò)其成員的積極協(xié)作和共同努力能夠獲得遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效總和的整合績(jī)效水平。第三節(jié) 績(jī)效管理整合運(yùn)作框架基于綜合平衡思想的四維度動(dòng)態(tài)績(jī)效協(xié)同首先，組織必須能夠在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，能夠不斷適

23、應(yīng)、選擇和改善自身的生存環(huán)境，提高自身的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。其次，組織必須具有高效的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，能夠圍繞特定的價(jià)值鏈及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程，而所有這一切都與內(nèi)部成員的工作流程狀況直接相關(guān)。其三，組織必須擁有忠誠(chéng)的顧客群體和牢固的市場(chǎng)或社會(huì)地位，能夠真正樹(shù)立以顧客為“衣食父母”、為“上帝”的經(jīng)營(yíng)宗旨和誠(chéng)信理念，為其提供全方位、多樣化、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。最后，組織必須將學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制和市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來(lái)，將之轉(zhuǎn)化為、最終體現(xiàn)為有效的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)效益或社會(huì)效果。第三節(jié) 績(jī)效管理整合運(yùn)作框架基于綱舉目張思想的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)檢核首先，明確產(chǎn)出結(jié)果，即界定團(tuán)隊(duì)或個(gè)

24、人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。其次，確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。最后，檢核所確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是否全面、客觀和簡(jiǎn)捷地反映了績(jī)效的重要戰(zhàn)略層面。第三節(jié) 績(jī)效管理整合運(yùn)作框架第四節(jié) 績(jī)效管理功能定位及操作規(guī)程組織績(jī)效管理在HR系統(tǒng)中的功能定位組織績(jī)效管理的基本運(yùn)作流程組織績(jī)效管理的配套制度建設(shè)第四節(jié) 第四節(jié)績(jī)效管理功能定位及操作規(guī)程組織績(jī)效管理在HR系統(tǒng)中的功能定位第四節(jié) 第四節(jié)績(jī)效管理功能定位及操作規(guī)程組織績(jī)效管理在HR系統(tǒng)中的功能定位首先，在制訂HR戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須認(rèn)真檢核并堅(jiān)定固守組織核心價(jià)值觀，并因應(yīng)外部環(huán)境情勢(shì)變化，錨定組織發(fā)展戰(zhàn)略方向，清晰而真實(shí)地描繪組織愿景目標(biāo)。其次，在HR招

25、募甄選階段，績(jī)效管理面臨的基本任務(wù)是：根據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)方案，以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃，編制工作描述和職位說(shuō)明書，制定任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，建立健全勝任能力測(cè)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成一整套基于績(jī)效要求的選人用人制度模塊。其三，在HR配置使用中，績(jī)效管理與薪酬管理相銜接，通過(guò)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)摹翱?jī)效薪酬”項(xiàng)目，將薪酬分配與績(jī)效考評(píng)適當(dāng)掛鉤，并將績(jī)效提升的基點(diǎn)放置在具有更直接、更重要的內(nèi)在薪酬項(xiàng)目上，形成一整套基于績(jī)效考評(píng)的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵(lì)機(jī)制。第四節(jié) 第四節(jié)績(jī)效管理功能定位及操作規(guī)程組織績(jī)效管理在HR系統(tǒng)中的功能定位其四，在HR培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中，績(jī)效管理要能夠準(zhǔn)確辨別員工潛在的績(jī)效提升空間有多大，哪些

26、是由于自身技能退化或老化造成的績(jī)效提升障礙，哪些是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化劇烈而引發(fā)的適應(yīng)性學(xué)習(xí)能力局限，又有哪些是屬于“情緒低落”、“積極性不高”、“思想不夠解放”等組織文化建設(shè)滯后或精神動(dòng)力不足所帶來(lái)的高端績(jī)效整合問(wèn)題，在弄清楚這樣一系列績(jī)效狀態(tài)及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求的同時(shí)，充分考慮員工未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展開(kāi)發(fā)與管理需要，有針對(duì)性設(shè)計(jì)一系列培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，形成一整套基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)模塊。最后，在HR關(guān)系整合層面，績(jī)效管理要能夠通過(guò)有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，基于平衡計(jì)分卡（BSC）戰(zhàn)略框架設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系，將組織文化建設(shè)和HR信息管理系統(tǒng)很好地結(jié)合起來(lái)，形成一整套基于績(jī)效整合的員工關(guān)系調(diào)控體系和精神

27、支撐模塊。第四節(jié) 第四節(jié)績(jī)效管理功能定位及操作規(guī)程組織績(jī)效管理的基本運(yùn)作流程績(jī)效管理是一種典型的動(dòng)態(tài)管理，是一個(gè)連續(xù)不斷、循序漸進(jìn)的累積、改進(jìn)和提升過(guò)程，大致說(shuō)來(lái)，要經(jīng)過(guò)績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效跟蹤監(jiān)控、績(jī)效考核評(píng)估和績(jī)效反饋改進(jìn)四個(gè)基本階段。第四節(jié) 第四節(jié)績(jī)效管理功能定位及操作規(guī)程組織績(jī)效管理的配套制度建設(shè)首先，要建立一套公開(kāi)、公正、公平的績(jī)效管理制度，營(yíng)造一種積極向上的文化氛圍和寬松適宜的管理環(huán)境。其次，構(gòu)建起“三層四維關(guān)鍵績(jī)效”戰(zhàn)略管理框架。其三，要明確界定相關(guān)部門和人員的職責(zé)范圍，形成一套分工清楚、責(zé)任分明、相互合作、步調(diào)一致的績(jī)效監(jiān)控管理系統(tǒng)。本章小結(jié)績(jī)效管理，即通過(guò)人力資源管理來(lái)保證組織

28、以最佳途徑和方法達(dá)成特定的使命和目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是應(yīng)對(duì)組織運(yùn)作中“人的問(wèn)題”。在技術(shù)層面，它意味著要處理好“效率”問(wèn)題，即如何把事情做好；在經(jīng)濟(jì)層面，它意味要解決好“效益”問(wèn)題，即怎樣為利益相關(guān)者帶來(lái)好處；在社會(huì)層面，它意味著把握好“效果”問(wèn)題，即怎么才能保證做大家認(rèn)為“正確”的事。卓越組織的卓越績(jī)效來(lái)自于“以人為本”的卓越管理。志存高遠(yuǎn)，目標(biāo)導(dǎo)向，價(jià)值驅(qū)動(dòng)，動(dòng)態(tài)應(yīng)變，持續(xù)推進(jìn)，崇尚簡(jiǎn)單，剛?cè)岵?jì)，重在行動(dòng)，是如何組織卓越績(jī)效管理都應(yīng)遵循的基本準(zhǔn)則。在組織戰(zhàn)略性激勵(lì)系統(tǒng)中，績(jī)效，作為與薪酬相對(duì)應(yīng)的焦點(diǎn)之一，既表現(xiàn)為員工激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神乃至組織發(fā)展的目標(biāo)、基石和動(dòng)力，又是組織成員多方合力作用和多因素綜

29、合影響的結(jié)果。從事前狀態(tài)來(lái)看，績(jī)效是組織成員所要完成的工作“任務(wù)”，是群體、部門或團(tuán)隊(duì)的“職責(zé)”和組織所要實(shí)現(xiàn)的“目標(biāo)”；從運(yùn)行動(dòng)態(tài)來(lái)看，績(jī)效又表現(xiàn)為組織成員的工作“行為”，是群體、部門或團(tuán)隊(duì)的“活動(dòng)”狀態(tài)和組織持續(xù)發(fā)展的演進(jìn)“過(guò)程”；從事后狀態(tài)來(lái)看，績(jī)效還可以看作是員工的工作“成績(jī)”，是群體、部門或團(tuán)隊(duì)的“產(chǎn)出”，是一定時(shí)期組織內(nèi)外在多種因素綜合耦合作用的“結(jié)果”。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，績(jī)效管理面臨三大整合問(wèn)題，即組織層級(jí)績(jī)效整合、組織動(dòng)態(tài)績(jī)效整合和組織關(guān)鍵績(jī)效整合。本章小結(jié)三層四維關(guān)鍵績(jī)效戰(zhàn)略管理框架是：基于組織核心價(jià)值觀形成共同愿景，以此為指引確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步在組織層級(jí)上將目標(biāo)由群體、

30、部門或團(tuán)隊(duì)層層分解到每位員工，同時(shí)在動(dòng)態(tài)上將創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力、內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制、外部營(yíng)銷地位和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況四個(gè)基本維度有機(jī)協(xié)同起來(lái)，并通過(guò)戰(zhàn)略綜合平衡來(lái)檢核有利于組織長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，進(jìn)而設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，由此展開(kāi)日常績(jī)效管理工作，以有效應(yīng)對(duì)和解決現(xiàn)實(shí)中三大績(jī)效整合難題?？?jī)效管理，作為整個(gè)HR管理體系中的一個(gè)子系統(tǒng)，必須與其他子系統(tǒng)或模塊相銜接，并在動(dòng)態(tài)上與之協(xié)同一致?？?jī)效管理是一種典型的動(dòng)態(tài)管理，是一個(gè)連續(xù)不斷、循序漸進(jìn)的累積、改進(jìn)和提升過(guò)程，大致說(shuō)來(lái)，要經(jīng)過(guò)績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效跟蹤監(jiān)控、績(jī)效考核評(píng)估和績(jī)效反饋改進(jìn)四個(gè)基本階段。建立“三公”績(jī)效管理制度，營(yíng)造良好寬松的組織氛圍，構(gòu)

31、建“三層四維關(guān)鍵績(jī)效”戰(zhàn)略管理框架，形成一套分工清楚、責(zé)任分明、相互合作、步調(diào)一致的績(jī)效監(jiān)控管理系統(tǒng)，是組織績(jī)效管理配套建設(shè)的基本任務(wù)。思考題為什么說(shuō)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不在“技術(shù)”層面，而是要解決“人的問(wèn)題”？組織績(jī)效及其管理有哪三個(gè)基本層面的含義，你是怎樣理解的？ 對(duì)于組織績(jī)效管理的要義，能否給出你自己的概括和歸納？搜索有關(guān)實(shí)證的調(diào)查資料，從實(shí)際出發(fā)觀察、檢核和分析組織績(jī)效管理究竟面臨哪些核心問(wèn)題？能否用自己的語(yǔ)言概要描述“三層四維關(guān)鍵績(jī)效”戰(zhàn)略管理框架？試描述簡(jiǎn)要說(shuō)明績(jī)效管理在HR體系中的系統(tǒng)定位和基本流程?？?jī)效管理在組織層面需要做好哪些建設(shè)工作？實(shí)例經(jīng)驗(yàn)及啟發(fā)回顧本章開(kāi)篇的情境實(shí)例，通過(guò)理

32、論學(xué)習(xí)和分析，我們應(yīng)當(dāng)看到:一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行組織績(jī)效管理變革前，要意識(shí)到績(jī)效管理的基本任務(wù)和核心內(nèi)容是,通過(guò)改進(jìn)個(gè)體績(jī)效，進(jìn)而提升組織績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值和目標(biāo)，績(jī)效管理是人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。而現(xiàn)代意義上的“績(jī)效管理”不同于傳統(tǒng)意義上的“績(jī)效考核”：傳統(tǒng)的績(jī)效考核，就像是企業(yè)和員工的“秋后算賬”，干得好的賞，干的差的罰，因而員工往往“談考核而色變”，很多員工都認(rèn)為績(jī)效考核就是單位給他們念的“緊箍咒”，是老板們“變相克扣工資”的工具；而在現(xiàn)代組織績(jī)效管理是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的“閉環(huán)”過(guò)程，從“計(jì)劃的制定”到“過(guò)程的輔導(dǎo)”，再到“考核后反饋”以及“總結(jié)后提升”，整個(gè)流程走下來(lái)，既達(dá)到了提

33、升員工績(jī)效的目的，也實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)，是一個(gè)雙贏循環(huán)。本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)目的：1掌握現(xiàn)代組織績(jī)效管理核心理念和基本要義。2通過(guò)對(duì)生活中現(xiàn)象的觀察和分析，培養(yǎng)思考和解決問(wèn)題的思維方式。3學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作，初步體會(huì)團(tuán)隊(duì)組織績(jī)效管理。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：收集、整理并剪輯影視作品（電視劇、電影等）中能夠反應(yīng)現(xiàn)代組織績(jī)效管理思想和方法的片段，完成以下任務(wù)：1向全班同學(xué)展示所分析的影視作品內(nèi)容（5分鐘以內(nèi)）。2分析該段內(nèi)容中體現(xiàn)的績(jī)效管理思想方法。3結(jié)合本章理論，闡述該段內(nèi)容中可供改進(jìn)方面及其對(duì)你的啟示。本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)組織1根據(jù)教學(xué)班級(jí)規(guī)模，對(duì)學(xué)生進(jìn)行分組，每組4-5人。2組員之間協(xié)商產(chǎn)生小組組長(zhǎng)，并以項(xiàng)目制進(jìn)行小組分工。3每組

34、每位同學(xué)按照分工獨(dú)立完成該組資料收集、整理及分析工作。4組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織研討，并帶領(lǐng)組員以Video片段和PPT文件形式完成資料匯總。5每組推薦一人上講臺(tái)展示，其間師生可以向該組同學(xué)提問(wèn)，教師要引導(dǎo)學(xué)生參與研討，其他各組同學(xué)要提出其優(yōu)缺點(diǎn)。6對(duì)各組發(fā)言做出點(diǎn)評(píng)并給予小組成績(jī)。本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)步驟：1說(shuō)明實(shí)訓(xùn)內(nèi)容，并組織分組。2小組討論任務(wù)分工，各組員完成相應(yīng)的資料收集任務(wù)。3小組討論匯總本組意見(jiàn)，并設(shè)計(jì)制作相關(guān)展示文件。4各組代表發(fā)言，全班互動(dòng)討論。5教師對(duì)各組觀點(diǎn)做出評(píng)價(jià)，并結(jié)合各組展示情況引導(dǎo)學(xué)生深入分析。謝謝大家績(jī)效管理第二章 組織三層次績(jī)效目標(biāo)整合管理基礎(chǔ)平臺(tái)內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要 ：目標(biāo)

35、管理的主旨，就是讓組織成員在干工作時(shí)不要忘了組織本來(lái)是干什么的，它是克服組織障礙、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器。組織層級(jí)績(jī)效貫通整合的目標(biāo)管理，要從明確組織使命著手，并在此導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)下形成戰(zhàn)略愿景和總目標(biāo)，以統(tǒng)攝統(tǒng)領(lǐng)全局、整合組織成員行動(dòng)。實(shí)施目標(biāo)管理，目標(biāo)設(shè)置是核心，目標(biāo)考評(píng)是關(guān)鍵，以目標(biāo)導(dǎo)向推動(dòng)目標(biāo)實(shí)施是基本運(yùn)作模式和動(dòng)力機(jī)制。標(biāo)桿管理是一種將相關(guān)領(lǐng)域“最佳表現(xiàn)”作為自身努力目標(biāo)導(dǎo)向以謀求卓越業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效超越的特殊目標(biāo)管理理念和方法，其實(shí)際成效已得到很多著名組織的廣泛認(rèn)同。學(xué)習(xí)目標(biāo) ：（1）認(rèn)真領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理在現(xiàn)實(shí)組織運(yùn)營(yíng)管理中的精要含義和戰(zhàn)略意義；（2）清楚了解組織領(lǐng)導(dǎo)的特殊使命，懂得如何

36、檢核和確認(rèn)組織使命并基于此設(shè)置總目標(biāo)；（3）熟悉并熟練掌握目標(biāo)管理的基本流程和操作規(guī)范；（4）知曉標(biāo)桿管理與目標(biāo)管理關(guān)系，充分理解其特殊意義、主要類型和操作方法。內(nèi)容框架情景實(shí)例：同樣的路程，不一樣的結(jié)果 某企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)組織過(guò)一項(xiàng)活動(dòng)，讓30名員工參與戶外徒步，將30人分成三組，由培訓(xùn)師分別帶隊(duì)?；顒?dòng)具體內(nèi)容如下：（1）不告訴第一組人去哪兒，也不告訴他們目的地要走多遠(yuǎn)，只讓他們跟著培訓(xùn)師走；（2）告訴第二組人去哪兒，要走多遠(yuǎn)；（3）既告訴第三組人去哪兒和有多遠(yuǎn)，還在沿途每一公里的地方設(shè)置一個(gè)標(biāo)志性路牌，將整段路程劃分為幾個(gè)階段性目標(biāo)，直至達(dá)到終點(diǎn)。 在行走過(guò)程中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，隊(duì)伍剛

37、走了三公里左右，第一組員工馬上就開(kāi)始抱怨且情緒低落；再走一段路程，第二組員工的情緒比活動(dòng)開(kāi)始時(shí)明顯降低，當(dāng)走完路程三分之二時(shí)，已經(jīng)興致全無(wú)，只是在無(wú)精打采地緩慢前進(jìn)；而第三組員工，因每走一段路，便知曉完成目標(biāo)情況，一路上，大家情緒較高，最后，領(lǐng)先其他兩組到達(dá)目的地，第二組次之，第一組最后到達(dá)。同樣的路程，卻得到了不一樣的結(jié)果，其中緣由，引人深思。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)管理意義目標(biāo)設(shè)置準(zhǔn)則目標(biāo)層級(jí)貫通分解目標(biāo)管理哲學(xué)基礎(chǔ)第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)管理意義在實(shí)際組織運(yùn)作中，每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)，其努力必須全都朝著同一方向，其績(jī)效必須互相銜接而形成一個(gè)

38、有機(jī)整體業(yè)績(jī)。但是，在實(shí)際中這種圍繞目標(biāo)的管理工作并不是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，相反，大多數(shù)情況下往往需要組織做出特別的制度安排，管理者與員工都要做出很大努力，才有可能達(dá)成。一個(gè)組織中絕大多數(shù)的管理和專業(yè)技術(shù)人員，關(guān)心的只是職能性或?qū)I(yè)性工作。從事職能性和專業(yè)性的成員要有高度的業(yè)務(wù)技術(shù)技能，這一點(diǎn)是極為重要的。應(yīng)鼓勵(lì)他們努力進(jìn)行“專業(yè)的”人力資源管理，從事“真正科學(xué)”的市場(chǎng)調(diào)查研究，推行“最為現(xiàn)代化”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，或做“最符合科學(xué)邏輯”的工程技術(shù)工作，如此等等。如果說(shuō)對(duì)于組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)，工作思路上的職能性或?qū)I(yè)性傾向只是一種潛在的威脅，那么傳統(tǒng)等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)作規(guī)則上則進(jìn)一步加重了這種危險(xiǎn)。第

39、一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)管理意義同時(shí)，管理操作層面的目標(biāo)偏移或誤導(dǎo)，也可能是由于各不同管理階層在觀點(diǎn)和職能上的差異造成的。就如瞎子摸象，每一管理階層都從不同的角度來(lái)看問(wèn)題。在實(shí)際中，一個(gè)最嚴(yán)重、也是最難駕馭的錯(cuò)誤指引力量，很可能是來(lái)自管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制的致命缺陷。任何一種薪酬激勵(lì)機(jī)制，都直接決定著成員在組織或團(tuán)體中的角色和地位，不僅意味對(duì)成員個(gè)人價(jià)值的承認(rèn)，而且關(guān)系到組織或團(tuán)體的維持和穩(wěn)定，如何在二者間進(jìn)行平衡，這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整和實(shí)踐摸索的問(wèn)題，不可能有一種完全“客觀”、“科學(xué)”的公式。因此，對(duì)于組織長(zhǎng)期可持續(xù)健康發(fā)展來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理具有重要的戰(zhàn)略意義。只有圍繞目標(biāo)做持久的努力，進(jìn)行基于自我

40、控制的目標(biāo)管理，才能克服固有的混亂和錯(cuò)誤指引的傾向。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)設(shè)置準(zhǔn)則首先，目標(biāo)必須從“我們的組織是什么？它將會(huì)是什么？它應(yīng)該是什么？”這樣的問(wèn)題中導(dǎo)出來(lái)。其次，目標(biāo)是組織工作設(shè)計(jì)和安排的基礎(chǔ)，它決定著組織結(jié)構(gòu)、組織必須開(kāi)展的主要活動(dòng)，特別重要的是，有了目標(biāo)就便于安排人們的具體工作。其三，目標(biāo)必須使各種資源和努力能夠集中起來(lái)。最后，在有關(guān)組織“生存”的各個(gè)領(lǐng)域都需要有目標(biāo)。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)層級(jí)貫通分解目標(biāo)設(shè)置應(yīng)始終以組織總目標(biāo)為依據(jù)。目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定各級(jí)人員對(duì)實(shí)現(xiàn)組織在各個(gè)領(lǐng)域總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)份額，對(duì)于那些無(wú)法直接量度貢獻(xiàn)份額的部門和職位，也必須使之對(duì)組織總成果發(fā)揮最

41、大限度的協(xié)同作用，為自己在實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)中做出最大貢獻(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置要統(tǒng)籌兼顧方方面面、彼此貫通相關(guān)環(huán)節(jié)。在一個(gè)目標(biāo)綜合平衡的組織中，人們要么丟開(kāi)其本職工作而全力以赴投入應(yīng)急性的突擊工作，要么消極地對(duì)突擊任務(wù)集體怠工以便做自己的本職工作，二者都是無(wú)效或低效的管理狀態(tài)。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織領(lǐng)導(dǎo)的特殊使命組織使命確認(rèn)組織總目標(biāo)設(shè)置第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織領(lǐng)導(dǎo)的特殊使命德魯克認(rèn)為，企業(yè)家精神是管理任務(wù)中固有的，而企業(yè)家的特殊使命就是“為目前的企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)”。企業(yè)家最重要、最為核心的任務(wù)之一就是，使目前已經(jīng)存在、特別是目前已經(jīng)取得成功的企業(yè)，在未來(lái)繼續(xù)存在并取得成功而能否做到這點(diǎn)，可以說(shuō)是對(duì)組織管理者

42、最嚴(yán)酷而重要的考驗(yàn)。吉姆柯林斯（Jim Gollins）等人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)證研究，也發(fā)現(xiàn)一個(gè)很普遍、帶規(guī)律性的現(xiàn)象就是：企業(yè)家的“魅力”往往與企業(yè)的“卓越”是負(fù)相關(guān)的。工商企業(yè)的情形是如此，其他任何組織也都無(wú)不存在類似的問(wèn)題?？傊?，只有組織中的人超越自我，超越自己生命局限為組織做奉獻(xiàn)，才能保持組織長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。組織領(lǐng)導(dǎo)者的特殊使命就是“為組織創(chuàng)造未來(lái)”，在組織運(yùn)營(yíng)管理中一定要做好自己的角色定位，努力限制自己任何凌駕于組織之上的自私行為。只有組織領(lǐng)導(dǎo)使命清晰，組織當(dāng)家人的行為是可持續(xù)的，組織中其他人才不會(huì)短期行為，這樣才能保證組織績(jī)效管理始終不偏移所標(biāo)定的總目標(biāo)。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織使命確認(rèn)組

43、織“使命”（mission）是指組織為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。確認(rèn)組織使命，就是要回答這樣一個(gè)基本問(wèn)題：“我們的組織為什么而存在？”一般說(shuō)來(lái)，任何組織，包括工商企業(yè)，作為“社會(huì)的器官”，都是為社會(huì)而存在，是為了對(duì)外部做出貢獻(xiàn)，為了供給產(chǎn)品和服務(wù)并滿足組織外部的社會(huì)成員需要，而存在和發(fā)展的。如果從組織所承擔(dān)的“社會(huì)責(zé)任”出發(fā)進(jìn)行檢核，就會(huì)容易地發(fā)現(xiàn)組織為什么而存在的真正原因和意義，從而提煉出指導(dǎo)組織中人們行為的永恒原則，即“核心價(jià)值觀”。根據(jù)核心價(jià)值觀，進(jìn)一步明確：組織現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該永遠(yuǎn)固守并追求卓越的事業(yè)究竟是什么？對(duì)它進(jìn)行清晰陳述和說(shuō)明就形成“經(jīng)營(yíng)宗旨”。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織使

44、命確認(rèn)組織核心價(jià)值觀本質(zhì)上不是由專家根據(jù)邏輯推理“論證”出來(lái)的正確結(jié)論，而是由組織當(dāng)家人在帶領(lǐng)員工奮發(fā)實(shí)踐中，借助理性但更主要的是通過(guò)內(nèi)省自悟出來(lái)的“主觀信念”。它是關(guān)于組織所承擔(dān)“社會(huì)責(zé)任”的深刻認(rèn)識(shí)，關(guān)于組織生命意義的敏銳判斷和凝練概括，是長(zhǎng)期指導(dǎo)和激發(fā)員工待人處事、經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等組織行為的永恒準(zhǔn)則。組織經(jīng)營(yíng)宗旨的確認(rèn)，需要“由外向內(nèi)”思考問(wèn)題。任何組織都是為滿足客戶需要而存在的，因而歸根結(jié)底，組織經(jīng)營(yíng)宗旨就是服務(wù)顧客、為客戶創(chuàng)造價(jià)值。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織使命確認(rèn)關(guān)于組織使命即核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)宗旨的確認(rèn)，也可以借助柯林斯所說(shuō)的“刺猬理念三環(huán)圖”來(lái)進(jìn)行檢核（見(jiàn)圖2-1）。通過(guò)檢核三

45、個(gè)基本績(jī)效問(wèn)題來(lái)進(jìn)行：效率問(wèn)題：我們?cè)谑裁搭I(lǐng)域能成為最優(yōu)秀的？效益問(wèn)題：是什么驅(qū)動(dòng)著我們的經(jīng)濟(jì)引擎？效果問(wèn)題：我們對(duì)什么充滿激情？第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織總目標(biāo)設(shè)置組織總目標(biāo)（overall objectives/ broad objectives），其實(shí)就是在組織使命特別是核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下所要達(dá)到的戰(zhàn)略愿景描述。作為組織總目標(biāo)的戰(zhàn)略愿景描述，是組織使命和核心價(jià)值觀的具體化，就其本身的特點(diǎn)和要求來(lái)說(shuō)，有五個(gè)要點(diǎn)：一要簡(jiǎn)明扼要，能夠一目了然地為人們所理解；二要鼓舞人心，吸引和、凝聚和整合組織所有利益相關(guān)者為之努力；三要準(zhǔn)確明白，具有可驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)和可行性的實(shí)踐基礎(chǔ)；四要抓住關(guān)鍵，聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，突出

46、核心競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；五要相對(duì)穩(wěn)定，具有較大的調(diào)整空間和應(yīng)變彈性。具體目標(biāo)因組織而有所不同，但制定組織總目標(biāo)的基本領(lǐng)域卻大致是一樣的，主要涉及以下八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、物質(zhì)資源目標(biāo)、工作效率目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織總目標(biāo)設(shè)置在組織多元總目標(biāo)體系中，需要進(jìn)行一系列“綜合平衡”：各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)之間要進(jìn)行平衡，而且，主要的社會(huì)性目標(biāo)與必要的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)相要做到平衡，還要在短期需要與長(zhǎng)期利益之間進(jìn)行平衡。這些關(guān)于目標(biāo)間“綜合平衡”方面的決策，絕沒(méi)有一種固定公式可以遵循，它是有風(fēng)險(xiǎn)的、不確定性的但又不能回避的艱難抉擇。此

47、外，還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，目標(biāo)如果不轉(zhuǎn)化成為行動(dòng)，就不是目標(biāo)，而是夢(mèng)想。戰(zhàn)略愿景描述的最終目的，不是為了“求知”，而是為了“行動(dòng)”，為了把組織的力量和資源集中于正確的成果上。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理實(shí)施步驟目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)設(shè)置原則及運(yùn)作模式目標(biāo)管理利弊評(píng)點(diǎn)第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范在術(shù)語(yǔ)上，所謂“目標(biāo)管理”（MBO），完全可以看作是“組織三層次目標(biāo)績(jī)效整合戰(zhàn)略管理”的簡(jiǎn)稱。其基本流程和操作規(guī)范，概括地說(shuō)就是：在組織使命指導(dǎo)下設(shè)置總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)按照三個(gè)基本組織層次逐步分解、逐層下達(dá)，并在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和控制，一個(gè)工作周期完成后按照既定目標(biāo)檢查實(shí)施結(jié)果，最后經(jīng)過(guò)績(jī)效反饋、評(píng)價(jià)總結(jié)

48、，進(jìn)一步制定下期新目標(biāo)，如此周而復(fù)始、連續(xù)不斷，形成一種無(wú)限滾動(dòng)、螺旋上升的目標(biāo)導(dǎo)向型績(jī)效整合管理系統(tǒng)。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理實(shí)施步驟第1步：目標(biāo)管理導(dǎo)入。第2步：逐層逐級(jí)貫通設(shè)置目標(biāo)。第3步：執(zhí)行并跟蹤監(jiān)控目標(biāo)。第4步：考核評(píng)估目標(biāo)實(shí)施情況。第5步：總結(jié)反饋改進(jìn)。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)分解過(guò)程設(shè)置和分解目標(biāo)是目標(biāo)管理的核心內(nèi)容。目標(biāo)設(shè)置和分解，要按照“組織目標(biāo)-團(tuán)隊(duì)目標(biāo)-個(gè)人目標(biāo)”三個(gè)基本層次，逐層逐級(jí)分解，上下貫通聯(lián)動(dòng)，統(tǒng)籌兼顧考慮，綜合平衡確定。首先，以組織使命為導(dǎo)向確定組織總目標(biāo)。其次，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造目標(biāo)傳承基架。最后，將組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具體落實(shí)到個(gè)人

49、崗位職責(zé)上。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)設(shè)置原則及運(yùn)作模式一般來(lái)說(shuō)，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該遵循所謂“明智”（SMART）原則。S，即具體性（specific results）。這個(gè)原則要求所設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)在含義應(yīng)具體明確，要有關(guān)于工作主體、客體、范圍、職權(quán)、職責(zé)和職務(wù)方面的具體要求，不能含糊其辭。M，即可度量性（measurable）。所設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)該包括相應(yīng)的定性標(biāo)準(zhǔn)或定量額度，包括所要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間及費(fèi)用等方面的要求。A，即可接受性或可實(shí)現(xiàn)性（accepted/attainable/achievable）?？?jī)效管理要實(shí)事求是，目標(biāo)設(shè)置要符合實(shí)際，目標(biāo)狀態(tài)可以具有一定挑戰(zhàn)性的平均先進(jìn)水平

50、，但必須是通過(guò)積極努力可以達(dá)成。R，即關(guān)聯(lián)性或現(xiàn)實(shí)性（relevant/realistic）。目標(biāo)設(shè)置要與當(dāng)事人的工作努力行為緊密相關(guān)，是他們可以通過(guò)主觀努力控制的，對(duì)于不可抗力的績(jī)效狀態(tài)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)是沒(méi)有意義的。T，即時(shí)效性（time-bound/ time-related）。目標(biāo)管理是以特定時(shí)段員工的工作行為和績(jī)效狀態(tài)為調(diào)控對(duì)象的，因此目標(biāo)從來(lái)就是有時(shí)限的，沒(méi)有時(shí)間限制或時(shí)效性不明確的績(jī)效目標(biāo)是沒(méi)有實(shí)際意義的。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)設(shè)置原則及運(yùn)作模式在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，要特別強(qiáng)調(diào)當(dāng)事人的群體互動(dòng)性、民主協(xié)商性和平等契約性，那種單向命令性、自上而下分解性和被動(dòng)執(zhí)行性的目標(biāo)設(shè)置程序，其本身就是

51、與目標(biāo)管理思想方法相背離的。其基本運(yùn)作模式有三：模式1：自上而下細(xì)分解，即要從各層級(jí)目標(biāo)的設(shè)置一定要始終圍繞組織總目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，從總目標(biāo)出發(fā)層層分解確定部門/團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)。模式2：自下而上講民主，即目標(biāo)設(shè)置一定要強(qiáng)調(diào)作為執(zhí)行主體的部署和員工的自主性，使他們能夠在自我控制基礎(chǔ)上保持和發(fā)揮主體創(chuàng)造力。模式3：上下結(jié)合要貫通，即在目標(biāo)設(shè)置和分解過(guò)程中，可以采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流、反復(fù)溝通。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理利弊評(píng)點(diǎn)目標(biāo)管理的獨(dú)特之處在于：目標(biāo)管理具有廣泛的適用性，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、工作流程和職責(zé)分工體系，有機(jī)整合和協(xié)同各層級(jí)績(jī)效管理工作；管理者的

52、著眼點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，不是工作行為而是工作成果，是員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個(gè)人貢獻(xiàn)大小，這就極大地調(diào)動(dòng)了員工的自主創(chuàng)造性；由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估時(shí)，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)，使之積極配合、主動(dòng)參與，把自己與組織的命運(yùn)緊密相連，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績(jī)效水平；將人們關(guān)注的績(jī)效考評(píng)焦點(diǎn)放置于扎實(shí)穩(wěn)健的組織目標(biāo)管理基礎(chǔ)平臺(tái)之上，從而保證了績(jī)效考評(píng)工作的穩(wěn)定性、公平性、規(guī)范性和有效性；由于把績(jī)效評(píng)估寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評(píng)估與事前的計(jì)劃控制相結(jié)合，使績(jī)效評(píng)估更具有動(dòng)態(tài)管理的功能和效果。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理利弊評(píng)點(diǎn)但是，目標(biāo)管理也存在其明顯

53、的局限性：由于目標(biāo)的制定是因部門、因人而異的，所以，利用此法進(jìn)行評(píng)估不易于在員工、部門之間進(jìn)行橫向比較；在實(shí)際當(dāng)中，不是所有工作都可以實(shí)現(xiàn)設(shè)置明確目標(biāo)的，而且，即使有必要或可以設(shè)置目標(biāo)，要真正按照所謂SMART原則確定目標(biāo)，往往也是一件很困難的事情；目標(biāo)設(shè)置和商定需要有相應(yīng)的民主互動(dòng)機(jī)制，而且往往需要很大溝通成本，充分的時(shí)間和精力，這在實(shí)際操作中往往有很大難度；目標(biāo)設(shè)置往往難以兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)際運(yùn)行結(jié)果時(shí)常傾向于短期、可量化的硬目標(biāo)，而關(guān)于長(zhǎng)期、不可量化的軟目標(biāo)很容易被排擠；由于外部環(huán)境因素和所謂“棘輪效應(yīng)”的影響，時(shí)常造成“鞭打快?！钡臓顩r，也會(huì)使目標(biāo)管理法的實(shí)施效果大打折扣。第四節(jié) 標(biāo)桿管

54、理精要意義標(biāo)桿管理由來(lái)標(biāo)桿管理意義基本標(biāo)桿錨定標(biāo)桿管理流程第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理由來(lái)20世紀(jì)80年代以來(lái)，在西方管理界興起一種新型目標(biāo)績(jī)效管理理念和方法，叫做“標(biāo)桿管理”（benchmarking management）。這是一種將相關(guān)領(lǐng)域“最佳表現(xiàn)”作為自身努力目標(biāo)導(dǎo)向以謀求卓越業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效超越的特殊目標(biāo)管理理念和方法，其實(shí)際運(yùn)用成效已得到很多著名組織的廣泛認(rèn)同。關(guān)于“標(biāo)桿管理”的思想源頭，可能直接來(lái)源于波特（M.Porter）于20世紀(jì)70年代末提出的“競(jìng)爭(zhēng)論”， Porter,M. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard

55、Business Review, March-April 1979.以及主要基于日本企業(yè)管理實(shí)踐提出來(lái)的“全面質(zhì)量管理”（TQM）、“精益生產(chǎn)”（Kaizen，或譯作“持續(xù)改進(jìn)”）等一系列管理理論和方法，但最直接、最重要的契機(jī)或動(dòng)因，還是導(dǎo)源于現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和趕超需要。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理意義所謂“標(biāo)桿”（benchmarking），通俗地說(shuō)，就是學(xué)習(xí)的榜樣、努力的基準(zhǔn)。因此，“標(biāo)桿管理”的實(shí)質(zhì)意義就是指：以業(yè)內(nèi)最佳業(yè)績(jī)創(chuàng)造者、最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力或最優(yōu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)為努力目標(biāo)，將之與自己現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行比較分析，找出差距及其原因，通過(guò)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新趕上乃至超越之。標(biāo)桿管理以“最佳經(jīng)驗(yàn)”

56、為核心內(nèi)容和努力方向，以客觀準(zhǔn)確的基準(zhǔn)度量數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)管理具有更強(qiáng)勁的績(jī)效提升功能和動(dòng)力激勵(lì)效應(yīng)。它是一種直接面向?qū)嵺`、放眼外部世界的管理思想方法，是一種著眼于自身流程再造、挖潛改造、重新塑造的系統(tǒng)優(yōu)化方法，更是一種更加主動(dòng)地學(xué)習(xí)先進(jìn)、趕超先進(jìn)、追求卓越的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。更具有廣泛而深刻意義的是，通過(guò)推廣實(shí)施標(biāo)桿管理法，可以在組織內(nèi)部造成一種不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)的內(nèi)驅(qū)力和管理機(jī)制，推進(jìn)組織變革，大大提高整個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的應(yīng)變能力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義基本標(biāo)桿錨定標(biāo)桿管理的關(guān)鍵是如何選擇和錨定“標(biāo)桿”目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，有三種基本標(biāo)桿類型：一是組織內(nèi)部?jī)?yōu)秀部門/團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，二是組織外

57、部同行中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀組織，三是其他行業(yè)和組織所有最佳流程或先進(jìn)做法。在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們有“大同小異”的劃分，例如，雷布夫利德（Liebfried, K.，1994）等人將標(biāo)桿進(jìn)一步劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、職能標(biāo)桿和流程標(biāo)桿等四大類，競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿和職能標(biāo)桿分別是指行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者，流程杠桿是不考慮行業(yè)差異而將目標(biāo)盯在所有最佳表現(xiàn)者。還有的將標(biāo)桿劃分為操作性標(biāo)桿、戰(zhàn)略性標(biāo)桿和全球性標(biāo)桿等，操作性標(biāo)桿關(guān)注于組織內(nèi)部某個(gè)環(huán)節(jié)、領(lǐng)域或整體的最佳狀態(tài)，戰(zhàn)略性標(biāo)桿關(guān)注組織戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持和提升，全球性標(biāo)桿是在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)尋找最優(yōu)目標(biāo)。可見(jiàn)，其含義與我們上述情況沒(méi)有太大差異，只是角度和叫法有

58、所不同。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理流程第1步：尋找差距，錨定標(biāo)桿。第2步：收集數(shù)據(jù)，比較分析。第3步：采取行動(dòng)，超越標(biāo)桿。第4步：反饋總結(jié)，再接再厲。本章小結(jié)目標(biāo)管理的主旨，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓組織成員在干工作時(shí)不要忘了組織本來(lái)是干什么的，它是克服組織障礙、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器。目標(biāo)源于組織的基本戰(zhàn)略任務(wù)，是工作、工作安排和工作成就的動(dòng)力及衡量基準(zhǔn)，必須使各種資源和努力能夠集中起來(lái)，要涵蓋有關(guān)組織“生存”的各個(gè)領(lǐng)域。目標(biāo)設(shè)置要在組織層次上貫通分解，要始終以組織總體目標(biāo)為依據(jù)，要統(tǒng)籌兼顧方方面面、彼此貫通相關(guān)環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)就在于，它使得每位管理人員和普通員工都能積極自主地控制自

59、己的工作成就。基于自我控制的目標(biāo)管理是一種“管理哲學(xué)”，一種讓員工在“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”意義上獲得工作成就的普適性民主管理理念。組織層級(jí)績(jī)效貫通整合的目標(biāo)管理，要從明確組織使命著手，并在此導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)下形成戰(zhàn)略愿景和總目標(biāo)，以統(tǒng)攝統(tǒng)領(lǐng)全局、整合組織相關(guān)績(jī)效管理行動(dòng)。組織領(lǐng)導(dǎo)者的特殊使命就是“為組織創(chuàng)造未來(lái)”，而組織使命則是指組織為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，也就是基于核心價(jià)值觀的組織經(jīng)營(yíng)宗旨。組織使命的確認(rèn)，可以借助“刺猬理念三環(huán)圖”來(lái)檢核和探尋。組織總目標(biāo)，其實(shí)就是在組織使命特別是核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下所要達(dá)到的戰(zhàn)略愿景。組織總目標(biāo)不是單一的而是多元的，在各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)，而且要注意

60、做好“綜合平衡”本章小結(jié)實(shí)施目標(biāo)管理，目標(biāo)設(shè)置是核心，目標(biāo)考評(píng)是關(guān)鍵，以目標(biāo)導(dǎo)向推動(dòng)目標(biāo)實(shí)施是基本運(yùn)作模式和動(dòng)力機(jī)制。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為基本依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其員工、部門/團(tuán)隊(duì)和組織三層次績(jī)效成果，進(jìn)行層層檢查監(jiān)控、動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)和不斷反饋改進(jìn)。目標(biāo)設(shè)置要遵循SMART原則，注意上下貫通聯(lián)動(dòng)，按照“自上而下、自下而上，上下結(jié)合”的模式，在員工、主管和高層之間進(jìn)行雙向反復(fù)溝通，通過(guò)充分的民主協(xié)商達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議。目標(biāo)管理是現(xiàn)代組織三層次目標(biāo)績(jī)效整合戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)平臺(tái)，當(dāng)然，在實(shí)際操作層面應(yīng)用時(shí)，既要看到它的正面效應(yīng)和特殊優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)格外注意其特定局限條件